Выбор ниши рынка

Как определить нишу рынка? Чтобы правильно выбрать нишу рынка для вашего предприятия, следует, прежде всего, попытаться найти практическое применение вашим собственным способностям, знаниям, квалификации на рынке. Многие успешно работающие в нишах рынка компании своими достижениями обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый продукт, а тому, что оно внедряло и продвигало на рынке те же изделия или услуги, что и другие фирмы, но совершенно иным образом. Сегодня глубокая специализация требуется не только в технологии производства, но и в методах работы с потребителями. Поэтому одним из способов определения ниши рынка является нововведение в области реализации своих изделий и услуг.

Опыт высокоразвитых стран подтверждает это. В обследовании, проведенном журналом «Неу and Associates, Inc.», в частности, отмечается, что к числу успешно функционирующих можно отнести только 55% мелких и средних фирм в США. При этом наиболее важной составляющей их успеха является умение торговать. Значение этого фактора куда больше, чем умение производить или качество самих изделий и услуг. В конце 1980-х гг. в 41% преуспевающих малых фирм руководство считало, что хорошее и изобретательное обслуживание потребителей — вещь более важная, чем самая совершенная технология. Не овладев умением торговать, обслуживать потребителей, любая компания обречена на неудачу в своих поисках ниши рынка[1]. Все эти соображения применимы по отношению к малому бизнесу в любой стране мира, и Россия здесь не исключение. Но помимо активной инновационной деятельности по части продвижения и реализации своей продукции на рынке требуется еще способность нестандартно мыслить, изрядное воображение и широта взгляда на сферу хозяйственной деятельности своего предприятия.

Часто этому может способствовать, например, просто свежий взгляд на вещи, мнение эксперта в смежной области знаний о том, как можно организовать дело в том или ином бизнесе. Так, Л. Вуд, основатель американской фирмы «Garden Way», специализирующейся на выпуске садового инвентаря и предоставлении различных услуг владельцам земельных участков, обладал хорошими знаниями в области математического анализа и охраны авторских прав. Их он и применил в своем бизнесе по обслуживанию садоводов.

А. В. Тимохов, руководитель московской фирмы «Высшие компьютерные курсы бизнеса», кандидат физико-математических наук, по образованию математик, в период радикальных экономических реформ в Российской Федерации переквалифицировался в аудитора. Сочетание этих двух областей знаний позволило ему создать деловую компьютерную игру «Бизнес-курс», тренажер по деловому и финансовому планированию, аналог тех, что применяются в лучших школах бизнеса за рубежом. Сегодня «Бизнес-курс», полностью адаптированный к нашим условиям и специфике хозяйственной деятельности, признан лучшей деловой компьютерной игрой в Российской Федерации.

Для коммерческого успеха недостаточно просто найти нужное сочетание достижений науки и техники, знаний и услуг с нововведениями в области продвижения продукта, необходимо разработать такую технологию практического применения данного набора изделий и услуг, которая сделает последний нужным и полезным для потребителей в данный момент времени. Такого рода ситуация часто возникает в результате действий государственных органов власти.

Стоило властям Москвы принять решение о принудительной эвакуации индивидуальных транспортных средств с некоторых улиц города, как сразу же возникшую нишу рынка заполнили тесно связанные с чиновниками мэрии и го- савтоинспскции фирмы-помощники. Но есть варианты, продиктованные и объективными обстоятельствами. Например, троекратное увеличение автопарка в г. Москве в течение 1990-х гг. обусловило появление ниши рынка, связанной с обслуживанием тех, кто нуждается в быстром прохождении водительской медкомиссии и получении соответствующих справок. Естественно, что такой бизнес находится в тесной зависимости от государственных органов.

Процесс определения ниши рынка часто напоминает поиск свободного пространства, рыночного вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, ниши рынка — это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей с не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами и методами их удовлетворения. Задачей маркетинга как раз и является определение места и способа решения имеющихся у потребителей проблем. Сегодня в любой экономике ниши возникают даже в традиционных отраслях, на давно поделенных рынках.

Что помогает найти нишу рынка:

  • • убежденность руководства компании в том, что умение торговать и качество обслуживания потребителей имеют большее значение в их бизнесе, чем технология и производство;
  • • умение руководства нестандартно мыслить применительно к собственному бизнесу;
  • • способность применить свои основные знания и квалификацию в новом бизнесе; своевременное приглашение консультанта или эксперта из смежной области знаний или бизнеса для обсуждения стратегии маркетинга фирмы;
  • • разработка технологии быстрого удовлетворения вновь возникающих нужд и запросов потребителей или реагирования на изменения структуры потребительских предпочтений, в том числе на традиционных рынках;
  • • организация выпуска изделий или оказание услуг исключительно высокого качества, вызывающие восторг у потребителей или позволяющие удовлетворять самые неожиданные их запросы и предпочтения;
  • • поиск сегментов рынка, где временно ослабевает конкуренция.

Исключительно высокое качество изделий и услуг чаще всего является

одним из важнейших условий для успешного внедрения и работы в нише рынка. Опыт высокоразвитых стран показывает, что руководство каждой компании, оперирующей в нише рынка, убеждено, что качество их изделий или услуг является наивысшим в отрасли или на рынке. Работники этих фирм испытывают чувство подлинной гордости за качество продукции, в производстве и реализации которых они принимают участие. Потребители и заказчики фирмы также ощущают большую ценность приобретаемой продукции.

Московская фирма «У папы Карло» наладила выпуск межкомнатных арок, по аналогии с продукцией известных западных фирм, уже присутствующих на столичном рынке ремонта квартир. От аналогов финско-германского производства их отличает то, что наружное покрытие сделано из натурального шпона и багета, а не пластика или ламината. Тщательная заделка стыков, высокие квалификация столяров и качество применяемых материалов обеспечили исключительно высокое качество готовой продукции. В результате сделанную из ДСП конструкцию после установки невозможно отличить от арок из гнутого дерева (стоимость которых в 5—10 раз выше). Число заказов на подобного рода изделия резко возрастало на протяжении первой половины 1998 г. даже при отсутствии какой-либо рекламы.

Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, условий ведения бизнеса и действий конкурентов, увидеть уже сегодня то, что станет ясным для всех только завтра, приложить свои, пока еще не востребованные знания и опыт в новой сфере — вот характерные черты тех предприятий и фирм, которые ориентируются на ниши рынка.

Финансовые аспекты работы на нишу рынка. Не всегда можно успешно работать в нише рынка, будучи первооткрывателем в какой-то сфере бизнеса. Известный американский предприниматель Л. Вуд, например, не устает повторять, что лучше купить бизнес (предприятие или фирму), чем начинать все заново. Ему вторит Л. Бэйкланд, основатель американской компании «Bakelite», который подчеркивает, что не следует быть пионером, это не окупается. Пусть пионером будет кто-либо другой, а уж затем, когда будет видно, что к чему, можно в более крупных масштабах повторить то же самое.

Ориентация на нишу рынка непосредственно связана с эффективностью производства, поскольку позволяет снизить непроизводительные затраты, в том числе на бессмысленной рекламе, транспортных издержках и т.п. Однако поиск ниши рынка не ограничивается только собственно анализом рынка. Современному маркетингу требуется еще и соответствующая организация дела. Необходимы еще люди, которые смогли бы наладить столь узкоспециализированную хозяйственную деятельность, нужны предприимчивость, изощренность коммерческого ума, своего рода дар предвидения изменений ситуации на рынке, способность идти на риск, другие связанные с этим черты. Это обстоятельство сыграло немалую роль в развитии так называемого интрапренерства, формирования внутрифирменного пред- п р и н и мател ьства.

Однако проблема состоит в том, что крупные корпорации на этом поприще, как правило, терпели неудачу. Попытки включить в свой состав или выделить мелкие быстрорастущие фирмы, вступали в неразрешимое противоречие с организационной культурой крупного бизнеса. В итоге первоначально пропитанные предпринимательским духом, ориентированные на ниши рынка, гибкие и мобильные мелкие компании, становясь частью крупных, ведущих американских корпораций, начинали утрачивать свою конкурентоспособность и нередко превращались из самобытных и привлекательных для потребителей предприятий в стандартные цеха или производственные линии промышленных гигантов.

Еще более плачевными оказываются результаты, когда компания берется нс за свое дело, нс связанное с профилем основной ее хозяйственной деятельности. Например, компания «Gevalia», производящая шведский кофе, и еще одна фирма пищевой промышленности «Thomas Garraway», попытались заняться предоставлением консультативных и посреднических услуг в области рекламы и маркетинга и функционировать на манер мелких предпринимательских предприятий в рамках крупной корпорации с оборотом в 9 млрд долл., принадлежащей к тому же в свою очередь такому гиганту, как «Philip Morris», имеющему объем продаж в 25 млрд долл. Но обе эти компании понятия нс имели о том, как организован и управляется мелкий предпринимательский бизнес. И несмотря на искренние усилия в этой области их потребители скоро поняли, что эти две, средние по размерам компании вовсе не являются специалистами в области маркетинга и делового консультирования. Они поняли, что имеют в данном случае дело с одним из отделов штаб-квартиры крупной корпорации и все деловое консультирование состоит здесь лишь в предоставлении информации, заложенной в два их компьютера. В результате этот консультационный центр давал информацию, которую просто нельзя было использовать в бизнесе: поставки были безадресными, замена одних видов продукции на другие постоянно задерживалась, уровень обслуживания клиентов был чрезвычайно низким. Подобный подход к определению ниши рынка продемонстрировал свою полную несостоятельность.

Крупные корпорации, пытаясь найти нишу рынка часто упускают из вида еще одно обстоятельство. Они не понимают, что при создании специальных подразделений по поиску ниши рынка в той или иной области общие расходы по финансированию этой деятельности могут намного превысить объемы продаж, которые можно получить за счет этой ниши. Иными словами, ниша рынка может оказаться слишком мала, чтобы компенсировать корпорации расходы по ее обнаружению. Корпорации с оборотом в 1 млрд долл, вряд ли стоит всерьез изучать возможность выхода на рынок или на обслуживание группы потребителей, где совокупный объем продаж в принципе не может превысить 1 млн долл. Это очень важное обстоятельство. Компания должна оперировать не только в той сфере бизнеса, которая более или менее отвечает ее основному профилю, но и на рынке определенной емкости, где она сможет получить достаточную экономию на масштабе производства, исходя из размеров своего бизнеса.

Так, корпорация «Times», имевшая уже в 1960-е гг. объем продаж намного больше 1 млрд долл., приобрела в конце 1960-х гг. компанию «Haverhills», специализирующуюся на торговле товарами особого рода с оборотом в 1 млн долл. Корпорация «Times» бросила на укрепление руководства «Haverhills» одного из самых ярких и молодых менеджеров Д. Леви, с предписанием — увеличить объем продаж до 10 млн долл, в год. Завершилась эта затея убытками в несколько миллионов долларов. «Haverhills», основанная предпринимателем Д. Джофе, в сущности уже покрыла всю пишу рынка, на которую изначально была ориентирована деятельность этого предприятия.

Сам Д. Джофе сорвал куш, продав свое детище «Times». Но попытки последней расширить рынок и увеличить масштабы хозяйственной деятельности «Haverhills» привели к банкротству этой фирмы спустя пять лет. Д. Джофе, все это время наблюдавший за поведением своего детища при новых родителях, перекупил это предприятие обратно, сократил объемы операций и снова сделал из нее небольшое высокорентабельное дело, ориентированное строго на ту нишу рынка, для которой оно и было предназначено с самого начала.

Вывод из этого эксперимента совершенно ясен: не пытайтесь расширить нишу рынка (не новый рынок, а именно нишу традиционного, существующего рынка) больше, нежели сама ниша.

«Celestial Seasonings» — компания по производству чая, основанная М. Сигелем в г. Боулдере (штат Колорадо), как представляется, потеряла все свои сравнительные преимущества, когда ее приобрел такой гигант, как корпорация «Kraft». После четырех лет неимоверных усилий «Kraft», успешно функционирующая в молочной промышленности, вынуждена была продать чужеродное дитя, пока оно еще нс пришло в полный упадок при новом руководстве. По заявлению президента группы отделений бакалейной промышленности корпорации «Kraft» Э. Штробеля, «Kraft» решил вообще ликвидировать у себя производство напитков — шаг, надо сказать, разумный и дальновидный. Купил «Celestial» другой пищевой гигант — корпорация «Lipton», всемирно известная среди прочего и своим чаем. Однако сама «Celestial» стала здесь не более чем одной из продуктовых линий, выпускающих традиционную продукцию «Lipton».

Отличие быстрорастущих компаний, оперирующих в нише рынка, от крупных корпораций, диверсифицирующих свое производство в новую отрасль, состоит в том, что они гораздо быстрее избавляются от нерентабельных или неперспективных производств и видов деятельности, от непроизводительных расходов и других негативных для конкурентоспособности предприятия факторов. С. Брандт, описывая компанию, которая стремится поощрять предпринимательство внутри сложившейся хозяйственной и организационной структуры, рекомендует расширять рентабельное производство, только добиваясь одновременно сбалансированности между различными видами хозяйственной деятельности фирмы, т.е. «выравнивая» их относительно друг друга и не теряя при этом концентрации на ключевых направлениях.

Страховая компания «National Title» (г. Хьюстон, штат Техас) своим ростом обязана постоянной ориентации на узкий и прибыльный рынок. Президент компании С. Валлоне рассказывает, что после того как анализ рынка недвижимости показал, что развитие страхового бизнеса, вероятнее всего, будет связано с коммерческими зданиями и жилыми домами высшего разряда, компания решила ограничить сферу своей деятельности только этими двумя направлениями. Это противоречило сложившейся практике и стереотипам в ведении страхового бизнеса. «Таким образом, обслуживая только местную элиту, мы и сумели превзойти наших конкурентов», — рассказывал С. Валлоне.

Точно гак же поступила и компания «Computerized Lodging Systems» (г. Лонг Бич, штат Калифорния), продающая программное обеспечение для ЭВМ. Рассказывает ее президент Д. Бсркус: «Мы создали очень мощный и многоцелевой пакет программ для очень узкого сегмента рынка (для отелей) и целиком сосредоточились на этом рынке. Три года спустя нас “вдруг, неожиданно” обнаружили сразу несколько систем отелей. Казалось, что мы только сидели и ждали, пока более слабые игроки перебьют друг друга и уйдут с поля. Мы оказались в нужном месте, в нужное время, сохранив наши деньги, и прыгнули в окно, как только оно раскрылось». Основанная в 1975 г. компания Д. Беркуса увеличила свои объемы продаж с 328 тыс. до 4,9 млн долл, за 1980—1984 гг.

Ниже приведен примерный план действий по поиску ниши рынка.

  • 1. Определите, какой подход к поиску ниши рынка наиболее соответствует сравнительным конкурентным преимуществам вашего предприятия или фирмы:
    • • целенаправленный маркетинг;
    • • поиск вертикальной ниши рынка;
    • • поиск горизонтальной ниши рынка;
    • • «кустовой» («пучковый») маркетинг;
    • • другой (не указанный выше)?
  • 2. Какие уникальные знания, навыки, квалификации и т.п. имеете вы или ваше предприятие? Каким образом их можно применить в рамках выбранного подхода к поиску ниши рынка?
  • 3. Какие изменения условий бизнеса произошли в регионе сбыта ваших изделий или услуг, в предполагаемом регионе сбыта для вашего нового бизнеса:
    • • в общегражданском законодательстве;
    • • в действиях местных органов власти;
    • • в действиях фирм, доминирующих на рынке;
    • • другие изменения (не указанные выше)?

Ослабили ли эти изменения конкуренцию в каком-то виде бизнеса?

  • 4. Каким образом эти изменения отразились на потенциальных потребителях?
  • 5. Определите потенциальную емкость в выбранной нише рынка. Сопоставьте ее с точкой безубыточности вашего бизнеса.

  • [1] Storey М. Inside American Fastest Growing Companies. P. 177.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >