Методика проектирования систем управления организациями

Понятие «организационно-управленческая система» объединяет две важные категории, характеризующие любое производство или организацию. Если «организация» предполагает форму объединения людей для совместной деятельности в рамках определенной структуры1, то «управление» является универсальным атрибутом любой организации, которое состоит в целенаправленном воздействии на систему с целью ее перевода в новое качественное состояние на основе присущих этой системе объективных закономерностей. Эти две категории всегда дополняют друг друга. Организация является одной из функций управления, а без целенаправленного управления не может функционировать ни одна организационная структура. Поэтому проектирование организационно-управленческой системы является определяющим этапом в создании, функционировании и развитии любого социально-экономического объекта с каналами внутреннего взаимодействия, согласованием функций, соподчинением отдельных частей и формированием некоего единого целого.

Проблема проектирования организационно-управленческой системы производства или учреждения актуальна в условиях постоянного изменения факторов внешней среды, которые требуют адекватных изменений внутри самой системы. Эти проблемы становятся особенно актуальными в процессе перехода предприятия на инновационные технологии. Процесс проектирования в данном случае связан с «поиском компромисса между целостностью представления сложного объекта и детализацией описания его компонентов в процессе разработки и реализации проекта»[1] [2].

Решение о проектировании организационно-управленческой системы принимается только тогда, когда действующая система становится неэффективной или не отвечает требованиям и потребностям надсистемы (например, состоянию экономики или технологии управления производством). В ходе проектирования ставится задача создавать такие системы, которые бы не только наиболее полно отражали цели и задачи организации, но и наилучшим образом позволяли организовать взаимодействие с внешней средой, продуктивно направлять усилия работников на инновационную деятельность и, таким образом, удовлетворять потребности общества.

Процесс проектирования организационно-управленческой системы включает создание моделей организационной и управленческой структур, объединенных многоуровневой методикой проектирования. Исследователь В. Н. Волкова выделяет пять основных уровней (этапов) проектирования: теоретико-методологический, или концептуальный; научно-исследовательский; проектный; инженерно-конструкторский; технологический; реализации.

На концептуальном (первом) этапе (уровне) применения методики создается концептуальная модель описания системы, которая включает все факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование и управление предприятием (организацией), цели функционирования и принципы управления. Результатом концептуального моделирования является:

  • • разработка принципов формирования и анализа целей и функций системы управления;
  • • выбор подходов и разработка принципов формирования и анализа вариантов организационной структуры и системы управления;
  • • разработка принципов создания системы нормативно-методического обеспечения управления (СНМОУ).

Кроме того, на данном этапе формулируются цели проектирования, определяются задачи и требования к проекту, его ресурсное обеспечение — иными словами, разрабатывается технико-экономическое обоснование проекта.

На втором этапе проводится научно-исследовательская работа, в рамках которой разрабатываются модели анализа факторов окружающей среды и рынка, методика формирования и оценки структуры целей и функций управления, методики формирования и анализа вариантов организационных структур, методики создания и усовершенствования СНМОУ и др.

На третьем этапе осуществляются опытно-конструкторские разработки (ОКР), в рамках которых создается ряд программных разработок, позволяющих автоматизировать полностью или частично процедуры управления.

На четвертом этапе происходит технологическая реализация информационных технологий, обеспечивающих процедуры анализа и моделирования организационных структур (автоматизированные системы управления (АСУ), автоматизированная система управления предприятием (АСУПТ), автоматизированная система нормативно-методического обеспечения управления (АСНМОУ) и г.п.).

На пятом этапе происходит материальное воплощение и начинается эксплуатация информационных систем управления; на этом этапе разрабатываются методики и рекомендации для пользователей.

Следует отметить, что описанная выше методика является базовой для проектирования информационных систем управления реальными объектами на основе системного анализа. Однако на практике не все этапы могут быть включены в процесс проектирования социально-экономических систем. Например, при проектировании организационно-управленческих систем выделяют три логических этапа: аналитический (изучение требований к проектированию новой системы), проектный (собственно моделирование системы с заданными параметрами) и оценка эффективности внедрения проекта (организационных и управленческих решений).

На аналитическом этапе анализируются организационно-управленческие структуры; определяется, в какой мере действующая структура отвечает предъявляемым к ней требованиям, т.е. является ли рассматриваемая структура рациональной согласно установленным критериям, характеризующим ее качество. Можно выделить следующие организационно-управленческие критерии: тип управления (централизованный или децентрализованный); виды функциональных связей между подразделениями (линейные, нелинейные); набор функций управления; характер технического и технологического обеспечения производства продуктов деятельности и т.п. Результатом такого анализа является выявление противоречий (или несоответствий) в деятельности организации. Такими несоответствиями могут оказаться: неадекватно большой управленческий аппарат, параллелизм в работе подразделений, нарушения взаимосвязей между подразделениями, отсутствие учета изменений, происходящих во внешней среде, и т.п.

На этапе проектирования организационных структур управления разрабатываются решения о реструктуризации, реформировании или создании новой системы в соответствии с целями проекта, который может осуществляться с использованием разных методов. Например:

  • метод аналогий опирается на прошлый опыт проектирования управленческих структур в аналогичных организациях;
  • экспертно-аналитический метод позволяет проектировать на основе предложений экспертов. Степень участия экспертов может варьировать от полного участия в проекте до оценки (экспертизы) существующих структур;
  • метод структурирования целей позволяет разрабатывать систему целей компании с последующим ее внедрением в соответствии с разрабатываемой структурой;
  • моделирование применяется для создания организационных и функциональных моделей управления. Основой оценки таких моделей является критерий рациональности управленческих решений. Моделирование основано на математических, графических, информационных средствах описания организационной структуры, в рамках которой осуществляется распределение функций, полномочий и ответственности каждого элемента (подразделения) структуры.

Если проектирование организационной структуры управления осуществляется впервые, то следует учитывать следующие принципы: оптимальность структуры управления, надежность и эффективность процесса управления, гибкость, адаптивность и устойчивость к изменениям внешней среды. Следует отметить, что на различных предприятиях с учетом специфики их деятельности могут использоваться другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

На этапе оценки эффективности внедрения организационно-управленческого проекта или решения дается оценка результатов (эффектов) его реализации на основе критериев достижения поставленных целей (организационных, социальных, экономических). Например, организационная эффективность решений (проекта) рассматривается как результат достижения целей с меньшим объемом трудозатрат и времени. Социальная эффективность решения (проекта) — достижение всех социальных целей при наименьших финансовых затратах. Экономическая эффективность — всегда соотношение результата(-ов) к затратам на разработку или реализацию проекта.

Чаще всего оценку проекта изменения организационно-управленческой структуры осуществляют комплексно: но конечным результатам производственной деятельности, динамике уровня прибыли, качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), эффективности вложений (отдача на капитал), повышению скорости оборота капитала и другим параметрам хозяйственной деятельности.

На практике для оценки эффективности управленческих решений могут применяться следующие критерии:

  • • целевой — оценка но степени достижения поставленных целей;
  • • ресурсный — оценка эффективности управления ресурсами, т.е. результат сравнивают с затратами;
  • • эффективности — оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени;
  • • конкурентоспособности — оценка способности производить продукцию, отвечающую требованиям конкурентного рынка, запросам потребителей;
  • • комплексный — так или иначе сочетающий все предыдущие.

Эффективность управления — специфическая категория, отражающая

уровень и динамику развития системы управления, качественную и количественную стороны этого процесса. Методика проектирования организационных структур управления сводится к выработке мероприятий и рекомендаций, направленных на их совершенствование с целью повышения эффективности управленческой деятельности и организации в целом.

  • [1] Райзберг Б. А, Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 6-е изд., перераб. и доп. С. 289.
  • [2] Волкова В. Н., Денисов А. А. Теория систем и системный анализ : учебник для вузов.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >