Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Посмотреть оригинал

Особенности стимулирования работников с разными типами трудовой мотивации

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать комплекс разных инструментов. Так, конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера — престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли. Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25—30 лет), являются самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда. Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Вот поэтому наиболее эффективным является применение различных методов стимулирования персонала, которые в свою очередь представляют собой часть системы мотивации в организации.

Для принятия правильных решений о видах стимулирования тех или иных сотрудников в зависимости от их индивидуальной мотивационной структуры может быть использована типологическая концепция трудовой мотивации В. И. Герчикова[1], которая была подробно рассмотрена в параграфах 4.5 и 4.6. Данная модель позволяет определить степень выраженности (индекс) каждого из пяти базовых типов мотивации — инструментальной, профессиональной, патриотической, хозяйской и избегательной (люмпенизированной) — в трудовой мотивации оцениваемых сотрудников. Получив данные оценки по методике «Мотайп» (параграф 4.6), мы можем разработать разные системы стимулирования работников. Так, например, в соответствии с мотивационными профилями рабочих и руководителей одной из производственных компаний (рис. 8.3), можно рекомендовать ввести две разные системы стимулирования: для рабочих сделать больший акцент на патриотической и инструментальной мотивациях, при этом учесть группы с профессиональным и избегательным типами. То есть использовать денежные и моральные формы стимулирования, а также — для части люмпенизированных рабочих — негативные формы стимулирования. Для руководителей следует формировать систему стимулирования на основе профессиональной и патриотической мотивации, т.е. сделать акцент на организационных (например участие в управлении), моральных и денежных формах стимулирования.

Мотивационные профили групп сотрудников

Рис. 8.3. Мотивационные профили групп сотрудников

Поскольку и для рабочих, и для руководителей и специалистов важны денежные формы стимулирования, то возможно ввести или усилить значение переменной составляющей в структуре заработной платы персонала, так как это позволит в той или иной мере воздействовать на большинство персонала:

  • • для персонала с патриотическим типом мотивации бонус будет знаком успешного положения дел в настоящем и правильности принятых в прошлом решений;
  • • возможность получить бонус путем увеличения производительности труда будет стимулировать персонал с инструментальным типом мотивации;
  • • бонус для персонала с профессиональным типом будет служить доказательством признания собственных успехов в профессиональном развитии;
  • • негарантированность бонуса будет подстегивать персонал с избега- тельным типом мотивации.

Кроме этого, знание мотивационной структуры каждого сотрудника компании позволяет сформировать индивидуальные рекомендации в виде предпочтительных для каждого работника форм стимулирования. Рекомендации но формам стимулирования сотрудников могут быть представлены в виде матрицы индивидуального стимулирования, которая включает конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд. Фактически матрица индивидуального стимулирования позволяет сформировать персональный компенсационный пакет каждого работника (табл. 8.1).

Пример матрицы индивидуального стимулирования работников компании

Должность/типы мотивации по Мотайп

Индивидуальные формы стимулирования

Конкретные стимулы и составляющие компенсационного пакета

1. Главный бухгалтер П рофессиональн ы й и патриотический типы мотивации

  • • Организационные — содержанием, условиями и организацией работы.
  • • Моральные знаки и оценки со стороны компании.
  • • Привлечение к участию в управлении.
  • • Денежная форма стимулирования — частично.
  • • Запрещена негативная форма стимулирования: выражение неудовольствия, наказания, угроз
  • • Карьерное рост и развитие в области финансового план ирован ия компан и и.
  • • Обучение и получение аттестата финансового директора.
  • • Благодарности, публичные «спасибо», звания «мудрый руководитель», обеды.
  • • Приглашение к участию в важных совещаниях, к принятию решений

2. Заместитель главного бухгалтера Патриотически й и избегательный тип мотивации

  • • Моральные формы: моральные поощрения и знаки внимания и оценки со стороны компании.
  • • Патерналистские формы стимулирования — забота компании о работнике.
  • • Возможны негативные формы стимулирования — неудовольствие, наказание, угроза потери работы.
  • • Денежная форма стимулирования — отношение нейтральное
  • • Благодарности (в том числе мужу, детям), публичные «спасибо».
  • • Звания «наставник», «идеальный бухгалтер», ударник месяца, «за самый быстрый отчет», обеды.
  • • День семьи — возможность провести рабочий день в семье.
  • • Дополнительный выходной (день к отпуску).
  • • Социальные льготы для членов семьи (оплата ДМС детей), доплата к отпуску.
  • • Собеседования по результатам работы за месяц

с высказыванием позитивной или негативной обратной связи

3. Бухгалтер Профессиональный ти11 мотивации

  • • Организационные формы — содержанием, условиями и организацией работы.
  • • Применимы также денежные формы, моральные и привлечение к участию в управлении.
  • • Запрещены негативные формы стимулирования через выражение неудовольствия, наказания, угроз потери работы
  • • Возможность сдачи экзамена на аттестат профессионального бухгалтера.
  • • Возможность пройти профессиональное обучение, усовершенствовать английский язык, закончить курсы вождения.
  • • Материальное поощрение в виде предметов, необходимых для повой квартиры

Должность/типы мотивации по Мотайп

И нди видуальные форм ы стимулирования

Конкретные стимулы и составляющие компенсационного пакета

4. Юрист

Профессиональный тип мотивации

  • • Организационные формы — (содержанием, условиями и организацией работы) и денежные формы (заработная плата, премии, доплаты).
  • • Применимы также натуральные формы (телефон, автомобиль, кабинет и т.п.), моральные (благодарности, грамоты, звания и т.н.) и привлечение к участию в управлении.
  • • Запрещены негативные формы стимулирования через выражение неудовольствия, наказания, угроз
  • • Содержание труда: предоставление возможности работы с разными фирмами.
  • • Возможность развиваться (обучаться) в области корпоративного управления (Акционерные общества).
  • • Материальное поощрение (предметы для дома, спорта).
  • • Моральные знаки внимания — устные и атрибутивные благодарности (билеты в театр, приглашения на экскурсии и т.п.).
  • • Приглашение на общие совещания с участием в принятии решений

5. Специалист по проектному финансированию

Профессиональный и патриотический типы мотивации

  • • Организационные формы — содержанием, условиями и организацией работы.
  • • Применимы также денежные формы, моральные и привлечение к участию в управлении.
  • • Запрещены негативные формы стимулирования через выражение неудовольствия, наказания, угроз потери работы
  • • Предоставление возможности изучить стандарты по управлению проектами (национальный, американский стандарты).
  • • Материальное поощрение в виде предметов для дома.
  • • Моральные знаки внимания — устные и атрибутивные благодарности (например, билеты на мероприятия с детьми).
  • • Приглашение на общие совещания с участием в принятии решений

6. Секретарь-референт Профессиональный, избегательный типы мотивации

  • • Организационные формы — через условия, содержание и организацию работы.
  • • Применимы натуральные формы — подарки, кредит и др.
  • • Также применимы моральные формы и привлечение данного сотрудника к жизни компании.
  • • Отношение к денежным стимулам — нейтральное
  • • Материальная помощь (кредит на аренду/покупку жилья).
  • • Предоставление возможности получить второе высшее образование в области маркетинга (рекламы).
  • • Возможность пройти курс английского языка.
  • • Предоставление возможности заниматься маркетинговыми исследованиями в рамках деятельности компании.

Должность/'П111 ы моги - вации по Мотай п

И иди в идуал ь н ые форм ы стимулирования

Конкретные стимулы и составляющие компенсационного пакета

• Собеседования по результатам работы за месяц с высказыванием позитивной или негативной обратной связи

7. Офис-менеджер Профессиональный, хозяйский типы мотивации

  • • Организационные формы — содержанием, условиями и организацией работы.
  • • Применимы также денежные формы, моральные и привлечение к участию в управлении.
  • • Запрещены негативные формы стимулирования через выражение неудовольствия, наказания, угроз
  • • Предоставление возможности пройти обучение по направлению хозяйственной деятельности, поделиться своим опытом работы (например, по организации переездов).
  • • Предоставление возможности реализации отдельных проектов в рамках компании «Цертум-Инвест».
  • • Материальные и моральные знаки внимания — премии, устные и атрибутивные благодарности (подарки)

8. Директор бизнесцентра 1

И нстру ментальны й,

хозяйский

типы мотивации

  • • Денежные формы — заработная плата, премии, доплаты.
  • • Применимы также привлечение к участию в управлении, натуральные и организационные формы стимулирования (содержанием, условиями и организацией работы).
  • • Моральные формы стимулирования — нейтральны.
  • • Негативные формы стимулирования — выражение неудовольствия, наказания, угроз — запрещены
  • • Предоставление возможности пройти тренинг по навыкам и приемам переговоров.
  • • Выплаты, бонусы в процентах от продаж и от заполняемости бизнес-центра.
  • • Предоставление возможности принимать самостоятельные решения с совещательным информированием

9. Директор бизнесцентра 2

Профессиональный, и нстру ментал ьн ы й, избегательный типы мотивации

  • • Организационные формы — содержанием, условиями и организацией работы.
  • • Денежные формы — заработная плата, премии, доплаты.
  • • Применимы также привлечение к участию в управлении, натуральные и организационные формы стимулирования (содержанием, условиями и организацией работы).
  • • Возможны негативные формы стимулирования (наказания, угрозы)
  • • Предоставление возможности пройти обучение в области управления недвижимостью, тренинги по навыкам переговоров и продаж.
  • • Материальные и моральные знаки внимания — премии, устные и атрибутивные благодарности (подарки).
  • • Выплаты, бонусы в процентах от продаж и от заполняемости бизнес-центра.
  • • Собеседования по результатам работы за месяц

с высказыванием позитивной или негативной обратной связи

При разработке систем стимулирования с учетом индивидуальных особенностей мотивации работников также полезно использовать мотивационную типологию Ф. Герцберга (параграф 4.6).

Напомним, что мотивационный профиль теста Герцберга[2] включает восемь шкал, четыре из которых фиксируют гигиенические (внешние) факторы (финансы, признание, отношения с руководством и отношения с коллективом), и четыре — мотивационные (внутренние) факторы (ответственность, карьера, личные достижения, содержание работы).

Для того чтобы понять, в каком квадранте находится персонал организации, нужно провести отдельное исследование по гигиеническим факторам и отдельное — по мотивационным (рис. 8.4). Результатом этих исследований будут ответы на вопросы: присутствуют ли в организации гигиенические факторы (Г- или Г+) и присутствуют ли мотивационные (М- или М+)? То есть в каком квадранте находится организация или отдельная группа работников (например подразделение). Так, если преобладают гигиенические факторы, то следует стимулировать работников с помощью физических составляющих компенсационного пакета (рабочая обстановка, организация труда, инструкции, рабочее место, месторасположение) и экономических (заработная плата и доплаты к ней, социальные преимущества, пенсионные льготы, отпуска, обучение, оплачиваемое работодателем, и т.д.). В итоге исследование может показать то, чем важно стимулировать работников, и то, что из себя представляет система стимулирования в реальности. Существенные отличия в этом могут дать направление к изменению системы стимулирования с учетом мотивационных особенностей работников.

Схема применения теории Ф. Герцберга в практике индивидуального стимулирования работников

Рис. 8.4. Схема применения теории Ф. Герцберга в практике индивидуального стимулирования работников

Безусловно, создание индивидуализированных систем стимулирования персонала во многом зависит от численности компании, наличия необходимых ресурсов, как для содержательного наполнения соответствующих компенсационных пакетов, так и для управления ими. Но за этим подходом — будущее систем вознаграждений.

Обратим внимание также на то, что система компенсации за эффективный труд дифференцирована не только индивидуальными мотивационными особенностями, но и категориями подразделений и должностей. А это означает, что работники различных категорийных групп (связанные или не связанные с продажами, влияющие или не влияющие на финансовый результат) будут иметь разное соотношение фиксированной и переменной частей заработка и разные шкалы выплат переменной части (премий или бонусов). Для разных категорий работников также по-разному будет осуществляться формирование и распределение премиального фонда (например по результатам работы компании/подразделения/группы или по личным результатам). Особенностью современных систем стимулирования является еще и то, что работники организаций имеют разные типы показателей эффективности (KPI): кто-то количественные, кто-то качественные.

Таким образом, в комплексной системе мотивации и стимулирования мы имеем дело с большим многообразием как индивидуальных, гак и корпоративных мотивационных факторов, которые требуют всестороннего анализа и учета.

Так, например, если мы не будем учитывать соотношение между суммарными доходами работников подразделений разных премиальных категорий, то даже при очень тонкой индивидуальной настройке стимулов на каждого работника в целом по компании мы не получим справедливую систему мотивации и стимулирования. Так, на рис. 8.5 показаны три премиальные категории работников — коммерческие подразделения (Ком.), подразделения, влияющие на финансовый результат компании (ФР) и подразделения поддержки (Под.). Первые три столбца показывают установленный минимальный размер постоянной части заработной платы работников данных подразделений, а следующие три столбца — максимальный размер. Здесь мы видим, что заработная плата работников подразделений поддержки выше, чем у коммерческих подразделений. Нетрудно догадаться, что если бы было наоборот, то разница в общем доходе между этими категорийными группами была бы намного больше, чем это показано на рисунке, ведь премиальный процент у работников коммерческих подразделений максимален (67%). А перекосы в оплате труда очень часто приводят к напряженным отношениям между по-разному оплачиваемыми работниками, к конфликтам и взаимным претензиям между подразделениями и в конечном счете к ухудшению результатов работы компании в целом.

Наконец, следует отметить, что периодичность выплат переменной части вознаграждения (например премий) также во многом определяется категорией или служебным положением работников. Так, например, рядовой персонал рекомендуется «подкреплять» индивидуальными премиями чаще, чем менеджмент: 12 раз в год, г.е. каждый месяц, рекомендуется выплачивать премии низкооплачиваемым работникам и четыре раза в год — высокооплачиваемым. Но если мы имеем рядовой персонал, эффективность работы которого трудно измеряется, то рекомендуется индивидуальное премирование два раза в год.

Соотношение между суммарными доходами по подразделениям

Рис. 8.5. Соотношение между суммарными доходами по подразделениям

Даже наполнение такой традиционной составляющей компенсационного пакета, как добровольное медицинское страхование, зависит от индивидуальных или корпоративных мотивационных особенностей работников, их принадлежности к определенным категориям, или грейдам. Из практики можно привести примеры отличий в наполнении медицинского обслуживания сотрудников.

  • 1. Страховка распространяется только на сотрудников компании либо может включать и членов их семей.
  • 2. В число медицинских учреждений может быть включена одна поликлиника, находящаяся в непосредственной близости от офиса (предприятия), или набор медицинских учреждений с месторасположением в разных частях города.
  • 3. Включена первоначальная госпитализация.
  • 4. Включено стоматологическое обслуживание.

Поэтому даже при решении такого «мелкого» вопроса целесообразно каждый год перед заключением договора со страховой компанией анализировать, в каких районах в основном проживают сотрудники компании, и в перечень лечебных учреждений включать лишь те, которые находятся поблизости от офиса или в районах проживания. Медицинские учреждения, которые практически не посещались сотрудниками в течение года, на следующий год рекомендуется исключить или заменить на другие.

  • [1] См.: Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-воГУ-ВШЭ, 2003.
  • [2] См.: URL: http://b-t.com.ua/test_hertcberg.php.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы