Значение интерналистского подхода

Изучение КК с позиции интерналистского подхода предполагает рассмотрение внутренних целей организации, ресурсов и средств, которыми она располагает в контексте ее жизненного цикла. Развитие организации трактуется как самоорганизующийся процесс взаимодействия различных форм и элементов внутренней среды предприятия. Причем этот процесс не зависит от внешних факторов, а именно от социокультурных условий сложившихся в корпорации, от степени развитости трудового коллектива и характера различных субкультур.

В основе результатов исследований таких авторов, как Т. Дила и А. Кеннеди, Г. Харрисона, Р. Куина и К. Камерона, Ф. Клак- хона и Ф. Стродбека, Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Терпера, Д. Зоненфельда, Р. Блейка и Д. С. Моутон, Ф. Р. Манфреда, Ке де Ври и Д. Миллера, С. Медок и Д. Паркина и других специалистов, лежит комплекс взаимозависимых элементов, определяющий ценностную иерархию каждой культуры.

На наш взгляд, наиболее полно идее практико-ориентирован- ности отвечает типология Р. Куина и К. Камерона, которую далее мы рассмотрим более подробно.

Два профессора факультета бизнеса и менеджмента Мичиганского университета бизнес-школы Роберт Куин и Ким Камерон в совместной работе предложили оригинальную методику оценки и измерения КК1. Авторы, опираясь на теоретическую модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», предлагают рассматривать КК на основе двух шкал эффективности организации: стабильность и целостность противопоставляется гибкости и дискретности, а внутренняя ориентация — внешней направленности (рис. 2.1).

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Рис. 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры : пср. с англ. / под рсд. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

Критерий «гибкость и дискретность» описывает организацию, склонную к изменениям, легко меняющую свою организационную, профессионально-квалификационную структуру, продуктовую стратегию в зависимости от изменения внешней среды. В свою очередь, критерий «стабильность и целостность» характеризует консервативные компании, неохотно откликающиеся на давление внешней среды, организационные изменения в которых занимают долгий период времени и требуют серьезной координации и управленческих усилий.

Внутренняя ориентация организации предполагает повышенное внимание менеджмента к персоналу, акцент на внутрифирменные процессы, производство и затраты. Оценивая внутренние ресурсы и возможности компании, выявляя ее сильные и слабые стороны, руководство расширяет и укрепляет конкурентные преимущества и, соответственно, нейтрализует на ранних стадиях возникающие проблемы. Внешняя ориентация компании предполагает нацеленность руководства на рынок, ориентацию на технологии, инновационные приемы и способы производства. В этом случае организация пребывает в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность устойчивого развития.

В результате построения матрицы образуется четыре квадранта, в каждом из которых представлен набор критериев, описывающих КК. Названия квадрантов имеют смысловую нагрузку, характеризующую тип отношений, и корпоративные ценности, сложившиеся в организации.

Так, иерархический тип КК (греч. hieros — «священный» и arche — «власть», буквально — «священновластие») характеризует очень структурированную служебную деятельность, хорошо регламентированную и формализованную. Поведение сотрудников регулируется большим количеством рекомендованных и обязательных к исполнению процедур, обязанностей и инструкций. Работники выступают носителями функций. В персонале ценится пунктуальность, педантичность, умение в течение долгого времени сохранять концентрацию внимания и работоспособность. От руководителей требуется проявление организаторских способностей и навыков координации. Организация нацелена на стабильное и предсказуемое планомерное развитие с четко сформулированными и артикулированными целями.

Может показаться, что в наше энергичное и стремительное время таких организаций, по сути являющихся продолжением бюрократического подхода к управлению, становится все меньше и, соответственно, такой тип КК является все менее востребованным. Однако в современном мире есть большое количество сфер деятельности, нуждающихся именно в таком типе организационных взаимоотношений. К примеру, мало кто будет рад излишне эмоциональному и неусидчивому авиадиспетчеру или оператору дежурной смены атомной станции. Таким образом, диапазон организаций, нацеленных на формирование иерархической культуры, простирается до организаций сферы обслуживания, затрагивает крупносерийное и массово-поточное производство и завершается органами государственного и муниципального управления.

Рыночный тип КК присущ организациям с высокой конкуренцией внутрифирменных отношений. Коллеги по работе воспринимаются как соперники, ценится энергичность, готовность оперативно решать возникающие проблемы, ориентированность на конкретные результаты и показатели успешности. Конкуренция поощряется на всех уровнях, поддерживается локальными нормативными актами, системой мотивации и стимулирования. Руководители в такой культуре являются лучшими в своем деле, обладают ярко выраженными чертами харизмагичных лидеров. Здесь ценится нацеленность на конечный результат, клиенто- ориентироваппость, личная эффективность, стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности. Организацию объединяет мотивация победителей. Успех артикулируется в терминах конкурентной борьбы, которая распространяется как на внешнюю, так и на внутреннюю среду.

В большинстве отечественных компаний среднего и крупного бизнеса в настоящее время рыночная культура получает все большее распространение. Руководители, находясь под постоянным прессом повышения производительности труда, стремятся формировать конкурентоспособные отношения внутри организации, нацеленные на продуктивность, поощряют предприимчивость и агрессивный индивидуализм. Безусловно, поощрение соперничества и соревновательности внутри компании, между ее подразделениями и сотрудниками, способствует появлению отраслевых лидеров, однако следует помнить, что рыночная культура ограничивает эффективность работы над коллективным продуктом или услугой в последовательных технологических системах высокого уровня, базирующихся на жесткой связи одного элемента системы с несколькими другими. При такой конфигурации производственного процесса весь коллектив должен быть ориентирован на построение целостного, оптимального технологического развития производства и составляющих его элементов, и внутрифирменная конкуренция здесь недопустима.

Подобным антипримером неправильно выбранного и культивируемого типа рыночной культуры может служить трагедия на Саяно-Шушенской гидроэлектростанции, произошедшая 17 августа 2009 г. Не вдаваясь в технический анализ произошедшего, сошлемся на итоги расследования парламентской комиссии причин катастрофы, где среди прочего отмечается, что трагический сценарий развития событий был обусловлен целой серией явлений в результате реализуемой политики приоритетности финансовых показателей над технологическими аспектами[1].

Кроме того, следует иметь в виду, что эффективность рыночной культуры поддерживается продуманной долгосрочной программой материального стимулирования персонала на основе справедливой оценки индивидуального вклада сотрудника в успех организации. Другими словами, лояльность персонала поддерживается серьезными денежными вливаниями. И в этом случае тенденция построения рыночной КК вступает в противоречие с другой, популярной в настоящее время идеей оптимизации затрат и сокращения издержек на персонал.

Клановый тип (гальск. clann — «отпрыск, потомство», у кельтских народов — наименование рода, реже — племени) КК, представленный на рис. 2.1 левым верхним квадрантом, описывает предприятие семейного типа. Для таких организаций характерны сплоченность, коллективистское мышление, соучастие. Сотрудники искренне разделяют ценности организации, мотивированы принадлежностью к большой семье, корпоративными обязательствами перед персоналом. Эта же модель взаимоотношений проецируется во внешнюю среду, где потребители воспринимаются как партнеры и отношения выстраиваются по большей части на доверии. Менеджеры в организациях с клановым типом КК выступают в роли отцов больших семейств, ориентированы на обучение и воспитание подчиненных, активно делегируют полномочия на нижестоящий уровень, всячески вовлекают персонал в дела компании. Организации с данным типом культуры являются очень дружественным местом работы, отличающимся преданностью и традициям, взаимным уважением и доверием.

Вместе с тем в больших корпорациях данную культуру следует поддерживать внедрением формализованных правил и процедур, иначе компания превращается в безответственное место работы, где собственно работа отходит на второй план, уступая место процессу комфортного времяпрепровождения с коллегами. Кроме того, коммуникативная среда, построенная на традиции интуитивного понимания своих руководителей, в условиях нестабильности и неопределенности внешней среды в отсутствие указаний приводит к излишней самостоятельности подчиненных, что может обернуться серьезными потерями при динамичном развитии событий. В небольших по численности компаниях руководитель, выполняя социальную функцию наставника, тратит много времени и сил на обучение и воспитание подчиненных и поиска баланса во взаимоотношениях.

И, наконец, адхократический (от лат. ad hoc — по случаю — «некая временная, специализированная, динамичная организационная единица») тип КК, представленный правым верхним квадрантом на рис. 2.1, описывает гибкую, легко изменяющуюся и приспосабливающуюся совокупность правил и внутрифирменных процедур, ориентированных на принятие новаторских и опережающих время управленческих решений. Основная идеология такой внутрикорпоративной среды нацелена на адаптивность, гибкость и творческий подход к решению возникающих проблем в условиях нестабильности и перегруженности информацией.

Подобные отношения свойственны для высокотехнологичного и наукоемкого бизнеса, оказания консалтинговых услуг, реализации перспективных проектов. Это очень мобильное, творческое и неординарное место работы. Персонал мотивирован принадлежностью к «продвинутой» организации, находящейся на переднем крае прогресса, способной производить уникальные товары и предоставлять новые услуги. Сотрудники склонны экспериментировать, не считаясь с личными потерями, готовы идти на риск. Культура способствует проявлению личной инициативы и свободы творчества. Власть в адхократической культуре выражена слабо и по большому счету деперсонифицирована. От руководителей требуется проявление экспертного лидерства, активно используется практика создания временных целевых групп для решения различных проектов.

Однако по мере потери динамики в обретении новых ресурсов и выпуске перспективных продуктов такие характерные черты адхократии, как организационная слабость, временные роли, ориентация на творчество и новации, создают критическую массу дестабилизации компании.

Примером негативного сценария реструктуризации бизнеса компании с адхократическим типом КК является компания Nokia, когда-то занимавшая передовые технологические позиции.

Столкнувшись со снижением капитализации и недовольством акционеров из-за падения доходов, руководство Nokia, изменив сущностному содержанию компании, сделало ставку на решения, приносившие успех ранее, вместо работы с прорывными технологиями. Следующей ошибкой стала программа сокращения расходов, выразившаяся в сокращении тысячи рабочих мест. Подобное решение окончательно подорвало КК, мотивирующую персонал брать на себя риски и творить технологические чудеса. В результате руководители среднего звена управления, программисты и дизайнеры стали покидать компанию, унося с собой способность угадывать тенденции инновационного развития. Основной урок краха компании Nokia заключается в том, что адхократической культуре следует быть гибкой только в поиске прорывных решений, в общении же с членами совета директоров нужно проявлять принципиальность в отстаивании собственных базисных установок, не пытаясь понравиться бизнес-партнерам за счет креативных идей.

На основании вышесказанного следует отметить, что рамочная конструкция конкурирующих ценностей Камерона — Куина является яркой иллюстрацией интерналистского подхода в изучении КК.

Краткое содержание типов КК в контексте данной классификации представлено в табл. 2.7.

Практическое применение рамочной конструкции конкурирующих ценностей Камерона — Куина осуществляется через анализ КК на основе открытого стандартного опросника (Organizational Culture Assessment InstrumentOCAI), представленного в Приложении 1. В результате анализа можно графически отобразить профиль КК исследуемой компании в настоящее время и в перспективе.

Содержание типов корпоративной культуры на основе классификации Камерона — Куина

Таблица 2.7

Характеристики

Тип культуры

иерархический

рыночный

клановый

адхократический

Тип

лидера

Координатор

Наставник

Организатор

Жесткий надсмотрщик. Соперник. Производитель

Пособник.

Воспитатель.

Родитель

Новатор.

Предприниматель.

Провидец

Критерии

эффективности

Рентабельность.

Своевременность.

Гладкое

функционирование

Рыночная доля.

Достижение

цели.

Поражение

конкурентов

Сплоченность. Моральный климат. Развитие человеческих ресурсов

Результат на передовом рубеже. Творчество. Рост

Характеристики

Тип культуры

иерархический

рыночный

клановый

адхократический

Теория

менеджмента

Контроль

способствует

рентабельности

Конкуренция

способствует

продуктивности

Участие

укрепляет

преданность

делу

Вынашивание новаторством новых планов

Обобщая значение интерналистского подхода, следует отметить, что данная методика позволяет изучать сущность КК с научных позиций, что делает результаты анализа более качественными по сравнению с вненаучными видами познавательной деятельности и ориентирует процесс познания на объективную истину. Однако у интерналистского подхода есть ряд ограничений, проявляющийся в акценте процесса исследования на внутренних закономерностях формирования КК, что не позволяет в полной мере оценить влияние социальных, исторических и субъективных факторов.

  • [1] Итоговый доклад парламентской комиссии по расследованию обстоятельств,связанных с возникновением чрезвычайной ситуации техногенного характерана Саяно-Шушенской ГЭС 17 августа 2009 г. URL: http://archiv.council.gov.ru/publications/.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >