Типология корпоративных культур в рамках аксиологического подхода

Ограничения процесса изучения КК посредством представления его самоорганизующейся последовательностью взаимодействия различных форм и элементов внутренней среды предприятия устраняет аксиологический подход. Именно посредством аксиологии (от греч. axia — «ценность» и logos — «слово, идея») фокусируется внимание на материальных, культурных, духовных, нравственных и психологических ценностях организации и ее сотрудников, наиболее наглядно проявляются особенности взаимодействия компании с внешней средой, раскрываются свойства ценностно-нормативных установок сотрудников в процессе эволюционного развития предприятия. Такой подход позволяет наглядно представить особенности КК компании в зависимости от отраслевой специфики, степени влияния лидеров на процесс становления и развития КК, наличия ресурсов, находящихся в распоряжении менеджмента.

По нашему мнению, наиболее полно раскрывают содержание ценностей как смыслообразующих оснований организации, задающих направление деятельности и мотивированность персонала, теории таких авторов, как Р. Л. Акофф, Д. Коул, Т. Ю. Базаровой, Я. Хармса, М. Бурке и других.

Так, типология корпоративных культур, предлагаемая Ч. Ханди, базируется на идентификации источника власти в организации, особенностей распределения прав и ответственности. По мнению ученого, источником власти в организации могут выступать личность (индивидуальность), иерархичность (бюрократичность), интеллектуальность (знание) или творчество (креативность). В зависимости от того, какой из перечисленных источников оказывает наибольшее влияние на распределение ограниченных ресурсов, т.е. обладает властью, Ч. Ханди выделяет культуры Зевса, Аполлона, Афины и Диониса. Метафоричность древнегреческой мифологии в данной классификации наглядным образом демонстрирует суть сложившихся в компании организационных отношений, доминирующие в ней духовные установки, моральные ценности и нормы. Схематически данную типологию иллюстрирует рис. 2.2. [1]

Метафорическая типология организационной культуры

Рис. 2.2. Метафорическая типология организационной культуры

(по Ч. Ханди)1

В культуре Зевса (культуре власти) вес инструменты управления сосредоточены в руках одного человека — руководителя. Приоритет отдается личной власти, ограниченные ресурсы распределяются из центра. Духовная и материальная среда организации в значительной степени зависит от настроения и расположения лидера, его личных качеств и способностей. Хорошие отношения с начальством в такой КК становятся более важным фактором, чем компетентность или занимаемая должность.

Приведенная на рис. 2.2 схема наглядным образом демонстрирует сложившуюся КК власти, иллюстрируя паука, расположенного в центре паутины и сосредоточившего в своих цепких лайках все нити управления. Подобные организации, как правило, представлены жесткой иерархической структурой, что, однако, не мешает руководителю, в случае необходимости, нарушать традиции сложившейся властной пирамиды и взаимодействовать с непосредственным исполнителем, минуя промежуточные звенья. Такой прием позволяет принимать быстрые управленческие решения, оперативно реагируя на изменения внешней среды.

В подобной культуре существует минимальное количество формализованных процедур и письменно зафиксированных правил корпоративного поведения. Все это заменяется эффективно функционирующими горизонтальными и вертикальными связями, харизмой лидера, интуитивной, единоличной, базирующейся на правилах эмпатии, традиции принятия управленческих решений. Характерные особенности культуры власти представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Характерные особенности культуры власти

Содержание

Особенности

Достоинства

Недостатки

Харизматичность

руководителя

Готовность принимать высокорисковые решения

Эффективность в условиях неопределенности внешней среды

Неустойчивость

Доверие и эмпатия

Сфокусированность на личной власти

Низкая степень формализации

Зависимость от влияния лидера

Преемственность

Значение компонента личной преданности

Централизованный контроль

Склонность к интригам и манипулированию

Построение данного типа КК, если в данном контексте вообще употребим термин «построение», поскольку культура формируется по большей степени стихийно под мощным влиянием лидера, не является ресурсоемким процессом. Дешевизна объясняется тем, что дорогостоящие процедуры внутрифирменного контроля и документирования правил и обычаев поведения заменяется эмпатией и харизмой руководителя. Как правило, культура власти складывается на начальных этапах жизненного цикла компании, что позволяет организации преодолеть первые три-четыре года становления бизнеса.

Однако затем, по мере усложнения бизнес-процедур и технологического процесса, наступает кризис власти и возникает потребность в формировании нового типа внутриорганизационных отношений. На тип корпоративного поведения, определяющего внутреннюю жизнь организации, оказывают влияние и принятые на работу новые сотрудники, к найму которых организация вынуждена прибегать, поскольку прежняя команда уже не в состоянии справиться с увеличившимся объемом и сложностью производственных задач следующего этапа. Обновленный коллектив заинтересован в понятных и прозрачных правилах и предсказуемой среде. Таким образом, организация логично переходит к следующему типу КК — культуры Аполлона.

Необходимость в построении культуры Аполлона (культуры роли) вызывает в организации потребность в формировании логичных и рациональных бизнес-процессов, углублении специализации, отказе от личностного влияния на производственные отношения. В этот период КК осмысленно выстраивается посредством создания должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, кодексов корпоративного поведения, что позволяет формализовать ролевые и коммуникационные процедуры. Личностные отношения в организации отходят на второй план, уступая место функциональности как в плане приема на работу, так и дальнейшего продвижения.

На рис. 2.2 культура Аполлона символически представлена контурами древнегреческого храма, где высокие колонны иллюстрируют стройные и продуманные бюрократические процедуры, связанные воедино арматурой правил и процедур, великолепно работающие в условиях стабильного окружения, предсказуемого рыночного поведения конкурентов, понятной технологии производства товаров и услуг. Как известно, в древнегреческой мифологии Аполлон своей рациональностью противопоставляется эмоциональности Диониса и часто разрушительной харизматичности Зевса. Содержательное значение такого типа формируемых обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов раскрыто М. Вебером при описании им постулатов теории рациональной бюрократии[2].

Подобная конфигурация формальных и неформальных установок и процедур в деятельности характерна для большинства современных организаций. Источником власти выступает иерархичность, положение, занимаемое в бюрократической структуре. Четко прописанные процедуры документооборота, коммуникационного процесса, должностные процедуры позволят принимать на работу сотрудников, соответствующих требованиям должности с высокими квалификационными характеристиками.

Деперсонифицированый процесс обсуждения и принятия реше- ний, требующий многочисленных согласований и обсуждений, способствует устойчивости и консервативности организации, что, однако, приводит к излишней сопротивляемости персонала при внедрении изменений. Мотивированность персонала объясняется удовлетворенной потребностью в безопасности и предсказуемости, уверенности в завтрашнем дне. Характерные особенности ролевой культуры представлены в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Характерные особенности культуры роли

Содержание

Особенности

Достоинства

Недостатки

Бюрократичность и иерархичность

Строгое функциональное распределение ролей

Безопасное и предсказуемое место работы

Плохая адаптация к изменениям

Сильная

власть

Координация и управляемость

Исполнительный и стабильный персонал

Медленная реакция на изменения внешней среды

Высокая техническая компетентность

Специализация персонала

Устойчивость и консервативность

Обезличенность сотрудников, потеря ими инициативы

Вместе с тем по мере дальнейшего развития организации по траектории жизненного цикла во внешней среде происходят изменения, на которые компания обязана реагировать, меняясь внутренне. Однако сложившаяся культура роли сформировала стабильный, не способный к новаторству и изменениям персонал. Следовательно, логика развития культуры роли в течение пяти — семи лет приводит организацию к кризису управляемости, проявляющемуся в слабой адаптации компании к изменяющейся бизнес-среде. В этой связи от руководства компании требуются серьезные усилия, подкрепленные знаниями особенностей протекания процесса организационных изменений и методами преодоления сопротивления персонала нововведениям по изменению сформировавшейся совокупности внутрифирменных норм, правил, обычаев и традиций поведения.

Закономерным образом на смену культуры роли приходит культура задачи, или культура Афины.

Культура Афины подразумевает хорошо развитые навыки командной работы, и задача изучения закономерностей формирования подобных внутриорганизационных отношений в условиях приближающегося доминирования мелкосерийного типа производства приобретает все большую актуальность. Помимо высокой адаптивности и приспособляемости данный тип поведения сотрудников в организации позволяет концентрировать и распределять ресурсы для оптимизации критически важных проблем, фокусироваться на решении ключевых вопросов.

Культура задачи основывается на власти специалиста и ориентирована на решение конкретных задач, когда лидерство принимает на себя сотрудник, наиболее компетентный в возникшей проблеме или находящийся к ней ближе всех. Благодаря подобному типу поведения своих сотрудников организация приобретает свойства адаптивности, что позволяет ей оперативно приспосабливаться к изменившимся условиям внешней среды и быстро реагировать на вновь возникшие требования. Работа носит командный характер, где под командой понимается экспертная группа, достигшая пика своей работоспособности.

На рис. 2.2 культура Афины представлена в виде рыбацкой сети, что символизирует способность такого типа внутриорганизационных отношений концентрироваться на узловых проблемах. Власть сосредотачивается внутри автономных ячеек сети, которые в совокупности представляют собой объединение реализующих общую стратегию специалистов. Характерные особенности культуры задачи представлены в табл. 2.10.

Формализованным проявлением культуры задачи выступает матричная структура, что не означает доминирования подобной формы межличностных отношений и внутриорганизационных процессов и явлений исключительно в проектно-ориентированных компаниях. Подобный формат деловых отношений характерен и для дивизиональных структур. Матричное построение говорит только о равноценности экспертов и специалистов для компании и доминировании горизонтальных коммуникационных потоков.

Таблица 2.10

Характерные особенности культуры задачи

Содержание

Особенности

Достоинства

Недостатки

Профессионализм и узкая специализация

Эффективность при форс-мажорных обстоятельствах

Высокая степень адаптивности

Профессиональный

снобизм

Энергичность и творчество

Неординарное мышление, свежесть взгляда, профессиональная интуиция

Качественные

творческие

решения

Дорогостоящие и излишне качественные решения

Относительная

автономность

Свобода в выборе способов решения задач

Самомоти-

вированные

сотрудники

Избыточное

общение

По мнению Ч. Ханди, культура Афины представляет собой высшую стадию развития КК организации, поскольку как никакая другая комбинация норм, ценностей и стилей поведения способствует выживанию компании в условиях нестабильной экономической ситуации.

Вместе с тем синхронизация деятельности большого числа специалистов в относительно самостоятельных рабочих группах становится успешной лишь на начальных стадиях кризиса. По мере углубления проблем подобная стратегия менеджмента может создать потенциал хаоса, поскольку постоянно поощряемое творчество, склонность к переменам и инновациям, амбиции экспертов и специалистов могут нарушить внутреннюю структуру управления. В случае продолжения кризиса, в ситуации дефицита ресурсов, созданные микрогруппы начинают жестко конкурировать между собой за обладание ограниченными факторами производства. Подобная конкуренция может принимать нездоровые формы, приводить к большому числу конфликтов и снижать эффективность компании в целом. Это окончательно нейтрализует положительный эффект культуры знаний и требует от менеджмента решительных действий по возврату к ролевой культуре с прозрачной системой отношений и иерархичной формой распределения ресурсов.

Завершаем описание типологии КК Ч. Ханди рассмотрением культуры Диониса {культуры личности), который в древнегреческой мифологии ассоциируется с творческим началом и импульсивностью. На рис. 2.2 культура Диониса символически представлена схемой ночного небосклона, на котором среди множества вполне заурядных объектов сверкают звезды. Следовательно, рассматриваемый тип внутриорганизационных отношений фокусируется вокруг творческих личностей, выступающих в качестве системообразующих элементов компании. Талант, энергия и уникальные навыки отдельно взятых специалистов имеют критически важное значение для организации. Власть в подобных организациях исходит из личных и профессиональных качеств отдельных сотрудников, их способностей и одаренности, а также умения руководства выстраивать персонифицированные неформальные отношения с ключевыми сотрудниками.

Собственно для ключевых сотрудников культура личности является очень комфортной рабочей средой, позволяющей им сохранять личную свободу, отстаивать профессиональную независимость, продвигать собственные цели. Однако от менеджмента организаций со сложившейся культурой личности требуются незаурядные способности по управлению такими компаниями. Характерные особенности культуры личности представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Характерные особенности культуры личности

Содержание

Особенности

Достоинства

Недостатки

Профессионализм и независимость

Работа оценивается но результатам

Самомотивация персонала

Потенциальная конфлик- тоемкость

Ассоциация

профессионалов

Ориентация на разнообразную работу

Помощь и содействие в развитии

Потребность сотрудников в независимости

Достижение

персоналом

собственных

целей

Сообщество индивидуальностей, обладающих талантом и влиянием

Возможность личностного и профессионального роста

Индивидуальный подход в управлении

Считается, что культура личности имеет слабые перспективы реализации в бизнесе. Однако есть отрасли, в которых данный тип доминирующих в организации моральных и профессиональных норм и ценностей выражен наиболее ярко. Так, характерной чертой развивающейся индустрии городских развлечений становится именно культура личности, когда организация является продолжением таланта отдельно взятых сотрудников. К этой же культуре следует отнести взаимоотношения в коммерческих репертуарных театральных компаниях, создающихся и функционирующих в целях извлечения выгоды для продюсеров или инвесторов от постановки и показа спектаклей. В отдельных научных лабораториях также могут существовать подобные профессиональноэтические ориентиры поведения персонала.

На основе теории Ч. Ханди создано много методик оценки эффективности КК, одна из них представлена в Приложении 2.

Завершая обзор теорий, относящихся к аксиологическому подходу, в качестве достоинств последнего следует отметить, что данная методология позволяет на основе анализа структуры и иерархии ценностей организации сформировать стандарты оценки КК, на основе которых, в свою очередь, выявить особенности динамики организационных процессов и их направленность. Кроме того, в рамках данного подхода ценности выражены в объективноматериальном своем проявлении, что также упрощает процесс их описания и оценки. Другими словами, архитектура офиса, дизайн рабочих мест, корпоративная символика — все это может выступать в качестве индикаторов при изучении КК.

  • [1] Грошев И. В. Организационная культура : учебник для студентов вузов,обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям / И. В. Грошев, А. А. Красиослободцев. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.
  • [2] Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избранные произведения : пер. с нем. / сост., общ. ред. и послесл. Ю. Н. Давыдова ; предисл. П. П. Гайденко. М.: Прогресс, 1990.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >