ИЗУЧЕНИЕ СТРУКТУРНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Модели и методы изучения

Корпоративная культура, выступающая сложным социальным и экономическим явлением, динамично меняющим формы своего проявления в зависимости от действия различных факторов внешней и внутренней среды, нуждается в постоянном наблюдении и изучении ее структурных элементов. Специфическая для каждой организации конфигурация компонентов духовной и материальной жизни коллектива определяет реакцию сотрудников на решение стоящих перед компанией задач. В этой связи результаты анализа признаков и проявлений КК позволяют менеджерам и специалистам по управлению персоналом принимать обоснованные решения по укреплению или трансформации сложившихся в организации ценностей и норм, отношений и стилей поведения.

Однако стандартного и общепризнанного перечня структурных элементов, проявлений и признаков КК не существует. Поэтому каждый раз перед исследователями внутрифирменной системы формальных и неформальных правил и норм поведения, корпоративных обычаев и традиций конкретной организационной структуры возникает задача применения адекватного алгоритма изучения КК. Подобный алгоритм или программа исследования внутренних составляющих социокультурного поля компании способствует четкой и последовательной работе по выявлению специфических особенностей установившихся правил и норм поведения сотрудников и определению сильных и слабых сторон организации. В результате специалисты по управлению КК получают объективные основания для планирования предстоящих действий по изменению или укреплению устоявшейся системы правил поведения, приобретенных персоналом в процессе адаптации к воздействию внешней среды и внутренней интеграции.

Учитывая вышеизложенное, автор в качестве алгоритма изучения КК предлагает использовать модель 7S (в английском варианте McKinsey IS), которая в результате незначительных изменений представляет собой удобный и простой инструмент анализа сформировавшихся поведенческих моделей, сознательно или неосознанно воспроизводимых сотрудниками организации. Модель 1S, схематически представленная на рис. 3.1, позволяет сделать выводы о степени влияния КК на ключевые компоненты микросреды организации посредством проведения последовательного анализа.

Как известно, рассматривая модель имеет и другое название - «Счастливый атом». Эта методика была разработана в 1980-х гг. консалтинговой компанией McKinsey под руководством американских ученых-экономистов Томаса Питера и Роберта Уотер- мена, написавших знаменитую книгу «В поисках эффективного управления»[1]. В разработке модели принимали участие также Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы не менее известной работы «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих»[2].

Применение данной методики позволяет логично и поэтапно изучать социальные и организационные взаимосвязи и степень их влияния на совокупность формальных и неформальных поведенческих норм и правил, ценностных установок, детерминирующих отношение сотрудников к клиентам, руководству, производимому продукту и компании в целом.

Модель «75»

Рис. 3.1. Модель «75»

Немаловажное значение для результатов анализа КК имеет и предлагаемое моделью McKinsey IS деление элементов на жесткие и мягкие. Элементы, имеющие материальное происхождение, четко формализованные и артикулированные, определяемые рациональным способом, относятся к жестким. В процессе изучения сложившихся внутриоргапизационных отношений корпоративная стратегия, организационная структура управления и характер операционных связей позволяют менеджменту эффективно управлять этими компонентами и получать видимый и достаточно быстрый отклик в ответ на волевое воздействие. Они очевиднее описываются и оцениваются, понятнее управляются, и руководители имеют больше рычагов влияния при их трансформации.

В то же время система ценностей, половозрастной и профессионально-квалификационный состав персонала, стиль управления и взаимоотношений, принятый в компании, сумма профессиональных компетенций и бизнес-навыков считаются мягкими элементами. Они характеризуются нечетко определенной внутренней структурой, в большей степени подвержены эмоциональному воздействию, их достаточно сложно оценивать. Результаты менеджерского влияния на эти элементы носят долгосрочный характер и трудно прогнозируемы. Вместе с тем планомерная и последовательная работа с мягкими элементами позволяет компании приобретать стратегические конкурентные преимущества.

Продолжая далее разговор о структурных элементах КК, необходимо остановиться на описании применяемых при ее диагностике методах. В целом существующие методы изучения КК в полной мере корреспондируют с набором инструментов, применяемых при проведении социологического исследования, в связи с чем их можно объединить в группы прямых и косвенных методов, детализированных схемой на рис. 3.2.

Прямые включают количественную, социологическую и полевую диагностику.

В группе количественных методов исследователю предлагается широкая линейка переменных, описывающих различные параметры культуры компании. Оперируя этими переменными, можно оценить различные аспекты внутренней среды организации. Так, ценности компании можно изучать, применяя «Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина, организационные ценности как приоритеты или предпочтения можно оценить «Анкетой корпоративной культуры» {Coiporate culture survey), разработанной Р. Гласером, «Методикой ценностных ориентаций» М. Рокича и др.[3]

Методы изучения корпоративной культуры

Рис. 3.2. Методы изучения корпоративной культуры

В свою очередь «Вопросник организационной культуры» (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти1 и «Анкета культурного разрыва» {Culture gap survey) Р. Кил манна и М. Сакстона помогут идентифицировать и оценить нормы поведения сотрудников и ожидания от поведения коллег.

Наши соотечественники также внесли свой вклад в процесс изучения основ КК. Так, методика «Ключевые разработки — аттестационный барометр» (КРАБ)[4] [5], разработанная профессором Ю. Д. Красовским, позволяет сделать выводы о некоторых аспектах культуры компании на основе описания вектора управленческих усилий менеджмента в бюрократическом, технократическом, автократическом, инновагорском, гуманистическом, демократическом направлениях.

Кроме того, существует многочисленная группа методик, предусматривающая возможность выявления доминирующего типа культуры. Среди большого количества опросников к наиболее часто используемым можно отнести «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта[6], «Организационные идеологии» Р. Харрисона[7], «Анкета типов культур» Ч. Ханди[8], «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константин[9], «Инструмент оценки организационной культуры ОСА1» К. Камерона и Р. Куина, Дж. Рорбаха[10], «Опросник организационной культуры» Д. Дэнисона[11], «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде[12], «Методика оценки национально-культурных различий» Ф. Тром- пенаарса, Ч. Хзмпдена-Тернера[13] и др.

Некоторые из представленных методов диагностики позволяют помимо описания состояния дел в компании выявлять и оценивать личные предпочтения респондента по отношению к исследуемому явлению. По результатам использования отдельных опросников можно осуществлять построение графических профилей анализируемой КК.

Таким образом, можно констатировать, что в современной специальной литературе представлен широкий спектр количественных методов диагностики сложного комплекса предположений, принимаемых и разделяемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Опросники и анкеты, служащие основным инструментом рассматриваемой группы диагностических методов, позволяют оперативно оценить состояние корпоративных ценностей и установок членов коллектива. Кроме того, они просты в применении, не требуют особых материальных затрат. При использовании анкет необходимо четко формулировать вопросы, направленные на изучение базисных установок сотрудников и их отношения к КК компании. Однако наряду с очевидными преимуществами инструментария, предлагаемого количественными методами, не следует их идеализировать, поскольку применение анкет не позволяет сформировать полную картину положения дел в организации, затрудняет проведение сравнительного анализа культур разных компаний.

Социологические методы являются следующей по значимости группой инструментов диагностики КК. Особенность применения социологических методов заключается в получении первичной информации о состоянии КК на основе общения исследователя с аудиторией посредством получения ответов на поставленные вопросы. Специалисты отмечают, что наилучший результат здесь можно получить при использовании глубинных групповых интервью и индивидуальных интервью с ведущими менеджерами компании.

Ранее нами уже отмечалась роль и высокая степень влияния на КК первых лиц организации. В этой связи персональные интервью позволяют помимо артикулируемых и осознаваемых лидерами компаний предпочтений и представлений выявить бессознательные установки и мотивацию носителей культуры. Грамотно проведенное интервью позволяет увидеть различные аспекты деятельности фирмы, отследить эволюционные закономерности в развитии корпоративных ценностей, степень эффективности отделов и служб, ожидания персонала.

Кроме того, работа в фокус-группах способствует активации коллективного мышления, вовлечению сотрудников в непосредственное обсуждение проблем компании, выявляет скрытые установки и эмоции. Участие в фокус-группах повышает лояльность персонала, позволяет ощутить личную причастность к решению важных проблем, демонстрирует личностное отношение к происходящему. Квалифицированный исследователь в этой ситуации способен увидеть положение дел глазами сотрудников, идентифицировать скрытые мотивы.

К достоинствам социологических методов при диагностировании К К следует отнести возможность охвата больших групп людей, применимость к самым различным аспектам деятельности организации, хорошую формализуемость полученных результатов, отсутствие влияния интервьюера на положение дел в компании. Однако следует отметить длительность подобных процедур, необходимость высокого уровня квалификации исследователя, способного вызвать доверие контактирующих с ним людей, и умения правильно интерпретировать полученную информацию.

Полевые методы диагностики заключаются в необходимости погружения в КК компании. В этом случае нужно действовать в качестве сопричастного наблюдателя, заинтересованного консультанта или даже члена коллектива. Преимуществами полевых методов являются получение не столько количественной, сколько качественной информации, эмоционального отношения персонала к происходящему в компании. Сюда же следует отнести надежность получаемых данных, полный контроль за методикой и соответствие целям исследования. Вместе с тем при использовании полевых методов диагностики также требуется высокая квалификация специалистов, наличие запаса времени на получение, обработку и интерпретацию информации. Кроме того, в процессе проведения полевого исследования зачастую возникают коммуникационные барьеры и вероятна опасность эмоционального вовлечения исследователя в изучаемые процессы, что приводит к излишней субъективизации оценок.

Косвенная диагностика КК заключается в анализе локальных нормативно-правовых актов, которыми организация руководствуется в своей деятельности, должностных инструкций, служебных обязанностей и другой документации, регламентирующей служебные отношения, процедуры взаимодействия с сотрудниками, правилами принятия управленческих решений. Особое внимание в процессе использования инструментария косвенной диагностики следует обращать на стилистику документации, особенности ее составления, утверждения, процедуры доведения до сведения работников.

Корпоративный фольклор', байки, легенды, организационная мифология, устойчивые словосочетания, распространенные профессиональные жаргонизмы и стереотипы общения, — также составляют основу косвенной диагностики культуры. Отдельного внимания в этой связи заслуживает оценка миссии, провозглашаемых ценностей, гимна и девизов компании на предмет их соответствия текущему положению дел и стратегии развития. Выявленные традиции, корпоративные церемонии и ритуалы также способствуют оценке культуры организации.

Наблюдение за процедурами работы персонала, включающее сложившуюся дисциплинарную практику поощрения и наказания, отношение к корпоративным диссидентам и профессиональному инакомыслию, стилю лидерства, особенностям принятия управленческих решений, элементам системы контроля, позволит четко охарактеризовать состояние КК предприятия.

В завершение следует отметить, что применение всего инструментария диагностики КК способствует качественной оценке сложившейся в компании культуры. Па выбор диагностического инструментария изучения структурных элементов КК оказывают влияние большое число факторов и конкретных условий, в которых компания осуществляет свою деятельность. К числу таких факторов следует отнести задачи, которые ставятся перед исследователем руководством компании, временные ограничения, наличие бюджетных ограничений и др.

  • [1] Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний) : пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
  • [2] The Art of Japanese Management: Applications for American Executives /R. T. Pascale, A. G. Athos, Simon & Schuster. N.Y., 1981.
  • [3] Рекрутинговая компания «Актуальный ресурс». Диагностика корпоративной культуры. URL: http://www.acthr.ru/index.
  • [4] Cooke R. A., LajfertyJ. С. Organizational Culture Inventory: Survey Report: ABCHospital. Human Synergistics Canada, 1995.
  • [5] Красовский Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
  • [6] Liken R. The human organization: It’s management and value. N.Y. : McGraw-Hill, 1967.
  • [7] Hanis P. R., Moran R. T. Managing Cultural Differences. Houston, TX : GulfPublishing Co, 1996.
  • [8] 3 Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций / ред. Ю. Н. Каптуревский ; пер. С. Жильцов. СПб.: Питер, 2002.
  • [9] Constantine L. L. Work Organization: Paradigms for Project Management andOrganization // Communications of the ACM. 1993. Vol. 36. № 10. P. 35—43.
  • [10] Камерон С. К., Куин P. Э. Указ. соч.
  • [11] Denison D., Neal W. Denison organizational culture survey: Facilitator guide,published by Denison Consulting, LLC // Ann Arbor, MI: Aviat, 2000.
  • [12] Ilofstede G. Cultures and organizations: Software of the mind. Glasgow: HarperCollins, 1994.
  • [13] Тромпенаарс Ф., Хампден-Тернер Ч. Национально-культурные различияв контексте глобального бизнеса : пер. с англ. М.: Попурри, 2004.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >