Механизм трансформации корпоративной культуры

Корпоративная культура, являясь составным элементом любой организации, должна быть адекватна происходящим изменениям во внутренней и внешней среде. В этой связи в практике управления современными компаниями особую актуальность приобретает задача трансформации КК.

Сложность изменения параметров КК обусловлена рядом факторов. Так, комплексный характер предстоящих изменений в коллективном мышлении требует от руководителей четкого определения приоритетов и последовательности шагов по трансформации внутренней жизни организации. Внедрение в практику управления новых формальных и неформальных правил и норм деятельности вызывает сопротивление персонала, что является следствием необходимости разработки мероприятий по его преодолению. Нельзя забывать и о финансовых затратах, связанных с реформированием материальных и нематериальных процессов и явлений внутриор- ганизационной среды. Формируя механизм трансформации КК, менеджмент также обязан принимать во внимание определенное временное запаздывание с момента начала преобразований до получения эффективного инструментария по преобразованию внутриорганизационной среды.

Под культурной трансформацией понимается совокупность мер организационного характера, направленных на преобразование форм, способов и методов, сознательно реализуемых менеджментом ценностей, задающих персоналу модели служебного поведения, координирующих деятельность подразделений и отдельных лиц, мобилизующих инициативу сотрудников для достижения долгосрочных целей компании.

Направления трансформации социально-духовной сферы компании можно рассмотреть применительно к модели корпоративной культуры Эдгара Шейна[1] (рис. 4.2).

Описание модели начнем с вершины представленной пирамиды, видимой ее части, интерпретация которой не вызывает особых затруднений, ведь в повседневной деятельности мы постоянно сталкиваемся с объективными проявлениями корпоративной культуры. По мере продвижения к основанию пирамиды методика анализа будет усложняться, поскольку на последующих уровнях нам предстоит выявлять и интерпретировать все более субъективные основания сложившихся организационных моделей поведения персонала.

Поверхностный (символический) уровень, включающий очевидные внешние проявления, начиная от используемых технологий и архитектуры организационного пространства и заканчивая корпоративным сленгом и профессиональными жаргонизмами, легко поддается трансформационным изменениям. Достаточно вспомнить распространенные в некоторых офисах ироничные списки запретных слов и выражений, имеющие цель изменить поведение персонала, чтобы составить впечатление о направленности действий руководства по модифицированию параметров КК. Однако трансформация культурных артефактов и имиджа компании является необходимым, но недостаточным условием устойчивых изменений характеристик мышления персонала, определяющих внутреннюю среду организации.

Модель корпоративной культуры Э. Шейна

Рис. 4.2. Модель корпоративной культуры Э. Шейна

Более серьезному и долгосрочному реформированию подвержена КК в случае целенаправленных корректив декларируемых целей и ценностей, портфельной и функциональных стратегий, моральных взглядов и этических ценностей, нашедших свое отражение во внутренней документации компании. Трансформация КК на уровне провозглашаемых ценностей носит сознательный характер и обладает всеми характеристиками проекта организационных изменений. Успешная финализация такого проекта предполагает осознанную волевую и целенаправленную работу всех структурных подразделений по трансформации представлений сотрудников смысла жизни и работы в компании. Инструментами трансформации провозглашаемых ценностей служат кросс-фупкциональные команды, создаваемые в целях повышения уровня сотрудничества, реформирования систем мотивации и контроля персонала, мероприятия, повышающие уровень ответственности сотрудников и транспорентности бизнеса, письменная фиксация и отражение проводимых изменений во внутрикорпоративной документации.

Изменения параметров провозглашаемых ценностей является ключевым условием культурной трансформации. Поскольку ранее процесс изменения ценностей компании нами рассматривался довольно подробно в параграфе 3.8, мы не будем вновь возвращаться к этой теме. Следует отметить, что изменение ценностных оснований позволяет сформировать эффективную КК в среднесрочной перспективе в соответствии с задачами предстоящего этапа жизненного цикла компании. Однако отсутствие системной и последовательной работы но преобразованию ценностей компании приводит к тому, что персонал возвращается к привычным приемам и методам работы, воспроизводя устоявшие ранее модели служебного поведения.

Для радикальных преобразований требуется воздействие на уровень базовых представлений. Как правило, сотрудники без глубокого внутреннего сосредоточения с трудом осознают и формулируют скрытые и принимаемые на веру предположения, особенности восприятия действительности, жизненные установки, относящиеся к сфере коллективного бессознательного. В этой связи трансформация КК на глубинном уровне требует серьезных усилий, временных и финансовых затрат. Как правило, подобные проекты могут позволить себе крупные корпорации, которые путем привлечения к управлению экспатов меняют национальный состав персонала, воздействуя на ментальные особенности восприятия КК.

Выявив потребность в трансформации КК и убедившись в необходимости ее проведения, топ-менеджменту компании необходимо сформулировать программу предстоящих изменений. На этом этапе необходимо всячески популяризовать предстоящие изменения, привлекая к процессу обсуждения возможно большее количество работников. В результате снижается уровень недоверия персонала к нововведениям, люди интегрируются в общекорпоративные процессы, укрепляются горизонтальные связи, появляется ощущение организационного единства, формируется готовность разделять ответственность за предстоящий процесс культурной трансформации.

Центральное место в процессе изменения основополагающих ценностей сотрудников и стандартов их профессионального поведения занимает механизм трансформации КК, под которым понимается совокупность методов, приемов и способов, формирующих модели трудовых действий, адекватных изменениям во внешней среде и способствующих внутренней интеграции коллектива.

Взаимосвязь элементов механизма трансформации КК представлена на рис. 4.3.

Механизм трансформации корпоративной культуры

Рис. 4.3. Механизм трансформации корпоративной культуры

Рассмотрим представленные на рис. 4.3 элементы механизма трансформации КК подробнее.

Целью диагностики существующего типа КК является выявление несоответствия основных ее параметров требованиям внешней среды. Инструментами выявления разрыва между состоянием внутреннего климата организации и вызовами и угрозами, генерируемыми бизнес-окружением, могут послужить представленные нами ранее методы изучения КК (см. параграф 3.1). Эффективность КК оценивается в аспекте ее соответствия текущим и перспективным целям организации, определяемым, в свою очередь, на основе изучения закономерностей жизнециклических концепций развития. Способность коллектива оперативно и адекватно решать задачи текущего этапа жизненного цикла и прогнозировать вызовы следующего характеризует сильную КК.

Принятие решения о диагностике существующего типа КК должно предшествовать различным организационным изменениям, связанным с такими событиями, как:

предстоящее вступление компании в период органического

роста;

  • — планируемое расширение сферы деятельности и выход на новые рынки;
  • — необходимость изменения структуры группы компаний;
  • - преобразования организационной и корпоративной структуры управления вследствие реализации сделок по слиянию и поглощению, реинжиниринговые процессы;
  • — ребрендинговые мероприятия, направленные на улучшение делового имиджа и репутацию компании;
  • — предотвращение нежелательных явлений в компании, вызванных снижением мотивированности персонала, преобладанием формального подхода к выполнению служебных обязанностей, апатией и потерей заинтересованности сотрудников, повышением конфликтности.

Завершает этап диагностики существующего типа КК подробный отчет рабочей группы, проводившей мероприятия по исследованию доминирующих ценностных представлений, моделей и образцов поведения персонала. Отчет может содержать профиль КК и его описание, детализацию ценностей, характеристику основных проблем социально-организационного пространства компании и направления их устранения. Дальнейшее изучение или обсуждение подобного отчета осуществляется или лично руководителем, или коллегиально в составе лиц, принимающих решения, и зависит от сложившегося типа лидерства и стиля управления в компании.

Профессиональный опыт участия автора в проведении аналогичных исследований свидетельствует о возникновении проблем организационного, методологического и психологического свойства при составлении отчета.

Организационные проблемы обусловлены сложностями применения всего инструментария моделей и методов изучения КК, временными ограничениями, динамичностью исследуемого объекта, когда параметры внутренней среды компании могут меняться в процессе самого исследования. Методологические проблемы, как правило, выражаются в субъективной интерпретации полученных результатов авторами исследования, ошибками в применении используемых методик, проблемами валидности в результате недостаточного объема опрашиваемых сотрудников. Психологические проблемы являются результатом взаимодействия различных субкультур в рамках доминирующей культуры, конфликтом интересов функциональных подразделений компании, недовольством и раздражительностью персонала в ходе проведения диагностики, другими ментальными и эмоциональными факторами.

Отдельного внимания требует процедура представления результатов диагностики КК менеджменту компании. Руководителю рабочей группы, проводившей исследование, нужно быть готовым представить заинтересованным лицам разъяснения относительно отдельных положений отчета, используемой методики, полученных выводов. Психологическая готовность к возможному негативному восприятию отчета, возникающему, как правило, в ситуации, когда полученные данные не соответствуют ощущениям и наблюдениям руководства о состоянии КК, позволит сделать менеджерам аргументированные выводы о ее состоянии. Детальное знание методологии проводимого исследования, владение фактологией способствуют формированию профессионального отношения к возможному дополнительному изучению аспектов отчета, вызвавших наибольшее число нареканий.

Убедившись в адекватности проведенного исследования и репрезентативности полученных выводов, руководители принимают решение о трансформации КК.

Изучение публикаций, посвященных обобщению опыта участников проектов по трансформации КК, свидетельствует о двух возможных сценариях подобных работ: собственными силами или посредством привлечения сторонних консультантов.

Решение о привлечении зарекомендовавших себя консалтинговых компаний позволяет использовать положительный опыт уже осуществленных проектов, но требует четкой постановки задач перед бизнес-консультантами на основе существенного серьезного осмысления целей компании. Поскольку изменение базовых (глубинных) представлений используемых персоналом моделей профессионального поведения является чрезвычайно сложным и трудоемким процессом, руководству следует сформулировать, артикулировать и закрепить во внутренних документах миссию компании, реализуемую стратегию и ценности. Подобная последовательность работ будет способствовать успешной трансформации, поскольку КК является отражением сформулированного целепо- лагания в повседневной практической деятельности сотрудников.

Немаловажным аспектом в выборе бизнес-консультантов является и вопрос взаимного доверия, поскольку довольно часто реформирование параметров КК невозможно без изменения стиля лидерства и устоявшегося типа принятия управленческих решений.

Решение осуществлять изменения КК собственными силами позволяет существенно сэкономить на бюджете компании. Однако в этом случае возникает опасность тиражирования апробированных и доказавших свою эффективность в прошлом приемов и методов работы, результативность которых может не соответствовать требованиям последующего этапа жизненного цикла компании. В зависимости от сложившейся в организации практики исполнителем комплекса работ по изменению социально-психологического климата компании может назначаться как менеджер специально созданной для этих целей кросс-функциональной команды, так и руководитель кадровой службы компании.

В обеих ситуациях участие топ-менеджмента и ключевых специалистов компании в мероприятиях по трансформации КК является условием успешности проводимых изменений. Невозможно добиться желаемых перемен путем делегирования полномочий по их реализации нанятому консультанту или директору по персоналу. Сильная и эффективная КК создается в результате совместных усилий социально-активных и профессиональных действий персонала по реализации генерируемых руководством ценностей и норм трудового поведения.

Поскольку процесс создания корпоративных ценностей культуры рассматривался нами ранее (см. параграф 3.8), нет смысла фокусировать внимание читателя на этом вопросе. Здесь необходимо в очередной раз подчеркнуть значимость создания внутрифирменных документов, описывающих и регламентирующих основные параметры вновь созданной КК. По форме это может быть как пакет локальных нормативных актов, объединенных сквозной идеологией, так и единый документ в форме кодекса корпоративного поведения. Пример Положения о КК представлен в Приложении 3.

Инструментами внедрения, тиражирования и популяризации вновь сформированного типа КК выступают измененные программы обучения и повышения квалификации персонала, новые системы мотивации и усовершенствованные критерии карьерного роста сотрудников. Отдельного внимания заслуживает работа по обновлению артефактов КК. Обязательным условием успешного внедрения новых параметров в повседневную деятельность компании является вовлеченность руководства в процесс трансформации, когда менеджеры всех уровней не только осознают и принимают произошедшие изменения, но и всем своим поведением и поступками реализуют новые стандарты в своей работе.

Таким образом, создав условия, при которых новые корпоративные ценности будут реализовываться в поведении первых лиц компании, бизнес-процессы изменятся под параметры вновь принятой КК и кадровая политика обновится с учетом новых требований, менеджмент может с минимальными издержками внедрить желаемые модели корпоративного поведения. В свою очередь, внедряемая модель организационного поведения, поддерживаемая КК, позволит закрепить желаемые типы рабочих действий персонала. Дальнейшее применение социальных, материальных и экономических методов стимулирования позволит регулировать поведение сотрудников в направлении, желательном для организации.

  • [1] Шейн Э. X. Указ. сом.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >