Выбор методики оценки производительности сотрудников

Аттестация персонала представляет из себя методику, сочетающую юридический и измерительный аспекты. Даже если оставить в стороне юридический аспект аттестации, менеджер но работе с персоналом сталкивается со значительными методическими трудностями при оценке того, кто достоен более высокой, а кто менее высокой оплаты труда.

Происходит это по нескольким причинам. Перечислим их:

  • а) сложность и разнообразие оцениваемой деятельности;
  • б) несовпадение личностных и профессиональных качеств сотрудников;
  • в) субъективизм руководства при оценке подчиненных;
  • г) неверно спроектированная система мотивирования персонала;
  • д) круговая порука и сопротивление изменениям со стороны оцениваемых сотрудников.

Наиболее реалистической является аттестация, основанная на сравнении нескольких независимых источников оценки:

  • — измерения выработки сотрудников;
  • — тестирования по одной или нескольким методикам;
  • — перекрестного оценивания сотрудников их руководителями, независимыми клиентами организации и коллегами.

Для сведения трех групп полученных оценок в одну полезно перевести полученные числовые значения в ранги. Это позволяет воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.

Допустим, что перед менеджером по работе с персоналом поставлена следующая задача — оценить деятельность 10 сотрудников рекламно-издательской фирмы. Это позволило бы усовершенствовать систему их оплаты, перейти от усредненной методики выплат к выплатам, учитывающим реальный вклад каждого в производственный процесс.

Менеджер воспользовался независимым оцениванием. Для этого с двумя непосредственными руководителями оцениваемых сотрудников в индивидуальном интервью были выработаны критерии оценки сотрудников. В них вошли следующие параметры:

  • — профессионализм;
  • — трудолюбие (исполнительность);
  • — компьютерная грамотность;
  • — стремление к самообразованию;
  • — качество обслуживания клиентов;
  • — корпоративная гордость.

По каждому из этих критериев оба руководителя письменно проставили свои оценки по пятибалльной шкале. Кроме того, менеджер попросил оценить профессионализм коллег самих сотрудников отдела. Не все согласились сделать такую оценку. Тогда пришлось пойти на хитрость. Была выбрана более сложная операция и сотрудников просили назвать тех из их коллег, с кем они стали бы выполнять эту операцию. В результате получилось нечто, похожее на социограмму, по критерию профессионализма.

Затем был проведен опрос клиентов фирмы. Клиенты выбирались случайным образом. Менеджер рассказывал о целях опроса, делая ударение на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать несколько сотрудников, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они предпочитают не обращаться.

Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов». Третьим источником оценок был избран опросник OPQ, позволяющий диагносцировать менеджерские способности человека. Все сотрудники были протестированы и полученные результаты преобразованы в шкалу порядка.

Еще один источник информации, оказавшийся полезным, — это протоколы о материальных взысканиях, наложенных на сотрудников за истекший год.

Все полученные результаты были сведены в единую таблицу (табл. 2.8).

Результаты оценки разными методами деловых характеристик сотрудников отдела

Таблица 2.8

Сотрудники

Кл,

Сами

Шт

м

П

И

КГ

С

Кл

Го

Сумма

Место

Т

СМ

Z

7

^экс

Шаламов

+3

0

0

1

4

55

4

45

44

5

40

1

5

1,0

3,0

27

Мартов

+2

0

0

2

5

54

5

54

44

4

40

1

1

1,5

1,2

26

Лежнев

0

+1

0

3

5

54

5

44

54

4

40

1

4

2,0

3,0

26

Каримов

+1

+1

0

4

4

54

4

44

54

4

38

3

2

3,5

2,7

26

Скребы-

шев

+0,5

0

-1

5

4

54

5

45

44

4

39

2

3

3,5

3,2

26

Шанц

-1

0

-1

7

4

54

5

44

54

5

40

1

6

4,0

5,0

26

Кулаев

+ 1

+ 1

0

2

4

33

4

44

44

3

33

6

9

4,0

6,5

22

Рижская

+0,5

0

0

5

5

43

3

55

44

3

36

5

7

5,0

6,0

25

Мехии

0

-1

0

6

4

53

4

53

54

4

37

4

6

5,0

5,5

25

Усвятская

0

-2

-2

8

3

43

2

22

43

3

26

7

8

7,5

7,7

18

Условные обозначения:

Кч1 — отзывы клиентов; Самиотзывы коллег; Шт — штрафы за год; М — место по первым трем оценкам; П — профессионализм; И — испонителъностъ (трудолюбие); КГкомпьютерная грамотность; С — стремление к самообразованию; Кл — обслуживание клиентов; Го — корпоративная гордость; Место — место по оценкам руководителей; Т — тест; СМ — суммарное место; Z — итоговая оценка; 2ЖС — оценки руководителей по трем совпадающий критериям.

Связь оценок сотрудников и результатов их тестирования

Рис. 2.2. Связь оценок сотрудников и результатов их тестирования

Для большей наглядности полезно строить графики, по осям которых откладываются источники оценок, в наименьшей степени зависящие друг от друга. Так, в рассматриваемом случае независимыми могут считаться результаты выполнения теста и суммарные баллы по субъективным оценкам сотрудников со стороны руководства, коллег и клиентов (рис. 2.2).

Даже при грубом анализе полученного графика отчетливо видны различия между группой наиболее и наименее успешных сотрудников. Если бы перед менеджером по персоналу была поставлена задача определить кандидатов на понижение или увольнение, ему бы не составило труда, используя характер графических данных, доказать низкую результативность деятельности 3—4-х сотрудников.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >