Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов

Даже при самом удачном стечении обстоятельств введения инновации невозможно обойтись без усиления напряженности и появления конфликтов разного масштаба. Взаимодействие между инновацией и конфликтом носит двусторонний характер. Иначе говоря, наблюдается двусторонняя причинность. Как попытки ввести новшество ведут к повышению уровня конфликтности, так и сам конфликт может означать, что настало время для изменения.

Таким образом, своевременная обратная связь по результатам экспертизы предприятия и доходчивое представление ее итогов коллективу делают планируемые инновации более понятными и убедительными для сотрудников. А коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость в приложении избыточных усилий при введении новшества.

Предприятие может быть отнесено к сложным вероятностным системам, имеющим ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Они — неизбежный атрибут такого рода систем. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта.

Чем активнее и динамичнее предприятие, тем чаще в его деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому понимать истоки конфликтов и уметь управлять их течением и разрешением — неотъемлемая составляющая профессионализма руководства.

Как уже говорилось выше, в конфликтологии принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие, не имеющие позитивных функций. Одним из лейтмотивов такого подхода является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития предприятия. Мы склонны больше доверять смешанному подходу, так как практика сегодняшнего управления в России сталкивается со значительной распространенностью конфликтов разного рода. Лучше сначала заниматься профилактикой конфликта с целью предотвращения оснований для его возникновения. Если же без конфликта не обойтись, необходимо извлечь из него определенную пользу в процессе корректного использования процедур разрешений и урегулирования.

Первая группа причин возможных конфликтов в организации может проистекать из нарушения принципов строительства предприятия, разработанных классической теорией менеджмента: принципов департаментали- зации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. В ситуации введения новшества стадия размораживания является источником нарушения сложившегося порядка вещей и ведет к нарушению указанных принципов, иначе говоря, ведет к конфликтам. Стоит заметить, что при проведении социологических опросов работники часто не готовы обсуждать имеющиеся конфликты с интервьюером и отвечают, что значительных конфликтов у них нет, а мелкие конфликты устраняются в рабочем порядке. Однако это не означает, что перед лицом грядущих изменений уровень конфликтности останется на прежнем уровне.

Вторая группа причин возможных конфликтов может состоять в процедурной и технологической неопределенности в условиях инновации. Работники по-разному относятся к неопределенности ситуации, возникающей при подготовке инноваций. Руководители часто склонны к большей определенности, следовательно, потенциальный рост неопределенности при инновациях больше психологически затронет линейных руководителей, чем рядовых сотрудников.

Третья группа причин — многоначалие. Не структурированность системы управления всегда ведет к более высокой конфликтогенности. Но при определенных структурах управления, где многоначалие введено осознанно и поэтому в большей степени регламентировано, вред меньше, чем в традиционных организационных структурах, где многоначалие является последствием неупорядоченности управления и не предусмотрены процедуры очередности выполнения поручений разных руководителей.

Четвертая группа причин — у руководителя слишком много подчиненных. Это может быть также последствием неупорядоченности управления и может вести к потере руководителем контроля за рядом подчиненных. Если те недостаточно добросовестны, то несправедливость в оплате труда может вести к серьезному размежеванию в среде рядовых сотрудников.

Пятая, но далеко не последняя причина — порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко или диспропорционально распределены между руководителями.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >