Практикум

Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Почему современные организации переходят к концепции формирования корпоративной культуры?
• 2. Когда, по вашему мнению, стандарты корпоративной культуры появились в современной России? Какие объективные обстоятельства способствуют развитию корпоративной культуры в России?
• 3. Сформулируйте систему с функциональной зависимостью необходимых групп элементов корпоративной культуры для вашей организации.
• 4. Почему функция формирования единой системы ценностей является основой практического опыта внедрения корпоративной культуры?
• 5. Проследите развитие корпоративной культуры как управленческой концепции функционирования субъектов с определением ее системных инструментов.
• 6. Какие уникальные планово-управленческие решения вы хотели бы внедрить, если бы вас назначили директором по управлению клиентоориентированностью в вашей фирме?
• 7. Какие новые этические стандарты и программы лояльности вы могли бы предложить в рамках совершенствования корпоративной культуры вашей организации?
• 8. Что можно сделать, чтобы повысить потребительскую ценность вашего товара (услуги)?
• 9. Какие конкретные маркетинговые действия вы можете предложить для расширения круга клиентов и улучшения их обслуживания?
• 10. Охарактеризуйте рынок вашей организации, назовите конкурентов с яркой концепцией построения фирменного стиля и корпоративной культуры.

Практические задания

Задание 1. Проведите круглый стол и обсудите следующие вопросы.

• 1. Как создать корпоративную культуру в рамках концептуальной модели управления бизнесом?
• 2. Как обосновать выгодную зону рыночного присутствия за счет организации маркетинговых исследований, гибкого использования инструментов рекламы, паблик рилейшнз и позиционирования?
• 3. Как создать уникальный внутренний продукт (УВП)?
• 4. Как систематизировать корпоративные ценности организации?

Задание 2. С помощью анкеты для анализа корпоративной культуры по методике Д. Дэнисона^[1] проведите оценку корпоративной культуры в компании, в которой вы трудитесь.

ПРИСПОСАБЛИВАЕМОСТЬ

«Индекс создания изменений»

• 1. Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.
• 2. Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей бизнес-среде.
• 3. Эта организация использует новые, улучшенные способы выполнения работы.
• 4. Попытки перемен редко встречают сопротивление со стороны работников.
• 5. Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимые изменения.

«Индекс ориентированности на клиента»

• 1. Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям этой организации.
• 2. Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения.
• 3. Все члены этой организации четко понимают желания и потребности клиента.
• 4. Мы поощряем прямой контакт наших работников с клиентами.
• 5. Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях.

«Индекс организационного обучения»

• 1. Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска.
• 2. Мы рассматриваем неудачи как возможность для усовершенствования и обучения.
• 3. В работе организации нет больших упущений.
• 4. Обучение — важная цель ежедневной работы.
• 5. Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая».

МИССИЯ

«Индекс стратегического направления»

• 1. Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление работе.
• 2. Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности.
• 3. Мне ясно стратегическое направление этой организации.
• 4. Эта организация имеет ясную стратегию на будущее.
• 5. Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

«Индекс целей»

• 1. Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями.
• 2. Лидеры этой организации ставят далекоидущие, но реалистичные цели.
• 3. Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть.
• 4. Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями.
• 5. Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

«Индекс видения»

• 1. У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего нашей организации.
• 2. Лидеры в этой организации ориентированы на будущее.
• 3. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации.
• 4. Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих.
• 5. Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ «Индекс координации и интеграции»

• 1. Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем.
• 2. Существует четкое выстраивание целей по уровням организации.
• 3. Люди из различных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу.
• 4. Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации.
• 5. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем с человеком из другой компании.

«Индекс согласия»

• 1. Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта.
• 2. Эта фирма имеет сильную корпоративную культуру.
• 3. Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации.
• 4. Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.
• 5. Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам.

«Индекс ключевых ценностей»

• 1. В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса.
• 2. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.
• 3. Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом.
• 4. Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного.
• 5. Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности.

ПРИЧАСТНОСТЬ «Индекс полномочия»

• 1. Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу.
• 2. Решения в этой организации обычно принимаются на уровне, где доступна последняя информация.
• 3. Информация широко распространяется в организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным.
• 4. Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации.
• 5. Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно; в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника.

«Индекс развития способностей»

• 1. Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно.
• 2. Способности людей в этой организации рассматриваются как важный источник конкурентного преимущества.
• 3. Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих.
• 4. Человеческий потенциал этой организации постоянно растет.
• 5. Проблемы редко возникают в организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки.

«Индекс командной ориентации»

• 1. Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются.
• 2. Работать в этой организации, значит быть частью команды.
• 3. Работа в компании организована так, что каждый человек видит связь между своей деятельностью и целями организации.
• 4. Команда — первичные строительные блоки этой организации.
• 5. В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии.

Каждый вопрос оценивается но 5-балльной шкале, индекс подсчитывается как среднее значение по средним значениям вопросов в группах. Индексы можно измерять в процентах (максимальное значение индекса — 5 баллов, или 100%). Результаты анализа переводятся в графический профиль^[2].

Задание 3. Проведите анализ корпоративной культуры вашей организации с использованием косвенных методов получения информации. Оцените:

• — организационную структуру;
• — принципы найма и продвижения работников;
• — систему информации, контроля и вознаграждения;
• — документы, фиксирующие кредо организации, ее философию;
• — исследование артефактов культуры: мифов, метафор, сленга, ритуалов, традиций.

Задание 4. На основе приведенного ниже примера сформулируйте компоненты корпоративной культуры вашей организации (миссию, корпоративные ценности)^[3].

Миссия страховой компании «Согласие» — «Мы делаем жизнь стабильнее и полнее. Мы даем нашим клиентам самое главное — чувствоуверенности и защищенности. Мы разделяем с ними ответственность за личное благополучие, процветание бизнеса, здоровье и безопасность их близких».

Ценности страховой компании «Согласие»:

• 1. Порядочность — Доброе имя страховой компании — главное достояние СК «Согласие».
• 2. Ответственность — Каждый страховой контракт для СК «Согласие» — не просто документ. За ним — жизни, надежды, здоровье и благополучие конкретных людей.
• 3. Открытость — Сотрудники СК «Согласие» всегда открыты для общения, делая все возможное, чтобы страховые услуги были доступны и понятны для любого клиента.
• 4. Профессионализм — СК «Согласие» обеспечивает одинаково высокий уровень качества услуг всем клиентам во всех отделениях компании.
• 5. Развитие — Поступательное развитие и стремление соответствовать мировым стандартам профессионализма. СК «Согласие» никогда не останавливается на достигнутом, постоянно предъявляет к себе высокие профессиональные требования.

Задание 5. Сформулируйте креативный подход к выбору корпоративного героя как элемента корпоративной культуры. Используйте материалы табл. 2.2.

Задание для разработки корпоративного героя организации

Таблица 2.2

Задание 6. Разработайте внутрикорпоративный стандарт как инструмент корпоративной культуры в следующих гипотетических условиях.

Кейс. Оценка предпосылок к развитию корпоративной культуры

компании

Установочная ситуация. Компания «АгроМир» предлагает высокопроизводительную и, вместе с тем, экономичную ресурсосберегающую сельскохозяйственную и дорожно-коммунальную технику. На сегодняшний день в условиях рыночной экономики руководство компании все чаще проявляет интерес к системе внутреннего управления, или так называемым корпоративным стандартам. Стабильное и предсказуемое качество обслуживания выступает дополнительной ценностью для Клиентов и является существенным конкурентным преимуществом, особенно в условиях идентичности технологий и схожести продуктов. Наличие единых и понятных для всех правил работы и поведения в Компании снижает затраты времени на введение новых сотрудников в должность, устраняет конфликты между руководством и персоналом по качеству выполняемой работы. Корпоративный стандарт обеспечивает объективность оценки профессионализма персонала, дает информацию о степени соответствия работника занимаемой должности, способствует принятию решений в управлении персоналом (продвижение работников, их обучение, оплата труда и т.п).

На примере компании «АгроМир» оценим предпосылки для внедрения внутрикорпоративных стандартов.

Цели внедрения стандартов:

• • введение правил и норм делового общения — в соответствии с европейскими стандартами;
• • регламентация работы сотрудников всех подразделений компании;
• • создание и поддержание единого, положительного имиджа компании;
• • повышение конкурентоспособности компании;
• • повышение личных продаж менеджерами и, как следствие, повышение продаж компании «АгроМир» в целом.

Преамбула. Деятельность компании «АгроМир» и поведение ее сотрудников основаны на едином понимании целей и миссии, разделяемых всеми сотрудниками «АгроМир». Миссия является выражением корпоративной культуры и неразрывно связана с принципами устойчивого развития бизнеса. Благодаря этому создается атмосфера, которая способствует продуктивной работе и дает возможность для самореализации каждого. Вместе мы сила, вместе мы достигаем наши цели.

Миссия. Собственным примером заставить другие компании региона выйти на более высокий уровень обслуживания. Главное для компании «АгроМир» создание взаимовыгодных партнерских отношений между поставщиками и потребителями, которые должны превратиться в современный качественный рынок, где все его участники будут относиться друг к другу с уважением, развивая свою деятельность за счет внедрения новых технологий, дающих возможность дальнейшего роста.

Цель. Участвуя в восстановлении отечественного сельскохозяйственного производства, войти на рынок, создав здоровую конкуренцию, результатом которой будет являться эффективная деятельность компании, направленная на удовлетворение потребности хозяйственников в поставке техники и повышения уровня сервисного обслуживания.

Цель на 2017 г.: обеспечить 80—85% выбранного рынка обслуживанием VIP- уровня, независимо от масштаба и дохода потребителя.

Задачи:

• 1) создание команды единомышленников не на словах, а на деле;
• 2) постоянное изучение и анализ рынка с целью выявления малейших изменений в нем и оперативное реагирование;
• 3) создание сервисных служб, которые реагируют экстренно как «скорая помощь» и исполняют свои обязанности надежно и качественно, соответствуя знаку качества «ГОСТ» для каждого хозяйственника, даже самого отдаленного села.

Основные составляющие деятельности работы компании'.

• 1. Главное для компании — Клиент.
• 2. Относиться к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе.
• 3. Мы не ждем перемен к лучшему — мы делаем их.
• 4. Качественное планирование — залог Успеха.

Девиз:

«Компания «АгроМир» — лучшая компания, потому что в ней работают патриоты».

«Мы видим в переменах новые возможности».

«Мы заранее учитываем возможные изменения».

«Мы реагируем на изменения, быстро и гибко адаптируя процессы и структуры. Это позволяет нам эффективно работать всегда и во всех областях своей деятельности».

«Мы динамичная и открытая к познанию нового компания, которая умело использует опыт и находит выход».

«Мы настроены не на продажу, а на долговременную комплексную работу».

Маркетинговое преимущество и отличие, которое гарантирует долгосрочное процветание компании «АгроМир» в целом и каждому сотруднику, глубинная причина успеха компании — это то, что всю продукцию можно продавать только консультируя.

Консультационные продажи в работе менеджера требуют высоких интеллектуальных способностей.

Во-первых, на начальном этапе надо в короткий срок усвоить большой объем информации по продукту, который предлагает компания «АгроМир».

Во-вторых, поток информации постоянно увеличивается, ее невозможно удержать в голове, что-то забывается и у Клиента складывается мнение, что он работает с ненадежным, забывчивым, невнимательным менеджером и этот негатив переносится на компанию.

В-третьих, работа менеджера требует постоянного не шаблонного решения задач, которые возникают постоянно и к ним невозможно подготовиться заранее.

В общении с Клиентом не бывает мелочей, несущественных деталей. Ритм жизни и работы менеджера настолько высок, что не зафиксированная информация очень быстро заменяется другой и теряется практически безвозвратно.

Клиент — самый важный человек в компании. Он — ключевая фигура всего бизнеса.

Клиент — основа благосостояния и процветания каждого.

Критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является довольный клиент.

Поскольку большую часть времени менеджер компании «АгроМир» находится в офисе и общается с клиентами по телефону, необходимо выделить особенности телефонного разговора. Особенностью телефонного общения является то, что собеседники не видят друг друга и вся информация, которая передается при разговоре — вербальная, т.е. речевая. Согласно исследованиям ученых, общение состоит на 47% из вербального и на 53% — невербального общения. Во время телефонного разговора не используется именно 53% невербального общения (жесты, мимика, пантомимика). В свою очередь, вербальная составляющая общения делится следующим образом:

• — около 9% — интеллектуальная, смысловая составляющая речи;
• — около 38% — интонационная окрашенность речи, эмоции.

Выделим следующие правила.

• • Когда мы разговариваем по телефону, то невольно большую часть своего внимания мы уделяем тому, как говорит наш партнер, и гораздо меньше тому, что он говорит, поэтому от менеджера требуется выдержка и терпимость но отношению к клиенту, умение слушать и спокойно воспринимать позицию клиента, не поддаваться эмоциональному воздействию клиента.
• • Очень важно в процессе разговора называть собеседника по имени. Это необходимо делать через каждые две-три фразы. Ведь больше всего каждый человек любит, когда его называют по имени, уделяют максимум внимания лично ему.
• • Интонационная окрашенность голоса во время телефонного разговора должна быть доброжелательной, но не переходить рамки делового тона (легкая полуулыбка в голосе, никакой игривости). Тембр голоса должен быть несколько низким (на уровне диафрагмы), гак как слишком высокая интонация (носовая) дает ощущение неуверенности (почти детскости). К такому голосу меньше доверия.
• • Особенно важен внутренний настрой, уверенность в своей компании, в продуктах, которые она предлагает, в себе как высокопрофессиональном сотруднике.
• • Поэтому так важно каждому менеджеру формировать в себе качества уверенной личности. Особенно это важно, когда персональный менеджер делает «холодный» звонок, ведь потенциальный Клиент до этой минуты не искал общения с нами. Важно нс быть излишне навязчивым, но в то же время управлять беседой так, как необходимо компании.

В компании «АгроМир» есть разным образом сложившиеся традиции.

• • В компании ведется борьба за здоровый образ жизни: некурящим сотрудникам в порядке поощрения выплачивается 1 тыс. руб.
• • Каждый год на протяжении грех лет компания проводит турнир по футболу, который носит название «Кубок партнеров».
• • Ежегодно 19 мая компания отмечает «День пионерии».
• • Каждую неделю генеральный директор компании отправляет на электронную почту каждому сотруднику «Цитату недели».
• • В компании сложилась хорошая традиция по посвящению новых сотрудников, и присвоения им должности менеджеров.

Для того чтобы грамотно влиять на коллектив организации и поддерживать в нем благоприятную среду, способствующую развитию способностей каждого работника, необходимо хорошо понимать особенности микроклимата в коллективе, выделять доминирующие в нем компоненты, осознавать существующие проблемы и видеть способы их разрешения.

Следовательно, для того чтобы влиять на производительность труда персонала, необходимо воздействовать на микроклимат компании. А для того чтобы грамотно и эффективно управлять психологическим климатом компании, нужно знать особенности взаимодействия людей в нем и уровень корпоративной культуры компании в целом.

В процессе анализа психологического микроклимата компании исследуйте следующие направления деятельности:

• — отношение сотрудников к своему предприятию и к выполняемым должностным обязанностям;
• — степень осведомленности сотрудников о целях и направлениях деятельности компании;
• — эффективность системы контроля и управления на предприятии;
• — особенности межличностного взаимодействия в коллективе;
• — особенности взаимодействия руководства и персонала;
• — степень соблюдения персоналом общепринятых норм и правил.

Тесты

• 1. Преимущества развития концепции взаимодействия со стейкхолдерами:
  • а) повышение эффективности собственных бизнес-процессов;
  • б) доступ к ресурсам стейкхолдеров, которые являются определяющими в развитии и влияют па результативность деятельности;
  • в) формирование более актуальной информационной базы, за счет информационных потоков идущих от стейкхолдеров;
  • г) подготовка прогноза с учетом требований стейкхолдеров;
  • д) все ответы верны.
• 2. Выбор внешних идентификаторов включает:
  • а) бренд-бук;
  • б) фирменный цвет;
  • в) фирменную одежду;
  • г) выставку.
• 3. Внутрикорпоративные документы, определяющие нормы и ценности, включают:
  • а) этический стандарт;
  • б) программу лояльности;
  • в) фирменный сервисный стандарт;
  • г) план производства.
• 4. К принципам построения корпоративной культуры можно отнести:
  • а) принцип корпоративной ответственности;
  • б) принцип корпоративной дисциплины;
  • в) принцип единства действий;
  • г) принцип мультипликатора.

• [1] URL: http://www.denisonconsulting.com (дата обращения: 28.09.2016).
• [2] См.: Иванова Т. Б., Журавлёва Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия.
• [3] Годовой отчет страховой компании «Согласие» за 2007 г.