Всегда ожидай неожиданного

[1]

Питер Мартин

В самой своей основе бизнес — это азартная игра. Крестьянин, бросающий в землю семена, чтобы продать на будущий год урожай, и босс компьютерной компании, который ассигнует на строительство очередного завода по производству чипов 2 млрд долл., — оба делают ставку на одно и то же: что будет достаточное количество покупателей в нужном месте и они купят то, что эти двое производят.

Чаще всего эта азартная игра приносит успех. Но иногда и неудачу. И когда не везет, может прийти беда.

Эта фундаментальная неопределенность в самой сердцевине бизнеса настолько сбивает с толку, что большую часть времени мы стараемся об этом не думать. Мы разработали методы для анализа и управления риском, связанным с бизнесом, и уговариваем сами себя, что все это покончило с бизнесом как азартной игрой. На деле это не так.

В сущности, все обстоит даже хуже. Разработанные нами методы могут сами по себе искажать или скрывать риски, оценивать которые они призваны. И будучи использованы в полной мере, как в случае с компанией Enron, они порождают бизнес, являющийся фактически бомбой замедленного действия. Представляется поэтому, что сейчас подходящий момент для того, чтобы вспомнить об азартной игре, лежащей в основе бизнеса, и исследовать, как методы, которые мы используем для того, чтобы справиться с ней, сами могут вести нас к опасности.

Возьмем рутинные подсчеты. Каждый день сотни тысяч менеджеров во всем мире пытаются оценить инвестиционные проекты путем вычисления сегодняшней ценности денежных потоков, которые эти проекты будут порождать в будущем в течение своего жизненного цикла.

Для решения этой задачи разработано немало технических приемов, и дискуссия по поводу того, какой из них лучше, не прекращается по сей день. Однако используемые оппонентами в этой дискуссии аргументы бьют мимо цели. Методы сами по себе очень хороши. Но все они опираются на способность предвидеть денежные потоки на годы вперед.

Однако, как показывает пример компании Energis — альтернативной сети телекоммуникаций из Великобритании, мы иногда не в состоянии предсказать денежные потоки даже на несколько недель вперед. В связи с отклонением объемов продаж от прогнозных значений компании пришлось пересматривать свои соглашения с банками, достигнутые всего лишь в декабре прошлого года.

Неспособность предугадать будущее — это только часть проблемы. Гораздо худшим недостатком является искушение придумать то будущее, которого мы хотим. Слишком уж просто, манипулируя оценками будущих денежных потоков, получить желаемую величину современной стоимости инвестиций.

В одной большой химической компании, как мне рассказывали, в этом месяце прекратили использовать подсчеты дисконтированных потоков платежей для оценки технологических нововведений, поскольку аналитики компании слишком хорошо научились «обыгрывать систему». Они подгоняли прогнозы таким образом, что получалась величина современной стоимости проекта, необходимая для его одобрения.

В этом случае избыточный оптимизм приводил просто-напросто к появлению технологий, которые не давали обещанного результата. Однако последствия могут быть и более серьезными. Когда крах компании наступает внезапно, как гром среди ясного неба, причина часто кроется в том, что желаемые значения поступлений выдавались за надежно гарантированные, а будущие последствия взятых компанией сегодня на себя обязательств недооценивались.

Atlantic Computers — британская фирма, занимавшаяся лизингом компьютеров, обанкротилась в 1990 г., потому что реализационная стоимость компьютеров, отданных в лизинг клиентам, оказалась намного меньше, чем ожидала компания, а их желание отказаться от лизинга — намного больше.

В Ирландии компания GPA взяла в долг огромные деньги для покупки нового реактивного пассажирского самолета, который затем предполагалось сдавать в лизинг авиакомпаниям. Однако она недооценила влияние общего экономического спада на кредитоспособность своих клиентов и в 1993 г. вынуждена была искать спасения у GE Capital.

Компания Equitable Life гарантировала держателям своих полисов фиксированную ренту и считала свои обязательства легко выполнимыми, поскольку никогда не предполагала, что нормы прибыли упадут до низких сегодняшних значений. Болезненные последствия этого сегодня налицо.

Повсеместно в ядерной энергетике недооценивали будущие затраты, связанные с обязательствами по долгосрочному хранению отходов, которые отрасль с готовностью приняла на себя от нашего имени.

Enron — это, похоже, крайний случай. Компания не просто использовала оценки будущих поступлений средств для внутренних целей — она их продавала. Компании Enron и Blockbuster создали товарищество, являвшееся по сути пилотной схемой реализации принципа «видео по заказу» для тысяч домов. Газета Wall Street Journal пишет о том, что Enron продала свои будущие поступления от этого партнерства банку в обмен на 115 млн наличными и затем провела эти деньги по бухгалтерской отчетности как прибыль.

Компания Enron сделала обычной практикой превращение будущих поступлений в текущую прибыль. Это привело к тому, что ее финансовые результаты с каждым годом выглядели все лучше и лучше. Инвесторы затем применили свою алхимию к будущему компании. Исходя из предположения, что ее прибыли будут продолжать расти, они приумножили ее стоимость. Таким образом, Enron и ее инвесторы дважды оценивали будущие поступления: один раз при подсчете прибыли компании и второй — при приумножении ее стоимости фондовым рынком. Разумеется, не было никаких гарантий, что эти прибыли когда- либо реализуются. Теперь-то этого уж точно не произойдет. Однако избежания неверного использования методов измерения и управления риском еще недостаточно. Даже самые скрупулезные вычисления не спасут нас, если мы слишком доверяемся методам, которые по природе своей ограниченны.

Решение заключается не в том, чтобы изобрести еще более изощренные меры риска или более сложные схемы его перекладывания на других. Оно в том, чтобы воспринять внутренне присущий бизнесу риск и понять, откуда грозит опасность.

Более простые вычисления ценности инвестиций будут в конце концов работать лучше, если они явно учитывают факторы, определяющие успех или неудачу. Применяя простоту в качестве оценочного критерия, мы получим косвенную выгоду в виде защиты от тех категорий бизнеса, которые слишком сложны для понимания.

Проблема, однако, состоит в том, чтобы принять имманентно присущий бизнесу риск, а не скрывать его под слоем точных по видимости вычислений.

Это не легко. За исключением немногочисленных фанатов свободного рынка, большинство людей всю свою жизнь пытались избежать экономической неопределенности, а не усилить ее. В развитых странах эти попытки дали отдачу в виде чистой еды, безопасного транспорта, надежных сбережений, стабильной занятости и предсказуемых карьер.

Но они не устранили неопределенность насовсем. И (как обнаружили держатели полисов Equitable Life и вкладчики японских банков) казалось бы, надежные гарантии хороши до тех пор, пока обещания сдерживаются.

Бизнес — это азартная игра. Мы можем выбирать между большим и меньшим риском, но не можем окончательно устранить неопределенность. Слишком активное стремление сделать это может подвергнуть нас еще более грозной опасности, ибо мы слишком доверимся анализу, который всегда страдает и от неосознанной тяги выдать желаемое за действительное, и от прямых подтасовок.

  • [1] Источник: Martin Р. Always Expect the Unexpected // Financial Times. 2002.29 January.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >