Анализ стратегических групп

Стратегическая группа является объединением конкурирующих фирм, которые близки по каким-то важным параметрам, например, занимаемым на рынке позициям, реализуемым стратегиям, величие потенциала, темпам роста, положению в отрасли и пр. Концепция стратегических групп впервые была сформулирована М. Хантом в 1972 г.

Эти группы возникают в результате процессов концентрации производства и капитала, и фирмы, входящие в них, являются но отношению друг к другу более очевидными конкурентами, чем представляющие разные группы (различия с теми могут быть столь велики, что делают невозможным прямое соперничество, а порой, и соперничество вообще). Группа фирм в большей мере, чем монополия, влияет на рыночный спрос и поддерживающие отрасли, а рост их числа ослабляет общий уровень отраслевой конкуренции. В то же время в отрасли может быть одна стратегическая группа или столько же групп, сколько и производителей.

В соответствии с описанной выше моделью М. Портера, структура отрасли представляет собой результат взаимодействия пяти конкурентных сил:

  • 1) угрозы появления новых фирм;
  • 2) рыночной власти поставщиков;
  • 3) рыночной власти покупателей;
  • 4) угрозы выхода на рынок субститутов-товаров и услуг заменителей;
  • 5) соперничества между существующими в отрасли компаниями.

Практический пример

Оценка силы конкуренции но модели М. Портера «Пять сил конкуренции»

В табл. 5.7 приведены данные по рынку продукта X.

Таблица 5.7

Оценки силы конкуренции по модели М. Портера «Пять сил конкуренции»

Наименование фактора

Оценка

(0-6)

1. Поставщики

2,9

1.1. Достаточность ресурсов

1

1.2. Наличие ресурсов-заменителей

1

1.3. Издержки перехода к новым поставщикам в отрасли

5

1.4. Возможность выбора поставщиков

4

1.5. Объемы поставок

6

1.6. Цена заказов

2

1.7. Угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли

1

1.8. Зависимость цены ресурса и стоимости товара

3

2. Покупатели

4,4

2.1. Высокий уровень востребованности товара

6

2.2. Приобретение товара непосредственно у производителя продукции

5

2.3. Зависимость затрат покупателя от выбора поставщика

4

2.4. Удержание постоянного покупателя

3

2.5. Способность к интеграции по технологической цепочке

4

3. Существующие конкуренты

2,1

3.1. Развитие отрасли

4

3.2. Постоянные расходы

2

3.3. Коэффициент использования производственной мощности

1

3.4. Различия в продукции

1

3.5. Известность торговой марки

2

3.6. Затраты поиска и привлечения потребителя

2

3.7. Затраты на обеспечение устойчивого развития

3

3.8. Информационная сложность

2

3.9. Число конкурентов

2

3.10. Доля сильных конкурентов

2

Наименование фактора

Оценка

(0-6)

3.11. Барьеры на выходе

2

4. Новые конкуренты

2,8

4.1. Предоставление клиентам новых услуг

2

4.2. Наличие конкурентных преимуществ товара

3

4.3. Известность торговой марки

4

4.4. Государственная поддержка

4

4.5. Собственная сбытовая сеть

2

4.6. Каналы распределения

3

4.7. Конкурентные преимущества производства

4

4.8. Доступ к необходимым ресурсам

2

4.9. Наличие складов

3

4.10. Налоговые льготы

2

4.11. Патенты и лицензии

2

5. Появление новых товаров-заменителей

1,5

5.1. Уровень цены товара-заменителя

2

5.2. Предоставление дополнительных услуг

1

5.3. Позитивное отношение покупателей к товарам-заменителям

1

5.4. Возможности удовлетворять потребности и желания клиентов

2

Выводы, сила поставщиков равна 2,9; сила покупателей равна 4,4; сила существующих конкурентов равна 2,1; новых конкурентов можно оценить в 2,8 балла; сила товаров-заменителей равна 1,5. Общий индекс рыночной силы достаточно низкий и составляет 2,74.

Пять конкурентных сил оказывают воздействие на прибыльность во всех стратегических группах и, соответственно, на входящие в них фирмы. Поэтому их анализ является подразделом отраслевого анализа, обеспечивающим связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой, а именно, анализа внутриотраслевого соперничества и его влияния на остальные четыре силы и, в свою очередь, влияния тех на него.

Объединение фирм в стратегические группы и их анализ применятся, прежде всего, в отраслях, состоящих из большого числа фирм, изучение каждой из которых в отдельности по этой причине затруднителен.

Этот анализ используется для выявления:

  • • различных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами и группами;
  • • интенсивности внутригруппового и межгруппового соперничества;
  • • потенциала доходности;
  • • причин миграции фирм из одной группы в другую, чем-то более привлекательную;
  • • перспектив конкурентной борьбы и нр.

Для анализа отраслевых групп широко используется метод картирования. Он предполагает выделение факторов (переменных), на основании которых различаются конкурентные позиции фирм (масштаб деятельности; набор предлагаемых сервисных услуг; соотношение цена / качество и т.п.), отображение их положения в системе координат в соответствии с наиболее подходящей для цели анализа парой этих переменных, объединение тех, у кого близкие характеристики, в одну стратегическую группу путем вычерчивания кругов, диаметр которых пропорционален величине доли группы в отраслевых доходах. При необходимости привлечения для анализа и построения модели более двух переменных целесообразно построение нескольких графиков.

При этом наносимые по осям графика переменные должны отражать существенные отличия позиций конкурирующих групп. Корреляция переменных, откладываемых по осям графика, не должна быть значительной, а сами переменные не должны быть качественными или непрерывными.

Процесс внутриотраслевой миграции фирм на карте стратегических групп отмечают в виде стрелки, соответствующей предполагаемому направлению перехода, что помогает более ясно представить картину конкурентной ситуации.

Теснота расположения стратегических групп на карте отражает высокий уровень конкуренции в отрасли. Самыми близкими конкурентами после фирм одной и той же стратегической группы являются компании из ближайших стратегических групп, а фирмы, находящиеся в разных частях карты, могут вовсе не конкурировать между собой.

При анализе каждой группы целесообразно выявлять:

  • • текущие и перспективные показатели прибыльности соответствующих фирм;
  • • степень разнообразия выпускаемых продуктов, число торговых марок;
  • • средний размер и места дислокации компаний, входящих в группу;
  • • степень технологического лидерства участников;
  • • средние издержки производства и сбыта;
  • • ценовую политику.

Необходимо анализировать интенсивность соперничества между фирмами, входящими в группу. К ним могут относиться:

  • • число фирм и распределение рынка между ними;
  • • степень стратегических различий между фирмами в стратегической группе;
  • • совпадение рыночных сегментов, на которых действуют фирмы;
  • • возможность использования эффекта масштаба;
  • • стоимость входа в стратегическую группу;
  • • способность реализовывать свою стратегию и достичь запланированного уровня прибыльности.

Аналогичные принципы действуют и в рамках отрасли.

Чем больше число компаний в стратегической группе и чем более сходно распределение их долей рынка; чем больше стратегическое расстояние; чем больше рыночная взаимозависимость, тем острее межгрупповое соперничество. Иными словами, между каждым из этих трех факторов и конкуренцией существует прямая пропорциональная зависимость. Если же, например, стратегические группы в отрасли нацеливаются на разные рыночные сегменты, интенсивной конкурентной борьбы можно избежать.

Пребывание фирмы в стратегической группе имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать при принятии соответствующих стратегических решений.

К положительным сторонам относится возможность кооперации, например, путем создания совместных предприятий, соглашений о совместной борьбе с конкурентами с помощью усиления барьеров мобильности, координации действий и пр.; расширения информационного обмена; повышения имиджа. Отрицательными сторонами являются: потеря гибкости, способности реагировать на изменения в ее внешней среде вследствие ориентации на внутригрупповые интересы; появление по этой же причине «стратегической близорукости», когда во многом игнорируется внешняя среда, происходящие в ней события и процессы; излишнее подчинение интересам группы.

У компании в рамках стратегической группы существует несколько возможностей, которые необходимо подвергать анализу:

  • 1) бороться за изменение своего места, своей позиции в ней, что приведет в конечном итоге к изменению ее структуры;
  • 2) перейти в стратегическую группу, которая в большей степени соответствует се возможностям и специфике;
  • 3) перейти в другую группу с целью занять там лидирующее положение, чего в собственной группе по тем или иным причинам добиться не удалось;
  • 4) стать ядром новой стратегической группы.

Рассмотрим этапы стратегического анализа отраслевых конкурентных групп на предмет вхождения в них фирмы.

Этап 1. Определение общей конкурентной ситуации в отрасли с помощью анализа пяти сил, которые воздействуют на все фирмы примерно с одинаковой степенью интенсивности.

Этап 2. Выделение на основании тех или иных признаков стратегических групп.

ЭтапЗ. Составление карты стратегических групп (позиции групп могут при этом перекрываться).

Этап 4. Анализ барьеров мобильности между стратегическими группами, к которым могут относиться эффект масштаба, доступ к каналам распределения, высокие затраты на переключение, государственная политика, отношения с группами влияния и пр. Барьеры мобильности усиливают конкуренцию между стратегическими группами, затрудняя возможность перехода фирм из одной в другую. В результате эти барьеры влияют на границы и структуру стратегической группы. Барьеры мобильности изменяются с течением времени, прежде всего, под воздействием инноваций, как и все отраслевые конкурентные параметры.

Этап 5. Анализ источников рыночной власти поставщиков и потребителей стратегических групп.

Этап 6. Анализ угрозы появления субститутов для стратегических групп.

Этап 7. Анализ интенсивности внутренней конкуренции в стратегических группах и влияния на нее внешних факторов.

Этап 8. Анализ совместного воздействия пяти сил на стратегические группы для определения относительной конкурентной позиции каждой из них, взаимной зависимости между ними с учетом устойчивости барьеров межгрупповой мобильности, рыночной власти покупателей и поставщиков отрасли, угрозы субститутов между группами, интенсивности межгруппового соперничества.

Этап 9. Анализ стратегических возможностей и угроз, связанных с вхождением в группу.

Этап 10. Выбор оптимальной группы для вхождения в нее с учетом возможности фирмы реализовать в группе эффект масштаба, относительно группы, затрат на вход по сравнению с затратами других фирм, способности реализовать в группе выбранную стратегию и пр.

Практический пример

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >