Особенности позиционирования и продвижения соковых брендов в России

В успех экспансии новосибирской компании «Нидан» на общероссийский рынок верили даже не все ее сотрудники, хотя хорошие позиции на сибирском рынке занимали торговые марки «Чемпион» и «Да!» По мнению участников сокового рынка, сериальный подход к рекламе оказался для выкупленной у В. Комиссарова марки «Моя семья» удачным решением. Правдоподобно выстроенная история семьи позволила с интересом следить за развитием жизненных ситуаций, отображенных в роликах: «Ма- ам!», «Пиджак» и «Ты же лопнешь, деточка!»

Эти сюжеты обеспечили марке известность. По данным исследования R-TGI компании Сотсоп в июне 2003 г., после первого телесезона новой рекламной кампании «Моей семьи» уровень знания марки составил 54%, а потребление и предпочтение — 26 и 13% соответственно. Интегрированное спонсорство с «Полем чудес» — образец грамотно выстроенного позиционирования на консервативную семейную аудиторию. Наличие постоянных героев и сквозной сюжет способствовали тому, что зрители обратили на ролики внимание, запомнили их.

В середине 2007 г. персонажи рекламных роликов исчезли с упаковки соков по причине некачественной печати. Среди справедливо называемых основных минусов данного подхода — ограниченное количество подходящих ситуаций, а также то, что главная героиня растет. Без нее это будет не «Моя семья».

В случае с соком наступивший кризис успешно разрешился: заговорил герой второго плана — Степа, и семье пообещали еще и маленького братика. Тема беременности появилась практически одновременно в роликах «Моей семьи» и «Доброго». Если для «Моей семьи» это было продолжением сериала, то для «Доброго» — очередная ситуация проявления житейской доброты, многим знакомая и потому легко вызывающая ответную реакцию.

После длительного лидерства на отечественном соковом рынке компания «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) в начале 2000-х гг. стала утрачивать эти позиции. Аналитики едины во мнении[1], что после 2000 г. она постепенно отставала в обновлении имиджа марки и упаковки и, в конце концов, к 2004 г. потеряла первенство на рынке соков, тогда как другие производители вышли с четким позиционированием.

Причины назывались разные, вплоть до неспособности собственников эффективно управлять брендовым портфелем[2]. Попытка «спрямить» сбытовые потоки — многие дистрибуционные структуры дублировали друг друга — также не принесла желаемого результата.

Информация к размышлению

Компании-мегабренды только в 2012 г. закончили свои приобретения на российском рынке соков (рис. 4.42).

Российский рынок соков 2010 г. в финансовом выражении (в скобках указаны приобретатели этих активов)

Рис. 4.42. Российский рынок соков 2010 г. в финансовом выражении (в скобках указаны приобретатели этих активов)

Вместе с сокращением дилеров до пяти-шести в городах-миллионерах и одного-двух — в небольших городах снизился и сбыт соковой продукции. В 2005 г. рост продаж составил всего 5,4%, что в несколько раз меньше, чем у «Лебедянского», ставшего лидером рынка. Также в ВБД было решено поддерживать наиболее рентабельную маркуJ1 и делать ставку на высокомаржинальные инновационные молочные продукты, доля которых достигала 40%. Проведенная реструктуризация холдинга коснулась не только частичной смены тон-менеджмента, но и создания трех бизнес-единиц: «молоко», «детское питание» и «напитки», куда вошли ранее существовавшие раздельно соки и воды.

Case Study

Ниже представлены варианты фокусирования брендаJ1 на ключевой выгоде (англ. Example of Satisfaction Statements), предложенные зарубежными специалистами, которые были получены в результате проведения фокус-групп (в порядке убывания значимости):

  • • позволяет насладиться моментом;
  • • поднимает дух;
  • • освежает душу и тело;
  • • заряжает;
  • • делает людей самоуверенными;
  • • позволяет ощутить гордость и статусность;
  • • для тех, кто не пьет все подряд;
  • • дает почувствовать исключительность, отвлечься от рутины;
  • • лучше всех остальных утоляет жажду;
  • • помогает успокоиться;
  • • с ним можно отвлечься;
  • • для тех, кто любит пить то, что и все вокруг;
  • • помогает насладиться с семьей или в компании друзей;
  • • объединяет людей;
  • • позволяет свободнее общаться.

Единая система логистики позволила ежегодно экономить до 2,5 мли долл. Решение рекламироваться под единым брендом, а не отдельными продуктами базировалось на объединении центральной, ведущей бизнес в Центральной России, и московской молочных дирекций[3]. Сокращение управленческого аппарата на 10% дало дополнительную экономию еще в 1,5 млн долл.

В рамках программы «Молочные реки» наметилась диверсификация сырьевой отрасли с целью на 30% обеспечить производство собственным сырьем. Тогда же развивалось направление «детское питание» — его доля в продажах составляла всего 6%. Возлагались особые надежды на выпуск детских овощных и фруктовых пюре и других инновационных продуктов для детей на приобретенном заводе в г. Курске. Между тем главный конкурент ВБД на молочном рынке — компания «Юнимилк», объединившая к тому времени в холдинг 18 предприятий, — в 2005 г. увеличила продажи на более чем 50%.

Аналитики даже осторожно высказывали мысль о том, что для обеспечения дальнейшего лидерства компании в молочном секторе, возможно, надо вообще освобождаться от сокового направления.

Мнение эксперта

Марки класса премиум (Rich, «Я») ориентируются на лидеров-гедонистов, обращаясь к покупателю «лично». Некоторые бренды эконом-класса, например «Сокос», отстраиваются от премиум-класса.

Большинство марок эконом-класса, таких как «Моя семья», «Фруктовый сад», «Любимый сад», «Добрый», ориентируются на широкую аудиторию, что связано с их ценовой доступностью. Знание и потребление соковой продукции выше у «семейных» марок, но маржинальность — ниже.

Рассмотрим далее позиционирование соков./7 традиционно апеллирует к умеренному эгоцентризму, тогда как в рекламе Rich присутствуют образы богемных молодых людей. После продолжительного «приключенческого» позиционирования,/?, когда коммуникация строилась на образах персонажей из телешоу «Последний герой», произошла смена акцентов: в рекламе начали предлагаться элементы игры. После смены стратегии развития ВБД и последовавшей диверсификации бизнеса восстановить маркетинговые платформы и позиционирование «кормящих» соковых брендов,/7 и «Любимый сад» представлялось сложной, но решаемой задачей.

Имидж марки J7 обладает в сознании большинства потребителей, особенно молодого возраста, большим вдохновляющим потенциалом, притягательностью (по сравнению с конкурентами), в большей степени отвечает их представлениям о желаемом образе жизни и содержит ценности, которых нет у конкурентов: активность, экзотику, молодость, приключения, свободу.

Инвестиции ВБД в рекламу соков J7, 100% Gold, «Любимый сад» и «Чудо-Ягода» в 2006 г. составили 13,88 млн долл. Компания задумалась о дальнейшем позиционировании в премиальном сегменте слабой марки Rio-Grande. После диверсификационных приобретений компанией «Вимм-Билль-Данн» за сумму до 15 млн долл, крупнейшего дистрибьютора минеральной воды «Ессентуки» в Московском регионе — «Премиум Спрингс» — встал вопрос о необходимости прекратить выдачу лицензий на розлив воды «Ессентуки» на законодательном уровне.

Однако даже владельцы эксклюзивной лицензии на добычу воды «Боржоми» консолидировали бренд почти четыре года, тогда как товарный знак «Ессентуки» охраняется лишь по месту происхождения, а действующую лицензию и право на использование слова «Ессентуки» в наименовании своей продукции имеют 102 юридических лица. В подобной ситуации, рекламируя бренд «Ессентуки», ВБД продвигает всю категорию[4].

Развитию рынка соковой продукции способствует стремление россиян вести здоровый образ жизни, активные рекламные кампании производителей и растущие доходы населения, что отражается в смещении интересов потребителей с экономичных продуктов и газировки на соки среднего и верхнего ценовых сегментов.

Coca-Cola пытается привлечь в свой бизнес часть доходов, которые молодежь расходует на покупку цифрового контента. Для этих целей в рамках эксперимента она переоборудовала часть своих торговых автоматов, установленных по всему миру. Главная цель такого мероприятия — вернуть ту часть карманных денег, которая раньше тратилась на прохладительные напитки, а в последнее время уходит на пополнение счета, оплату мелодий, игр, музыки для телефона и другой цифровой контент. Таким образом, выручка от новых торговых автоматов растет как за счет мобильных услуг, так и за счет продажи напитков.

Пытаясь модернизировать свои торговые автоматы, Coca-Cola обратилась к провайдеру Inspired Broadcast Networks, подразделению британской компании Leisurelink Group, занимающейся цифровыми технологиями. Ранее, в конце 1990-х гг., корпорация уже выпускала серию автокиосков «Позвони Coca-Cola», в которых можно было приобрести напиток посредством SMS.

Разработка новых автоматов обошлась компании в 1,8 млн долл., но эксперимент показал, что компания Coca-Cola планирует использовать возможности цифровых технологий для улучшения продаж в молодежных сегментах[5].

В 2005 г. в парламенты 40 американских штатов были внесены законопроекты с целью оградить школьников от продуктов, приводящих к полноте, в том числе от сахаросодержащих напитков. Число американских детей, страдающих от повышенного веса, значительно возросло в период с 1999 по 2004 г. — с 14% среди мальчиков и 13,8% среди девочек до 18 и 16% соответственно[6]. Заменяя традиционную продукцию компаний на сахарозамещающую, власти многих американских штатов временно запретили продажу в школах любых газированных и энергетических напитков. Полностью новые правила вступили в силу в 2009—2010 учебном году.

Следом за McDonald's три ведущих игрока международного рынка безалкогольных напитков — Coca-Cola, PepsiCo и Cadbury Schweppes — прекратили продажу калорийных напитков в школах. Таким образом, компании лишаются сегмента в 35 млн школьников, что означает серьезную уступку со стороны производителей, которые потеряли примерно 1% потребителей.

С начала августа 2006 г. в 7 из 28 индийских штатов введено ограничение на продажу продукции PepsiCo и Coca-Cola по формальной причине — содержание пестицидов в напитках этих компаний в 24 раза превысило допустимый уровень[7].

В свою очередь, верховный суд Индии потребовал от PepsiCo и Coca- Cola предоставить полный список ингредиентов, использующихся в производстве напитков, тогда как обе компании тщательно оберегают секрет рецептуры своей продукции. Активизация рекламной кампании Pepsi и Coca-Cola в ответ на действия индийских властей нацелена на то, чтобы доказать индийцам, что предлагаемая им продукция полностью безопасна, и удержаться на местном рынке, 60% которого принадлежит Coca-Cola, 38% — PepsiCo и лишь 2% — местным производителям напитков.

События на региональных рынках совпали с инновационными планами компании Coca-Cola по изменению мотивации менеджмента на мировых рынках, вызвавшими определенный скептицизм. Новая программа, одобренная первым лицом компании У. Баффетом, коренным образом отличается от предыдущей, согласно которой руководители подразделений получали 50 тыс. долл, в виде премии и 75 тыс. долл, акциями, а также другие премии, независимо от макроэкономических показателей Coca-Cola Со.

Новшества объяснялись унификацией правил и выгод как для акционеров, так и для менеджмента. Аналитики увязали подобные инновации с кризисными событиями в Enron Согр. и WorldCom Inc., когда директора и члены правления могли лично обогащаться от роста биржевых котировок.

  • [1] Эксперт. 2005. № 36. С. 37.
  • [2] ВБД увеличил убытки // Коммерсантъ. 30.10.2005. С. 17.
  • [3] Ранее до решения об оптимизации расходов на рекламу, в продвижение продукцииинвестировалось 5% прибыли.
  • [4] Ментюкова С. «Ессентуки» сливают в одну бутылку. «Вимм-Билль-Даин» скупает дистрибьюторов и производителей минералки // Коммерсантъ. 14.12.2007. С. 18.
  • [5] The Wall Street Journal. 17.04.2007. P. 10.
  • [6] Данные Американской медицинской ассоциации, см.: The Wall Street Journal. 05.05.2006.P. 11.
  • [7] Бепюмов К. PepsiCo и Coca-Cola потеряли четверть Индии // Коммерсантъ. 12.08.2006.С. 5.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >