МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КЕЙСОВ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКЕ

Современный процесс обучения уместно сравнить с полным производственным циклом, включающим не только производство товара, но и его продвижение к потребителю. Обучая менеджменту других, важно понимать, что продуктом современной обучающей системы является специалист, качество трудовой деятельности которого определяет ценность (гудвилл) обучающей системы. В связи со спецификой процесса обучения невозможна только ценовая конкуренция обучающих систем. Основное конкурентное преимущество — формирование специалистов такого качества, при котором будут получены положительные отзывы с места работы и работодатели смогут приобрести их лишь в порядке очереди, как в Школе Генри Минцберга.

Специалист высокого качества (профессионал) — это тот, кто обеспечивает среднестатистический высокий результат труда в любых условиях. У такого специалиста в одинаковой степени развиты аналитическая и креативная функции мозга: аналитическая функция опирается в основном на знания, креативная — на навыки и возможность скоростного моделирования в нестандартных ситуациях. Традиционное обучение доносит до будущих специалистов в основном информацию (знания), формируя их только наполовину, если не на треть. Активные методы — обучение действием — позволяют развить у будущих специалистов первичные навыки. Безусловно, мы не можем добиться полного развития навыков, как Генри Минцберг, потому что для этого требуется полное изменение принципов и методологии современного образования. Однако интерактивные методы в современном обучении — единственная возможность для неопытного молодого человека “подержать в руках” технологии, описываемые в теории.

Среди интерактивных методов обучения кейс-стади занимает особое место. С одной стороны, обучение на основе анализа бесчисленного множества ситуаций старо как мир. Оно является основой и содержанием эмпирической школы бизнеса, давшей миру многих талантливых управляющих и администраторов. С другой стороны, современный управленческий опыт так многогранен, что на его изучение, осмысление и запоминание уйдет слишком много времени, и подготовка специалиста будет просто невозможна. Таким образом, кейс-стади как комплексный инструмент обучения действием может применяться только по определенным правилам, с рассчитанным эффектом и при условии выделения на работу с кейсами достаточного количества учебного времени.

Основой кейс-стади является наличие ситуации для приобретения практических навыков. Она должна отвечать следующим требованиям:

  • • информация, содержащаяся в рассматриваемой ситуации, должна быть достаточной для принятия определенного решения;
  • • если информация недостаточна, то в кейсе или методическом сопровождении должны быть ссылки на необходимость дополнительной предварительной подготовки к кейс-стади;
  • • ситуация должна быть законченной (проходящий обучение не может изменить исходные данные или поставленные задачи);
  • • ситуация должна быть логичной; формулировки в ее описании должны пониматься так, как запланировано преподавателем;
  • • ситуация может содержать дополнительную и запутывающую информацию, но наличие необъективной информации недопустимо;
  • • ситуация должна вызывать интерес и содержать элемент напряженности для того, чтобы у выполняющего появилась дополнительная мотивация к выполнению задания (лучший вариант, если кейс предусматривает креативные решения наряду с освоением изложенной в теории технологии);
  • • ситуация не может быть оторвана от изложенного ранее теоретического материала; исключение составляют только итоговые кейсы по разделам одного курса или по всему курсу;
  • • ситуация должна сопровождаться продуманным заданием; для разных разделов курса может использоваться одна и та же ситуация, если она носит комплексный характер;
  • • выполнение кейсов слушателями требует разбора ответов;
  • • кейсовая ситуация не может быть слишком длинной, так как основной резерв времени уйдет на прочтение и осознание материала.

При подготовке кейсов для слушателя или группы преподаватель должен решить, какую из обучающих ролей он выберет для себя.

Наставник методично разъясняет каждый шаг при решении, дополняет, комментирует до полного усвоения материала. В этом случае кейс должен иметь только один правильный ответ, подтвержденный практикой и не подлежащий оспариванию со стороны обучающегося.

Ментор в жестком скоростном режиме заставляет вспомнить и применить изложенные в теории методики и технологии. Его обучающие методики содержат значительную долю суггестии. Кейс ментора может иметь множество правильных решений, что обеспечивает слушателям простор для созидания. После выполнения кейса необходима дискуссия для формирования видения осваиваемой технологии.

Тренер выполняет кейс вместе со слушателями, предлагая логический и/или интуитивный путь решения; не поправляет, не подсказывает, давая возможность ошибиться, варьирует ограничения задания. Кейс тренера может носить креативный характер без гарантированного правильного результата, но с обязательной оценкой всей группой полученных результатов и разбором вариантов решения.

Фасилитатор не знает, к какому решению придут слушатели или группа. Он варьирует условия и ограничения, давая возможность принимать микрорешения. Кейс фасилитатора максимально приближен к реальным условиям, но он не может ошибаться в постановке кей- совых задач. Разбор решений обязателен, но в креативном режиме, подразумевающем право слушателей на создание новых технологий и моделей.

Для каждой роли преподавателя возможна различная глубина проработки кейса, но ментору и фасилитатору необходим практический опыт нахождения в представленных в кейсах ситуациях.

При полном осознании преподавателем желаемого результата работы группы или слушателя с кейсами возможно использование отвечающих требованиям кейс-стади, но неадаптированных описаний из различных источников.

Оценка эффективности выполнения кейс-стади проводится по двум направлениям:

  • • насколько сформировался первичный навык или навыки использования осваиваемой технологии;
  • • насколько решена ролевая задача преподавателя.

Поскольку результатам кейс-стади дается прежде всего качественная оценка, обязателен анализ проведенного обучения для достижения полного понимания участниками поставленных целей и полученного результата. Если же целеполагание входило в работу по кейсу, то анализируется, насколько правильно поставлена учебно-практическая цель.

В результате рационального применения кейсов в процессе обучения у студентов и слушателей формируются необходимые для эффективного обучения первичные навыки работы с изученными технологиями, прочнее запоминается и лучше усваивается информация, развиваются навыки систематизации, анализа и синтеза информации.

ПРИМЕР. КУРС “Организационное поведение”;

ТЕМА “Введение в теорию организаций”;

КЕЙС “Красный Октябрь”

Задача кейс-стади по данному курсу — научить анализировать организации, определять существующую и наиболее эффективную модель организационного поведения и переводить реальные организации из одного состояния в другое, в частности в соответствии с указанной темой.

Основная задача кейс-стади, относящаяся к теме занятия, — научить:

  • • диагностировать организации и определять этап их развития по количественным и качественным параметрам (специальная методика скоростной диагностики);
  • • подготавливать и защищать микропроекты;
  • • пользоваться формально-логическим и эвристическим методами моделирования решений.

Задание для исполнителей

  • 1. Проанализируйте факторы внешней среды (особенности страны, региона), косвенно влияющие на рассматриваемую организацию.
  • 2. Проанализируйте состояние отрасли, в которую входит данная организация.
  • (Для п. 1 и 2 возможно предварительное задание — работа с дополнительными статистическими данными или моделирование креативно-эмпирическим методом нынешнего и будущего состояний внешней среды организации на основе известной слушателям общей информации.)
  • 3. Проанализируйте факторы внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию, и дайте прогноз их изменения (возможность применения математических методов моделирования и прогнозирования зависит от уровня обучения, задач преподавателя и подготовленности слушателей).
  • 4. Определите по качественным, количественным и косвенным признакам этап развития организации. Обоснуйте ваш вывод.
  • 5. Предложите стратегию дальнейшего развития организации, исходя из полученных вами результатов.
  • 6. Определите ограничения в реализации этой стратегии и предложите наиболее важные мероприятия, которые позволят осуществить ее.
  • 7. Подготовьте решения по кейсу для защиты в группе и анализа полученных результатов.

Материал для кейса — Справочник “Год планеты” (М., 1999).

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО (ОАО)

«МОСКОВСКАЯ КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА

“КРАСНЫЙ ОКТЯБРЬ”»

Генеральный директор — Анатолий Даурский

“Красный Октябрь” — один из крупнейших производителей сладкой продукции в Российской Федерации. ОАО представляет собой специализированный кондитерский холдинг, в который помимо московской фабрики входят еще семь кондитерских фабрик, консолидированных путем приобретения в 1995—1998 гг. контрольных пакетов их акций (исключение — построенная головным предприятием “с нуля” фабрика в Коломне). Остальные фабрики, входящие в так называемую группу предприятий "Красный Октябрь”, находятся в Рязани, Тамбове, Туле, Йошкар-Оле, Пензе и Санкт-Петербурге (по хронологии присоединения).

Ассортимент продукции вышеназванных предприятий насчитывает около 800 видов изделий, относящихся к сахаристой (карамель, конфеты, шоколад, драже, ирис) и мучнистой (вафли, печенье, крекер, пряники) группам кондитерских изделий.

1998 г. был для “Красного Октября”, наверное, самым тяжелым с начала рыночных преобразований в России. Финансовый кризис, разразившийся в стране в августе 1998 г., отбросил ряд фирм на несколько лет назад, а некоторые поставил на грань банкротства. Лишь немногие компании вышли из тяжелой финансовой ситуации без потерь.

Были они и у “Красного Октября”: в 1998 г. снизились объемы производства и продаж по некоторым предприятиям группы и, главное, ухудшилось финансовое состояние предприятий в результате обесценения накопленных за несколько лет собственных оборотных средств. В то же время ОАО сумело в кратчайшие сроки мобилизовать резервы, благодаря чему не были нарушены многолетние связи с поставщиками ресурсов и покупателями. Это позволило "Красному Октябрю" уже в октябре 1998 г. стабилизировать объем производства на обычном, докризисном уровне, а в ноябре — декабре добиться за все годы существования фирмы рекордных объемов производства и продаж за счет повышения показателей ряда предприятий группы и присоединения к ней двух новых дочерних фабрик (в Пензе и Санкт-Петербурге).

Заслугой ОАО можно считать то, что в неблагоприятных экономических условиях руководство сумело изыскать финансовые источники для завершения формирования группы предприятий "Красный Октябрь” и финансирования мероприятий по техническому перевооружению. Ряд примеров за 1998 г.:

  • • завершено техническое и технологическое перевооружение шоколадного производства;
  • • не только не приостановлено, а напротив, полным ходом продолжается реконструкция конфетного производства;
  • • интенсивно развивается региональная оптовая сбытовая сеть; в основном завершено формирование розничной сети реализации (в регионах нахождения предприятий группы).

Если оценивать работу группы предприятий “Красный Октябрь" в целом, то суммарный объем производства и продаж возрос в 1998 г. на 10% в натуральном выражении и на 46% в стоимостном (конечно, в немалой степени за счет ценового “скачка” в августе — сентябре 1998 г.).

Стратегическим направлением развития ОАО является расширение собственной оптово-розничной сети продвижения продукции к покупателю. В 1998 г. число региональных оптовых звеньев и магазинов существенно увеличилось; через собственную сбытовую сеть произведено более 25% всего объема продаж.

Сбытовая сеть “Красного Октября” состоит из следующих звеньев:

  • • региональные склады, находящиеся на балансе ОАО;
  • • сеть подчиненных дистрибьюторов, учрежденных “Красным Октябрем”;
  • • оптово-розничные магазины в городах, где расположены предприятия группы.

До августа 1998 г. финансовое состояние ОАО было устойчивым, с хорошим “запасом” ликвидности. После кризиса оно несколько ухудшилось. Это было обусловлено следующими тремя факторами:

  • • резким сужением потребительского рынка;
  • • более чем трехкратным удорожанием валютной кредиторской задолженности (за импортные сырье, упаковку и оборудование, а также по банковским ссудам в СКВ);
  • • трех-, четырехкратным (в оценке по реальной покупательной способности) “усыханием” дебиторской задолженности за отгруженную покупателям продукцию.

Под влиянием этих факторов уменьшилась реальная величина собственного оборотного капитала. Для обеспечения нормального объема производства и продаж ОАО в 1998 и 1999 гг. было вынуждено увеличить долю заемных средств в составе капитала. Одновременно были приняты и другие возможные меры, направленные на улучшение финансового положения в условиях неблагоприятных изменений экономической среды. Среди них:

  • • переход на отгрузку продукции только после предварительной ее оплаты;
  • • повышение отпускных цен на продукцию;
  • • осуществление комплекса технологических мероприятий, направленных на снижение потребления в производстве дорогостоящего сырья (использование более дешевых его видов, в том числе частичная замена импортного сырья отечественным);
  • • изменение структуры ассортимента за счет увеличения доли более дешевых видов продукции (карамель, дешевые конфеты, сладкие и кондитерские плитки);
  • • строгая экономия средств, поступающих из бюджетов всех уровней, отказ от многих запланированных расходов (в том числе от повышения заработной платы персоналу в сентябре 1998 г.).

В ноябре — декабре 1998 г. суммарный объем производства и продаж составил около 15 тыс. т (28% годового объема). Это позволило ОАО продолжить выполнение почти всех намеченных на 1998 г. программ технического перевооружения.

В I квартале 1999 г. были превышены показатели 1998 г. по объему производства и продаж. К сожалению, того же нельзя сказать о рентабельности, поскольку в условиях падения реальных доходов населения повышение цен на готовую продукцию пропорционально росту себестоимости невозможно. Это объясняется высокой эластичностью спроса на кондитерскую продукцию (т. е. зависимостью уровня продаж от уровня цен).

Политика ОАО в области цен и скидок была направлена на ускорение оборачиваемости денежных средств. В частности, предоставлялись скидки покупателям:

  • а) за 100%-ю предварительную оплату продукции (размер скидки в течение 1998 г. составлял 6%);
  • б) за выполнение условий договора купли-продажи в части обеспечения плановых объемов и ритмичности выборки продукции (5%).

Средний размер скидок, предоставленных покупателям по всем основаниям, возрос в 1998 г. до 9,1% базовых цен на продукцию (1997 г. - 8,6%).

Ценовая конкуренция в IV квартале 1998 г. была очень жесткой даже в условиях резкого сокращения поступления в Россию кондитерских изделий импортного производства (не снизилась она и в 1999 г.).

Несмотря на финансовые трудности, в 1998 г. ОАО осуществило крупные инвестиции в форме капитальных вложений: объем профинансированных вложений составил 182,1 млн. руб. (рост на 32% по сравнению с 1997 г.).

В 1998 г. в ОАО разработаны и внедрены в производство 80 видов новой продукции. Ее разработка и внедрение осуществлялись с минимальными финансовыми затратами силами технологических служб. Столь быстрое обновление ассортимента (расширение почти на 20%) проводилось в рамках выполнения маркетинговых программ ОАО, а также в силу того, что в условиях сокращающегося кондитерского рынка были необходимы дополнительные рыночные ниши.

Новые изделия, внедренные в производство в 1998 г. и пользующиеся наиболее высоким спросом покупателей, — это шоколад “Кузя — друг Аленки", “Петр Великий” и белый пористый шоколад “Садко”, карамель “Садко”, “Чудо-клюковка”, “Снегири” и “Антракт”, вафли “Гули-Гули”, конфеты “Сударики", “Слоник”, мармелад “Фрукты-ягодки” и многие другие.

В 1998 г. возросло использование в производстве таких нетрадиционных, но чисто российских видов сырья, как молотая жареная рожь, вафельная крошка, а также фруктовые полуфабрикаты на основе рябины и клюквы.

Рекламная кампания 1998 г. осуществлялась в условиях ограничений российского налогового законодательства, разрешившего включать в себестоимость продукции рекламные расходы в размере, не превышающем 0,5% объема реализации. Реклама была направлена преимущественно на поддержание сложившегося имиджа ОАО и осуществлялась через следующие каналы:

  • • печать;
  • • наружная (городская) реклама;
  • • радио и телевидение (в меньшей степени);
  • • участие в конкурсах, выставках и ярмарках;
  • • оригинальные и уникальные рекламные акции.

Так, ОАО в течение 1998 г. принимало участие во многих российских и международных выставках, ярмарках и иных форумах, самыми престижными из которых были:

  • • Всероссийская программа-конкурс м100 лучших товаров России”, июнь (диплом лауреата за шоколад в ассортименте и диплом финалиста за конфеты, карамель и мармелад в ассортименте);
  • • Международная ярмарка “Продторг—98”, Нижний Новгород, март — апрель (1 золотая, 9 серебряных и 3 бронзовые медали за отдельные виды карамели, конфет, шоколада и ириса);
  • • Международная весенняя ярмарка, Пловдив, Болгария, май (7 золотых медалей за шоколад);
  • • 3-й Всероссийский промышленно-экономический форум, Нижний Новгород, сентябрь (4 золотые и 7 серебряных медалей за шоколад и конфеты);
  • • Международная кондитерская выставка, Кёльн, Германия, январь;
  • • Международная выставка “Продэкспо—98", Москва, февраль;
  • • Всероссийский конкурс “Народная марка” (лучшей в России признана марка конфет и шоколада “Красного Октября”).

Среди наиболее часто награждаемых такие изделия ОАО, как:

  • • шоколад “Слава”, “Конек-Горбунок”, “Президентский”, “Петр Великий” и “Садко”;
  • • конфеты "Золотое суфле” и “Красная Шапочка”;
  • • карамель “Раковые шейки”, “Снегири”, “Ванька-Встанька", ирис “Крепыш”.

Весной 1998 г. был начат московский детский фестиваль-конкурс “Сладкая сказка—98”: 150 тыс. московских ребятишек в течение нескольких месяцев придумывали новые оригинальные названия, рецепты и этикетки кондитерских изделий для продукции “Красного Октября”. Конкурсная комиссия отобрала наиболее оригинальные из них. Фестиваль-конкурс завершился в июне грандиозным концертом на Васильевском спуске, где были объявлены победители. С каждым из юных победителей (в лице их родителей) ОАО заключило договор о возмездной передаче прав на использование созданных в ходе конкурса объектов интеллектуальной собственности — названий и рисунков. Уже в 1998 г. ОАО приступило к выпуску изделий, созданных при участии детей. Среди этих изделий наиболее популярен шоколад “Кузя — друг Аленки".

В 1999 г. детский фестиваль-конкурс был продолжен уже под названием “Сладкая сказка—99я.

В июле 1998 г. были спущены на воду и начали регулярное плавание по Москве-реке три струга — точные копии стругов времен Петра I, призванные привлечь внимание москвичей к ОАО и его продукции. Они носили названия популярных кондитерских изделий: “Мишка косолапый”, “Садко” и “Конек-Горбунок”.

В 1998 г. ОАО продолжало осуществлять программу спонсорской и благотворительной помощи. Общий размер перечислений денежных средств по этим программам возрос и составил 1 млн. 232 тыс. руб., или 1% чистой прибыли (1997 г. — 0,8 млн. руб., или 0,6%).

Основными направлениями систематических спонсорских и благотворительных перечислений стали:

  • • содержание детского дома семейного типа “Эдельвейс” (Дмитровский район Московской обл.) — 28% общей суммы;
  • • помощь в восстановлении храма Святого Николы на Берсе- невке — 22%;
  • • отчисления в Российский фонд мира — 8%;
  • • финансовая помощь боевому кораблю “БДК-150” Черноморского флота — около 8%;
  • • отчисления в Фонд восстановления Храма Христа Спасителя — около 8% общей суммы.

В целях обеспечения максимальной отдачи работников, поддержания их здоровья, сохранения квалифицированных кадров ОАО продолжало проводить социально ориентированную политику в работе с персоналом. Это заключалось в финансировании:

  • • прямых и косвенных дотаций на питание персонала (расходов на содержание столовой);
  • • содержания объектов здравоохранения (лечебно-оздоровительный центр, амбулатория, стоматологическое обслуживание);
  • • содержания детских учреждений;
  • • отчислений в негосударственный пенсионный фонд;
  • • дотаций на путевки в период отпусков;
  • • улучшения жилищных условий работников;
  • • выплат пенсионерам ОАО дополнительной (к государственной) пенсии от фирмы.

Приложение к гл. 1

Принципы существования организаций как систем*

Наименование

принципа

Краткая характеристика

1

2

3

1

Принцип внутреннего единства системы, ее внутренней логики, целесообразности ее существования

Четкое целеполагание при создании организации, ее ограничение от внешней среды и идентификация по сравнению с другими организациями; наличие сильной личности при создании организации и бизнеса

2

Принцип уникальности

Определение уникальности организации, нахождение сс места во внешней среде на основе конкретных существенных отличий. Является основой позиционирования товара и услуг в дальнейшем

3

Принцип парности

(поляризации

процессов)

Парность протекающих в организации процессов: зарождения — разрушения; количественных — качественных изменений (которые противоположны); баланс процессов, их гармонии (принцип динамического баланса). При соблюдении этого принципа возможны развитие и трансформация систем. Фиксация системы в крайнем состоянии остановит ее развитие и приведет к быстрому разрушению

4

Принцип результативности соединения противоположных начал (антагонистических и неантагонистических)

Наличие положительного результата от каждой операции, проводимой в рамках организации; осмысленность проводимых действий и исключение нерезультативных. Внимание на результат, а не на процесс

5

Принцип динамической устойчивости и воспроизводимости в микрочастях (фрактальный принцип)

Каждая самая маленькая подсистема организации должна быть адаптивна и устойчива и, кроме того, при необходимости иметь возможность развиться в самостоятельную систему. Это обеспечит динамическую устойчивость материнской системы. Подсистемы должны быть взаимозаменяемы, функции — пульсирующие (разворачивающиеся и сворачивающиеся в зависимости от стратегических задач организации)

Обобщения А.И. Кочетковой.

7]

  • 3

6

Принцип ограничений развития в системе:

развитие не может быть без разумных ограничений, и система обязана оставаться сама собой, изменяясь в соответствии с изменениями внешней среды

Наличие в структурах организации определенных неизменяемых параметров, которые позволяют без сбоев воссоздать систему в предыдущем состоянии; ограничения для творчества и нестандартных решений, которые угрожают существованию организации “перманентным ремонтом”; определенный темп изменений, введение контрольных индикаторов и корректирующих систем; баланс всех внутренних подсистем организации

7

Принцип движения и развития

Постоянные изменения и подстройка к внешней среде и внутренним целям; понимание цикличности изменений, их постоянный характер; исключение застоя в любой точке развития; движение процессов

8

Принцип завершения действий и процессов

Предвидение результатов (как позитивных, так и негативных) процессов в организации; готовность к этим результатам; проявление воли и решительности руководителей, умение взять на себя ответственность за неудачу. При нарушении принципа возможно затухание организационных процессов

9

Принцип подобия

Логическая или интуитивная взаимосвязь процессов, протекающих во внешней и внутренней средах организации, их взаимообусловленность

10

Принцип креативности

Наличие творческих идей в процессе развития (а не расширения); создание принципиально новых для данной организации элементов и подсистем; требуются инвестиции в такое развитие; сохранение ранее достигнутого: баланс между развитием и стабильным производством; коммерциализация изобретений

11

Принцип сочетания материального и нематериального начал

-

Наличие видения (образа), миссии и других нематериальных составляющих бизнеса наряду с материальными целями и показателями. Бизнес без идей — мертв, только идея способна приносить действительно большие деньги. Внимание! Не путать с двумя миссиями: зарабатывание денег на удовлетворении человеческих потребностей (бизнес) и принесение добра людям (не бизнес). Их смешение возможно, но разрушительно для бизнеса, так как духовные идеи сильнее материальных

1

2

3

12

Принцип временной связи

Анализ предпринимаемых действий с точки зрения связи “прошлое — настоящее — будущее”, которая воплощается в связи “прошлый результат — нынешние действия — будущая метацель (миссия)”, “ресурсы — действия — результат” или в мотивационную цепочку “материальные потребности — психологические потребности — метамотивация” и другие цепочки. Важно, чтобы они существовали в организации без потери звеньев, так как повышают энергетический потенциал людей в достижении целей организации и индивидуумов

13

Принцип возможности перехода системы из одного состояния в другое

Формирование такой организации, в основу существования которой закладываются не только принципы стабильности и развития, но и возможность трансформации (эволюции и революции), которая представляет собой кризисы разного рода, предопределяющие необходимость изменений и их направленность

14

Принцип отражения

(множественности

проявлений)

Понимание системной взаимосвязи результатов (отражений, проявлений) одного и того же действия в различных подсистемах. В современной организации практически отсутствуют линейные решения.Отражения располагаются и по временной шкале “прошлое — настоящее — будущее”, так что причины сегодняшних явлений иногда надо искать во вчерашних

15

Принцип свободной воли и свободы

Осознанное, а не по принуждению, присоединение людей к организации исходя из внутренних стимулов и мотиваторов; наиболее эффективные решения создаются в режиме внутренне свободного творчества (не путать с бесконтрольным и бесцельным). Наличие свободы выбора для членов организации; осознание свободы не как безнаказанности, а как необходимости именно этого решения в данной ситуации

16

Принцип силы (воли) и ответственности

Наличие в организации достаточного числа лиц, способных на волевые действия и принятие ответственности за свои решения и поступки; управление организацией — силовой процесс и слабым людям будет трудно достичь запрограммированного результата

17

Принцип иерархии

Воплощение силы (воли) и ответственности, олицетворение власти в системе; иерархическое построение подавляющего большинства организаций объясняется различными возможностями людей в области воли и несения ответственности

1

2

3

"

Принцип пульсации (чередования)

Понимание первичного процесса “развитие — разрушение” в организации; будучи динамическим процессом и протекая каждый раз на новом качественном уровне, он воплощается в жизненный цикл организации как органической системы; этот принцип не характерен для механистических систем: изменения вызывают их разрушение; запрограммированная возможность пульсации всех видов капитала организации (основного, оборотного, человеческого)

19

Принцип достаточности энергии

Достаточность всех видов капитала, представляющих собой энергию организации; энергия может быть потенциальной (резервы) и кинетической (активы). Она должна суммироваться и давать синергетический эффект. Энергия сконцентрирована в настоящем, но ориентирована в будущее в нужном направлении с учетом ошибок прошлого

20

Принцип центростре-

мительности

(для людей — любви)

Создание единой, логичной и непротиворечивой идеологической и психологической базы для функционирования всех видов капитала в организации; идентификация ценностей рядовых членов, управляющих и всей организации как системы, в результате которой рождается любовь к организации, центростремительное притяжение сходных по ценностям и духу работников; обеспечение устойчивости в периоды трансформации системы (кризисы) и синергетический эффект внутри системы и в социуме в целом; имеет воплощения: любовь к коллективу (единомышленников), любовь к работе (психологически идентичной возможностям и способностям человека) и др.

21

Принцип взаимообусловленности формы и содержания

Понимание взаимозависимости и взаимообусловленности сущности (смысла) протекающих в организации процессов и их форм (например, массовое производство требует узкого разделения труда, организационной формой которого может быть только бюрократия). При утрате смысла (сущности) процесса изменяется форма, а затем процесс останавливается. Преодоление этого явления возможно только в полностью автоматизированных системах. Соединение абсолютно чуждых друг другу сущности и формы возможно только на короткое время при отсутствии эффективности и нарастающем разрушении системы

1

2

3

22

Принцип динамического усложнения

Учет постоянного усложнения элементов и взаимосвязей подсистем в современной организации в связи с когнитивными (познавательными) процессами цивилизации и научно-техническим прогрессом. С усложнением внешней среды и осознанием этого человеком усложняется и системность внутренней среды организации. У управленческого блока современных систем должен быть высокий системный уровень принятия решений. Усложнение системности и решений увеличивает риск негативных последствий неправильно принятых решений. Ответственность людей в организации требует развития их способностей к принятию решений в условиях повышенной сложности и нестабильности, а также растущей непредсказуемости внешних процессов

23

Принцип детерминизма

Нет процессов случайных. Есть процессы, закономерности в которых люди еще не могут познать. Необходимы настойчивый поиск, изучение причин событий, сбор статистической информации и всестороннее развитие аналитической функции в организации, внимание к построению информационных сетей и качеству информации

24

Принцип гармоничности

Выбор управленческих решений, не нарушающих внутренние организационные и внешние (в социуме) естественно протекающие процессы; разумный подход к силовой составляющей решений, не порождающей неразумное насилие как внутри, так и вне организации. Решение как инструмент не должно быть сложнее и мощнее задачи

25

Принцип своевременности действий

Понимание естественно хода процессов во избежание ненужного ускорения и губительного промедления, которые приведут к расходованию капитала организации впустую; ощущение нужного момента и развитие продуктивного мышления у современных управляющих организациями

26

Принцип поля

Влияние отдельных элементов в организации как системе распространяется на другие элементы. Также распространяется и влияние организации на внешнюю среду, и влияние среды на организацию. Нет ни одного изолированного объекта, все взаимно влияют друг на друга, это двусторонний в каждом случае процесс. Учет влияния людей в организации и влияния самой организации на социум

I

2

3

27

Принцип постоянного инвестирования (вложения, жертвы)

Понимание необходимости обмена энергией как внутри организации, так и в инфраструктуре бизнеса и социуме; постоянное вложение усилий, энергии, средств, знаний и проявление творчества и других видов энергии в развитие процессов внутренней и внешней среды; постоянная готовность отдать многое ради успеха

28

Принцип ритма

Учет определенной амплитуды (ритма) колебаний различных процессов: от жизненного цикла организации до цикла человеческих взаимоотношений внутри нее. Длительность различных циклов дает понимание ритма и момента готовности организации к целенаправленному воздействию. Ритм способствует и максимальному использованию капиталов организации: отказу от накопления и внедрению во все процессы системы “точно вовремя”. Ритм также является мерой колебаний: период процветания или развития будет примерно равен периоду бедствий и разрушений. Это дает возможность сохранить концентрацию усилий на нужном уровне. Нахождение ритма необходимо для каждой системы

29

Принцип возврата воздействия

Правильнее было бы назвать его принципом неотвратимого возмездия за любое (хорошее или иное) деяние. Нет решений и поступков, не имеющих в организации определенных последствий, которые и сами по себе уже являются возмездием, но могут привести и к более значимым, выделенным результатам. Все возвращается. Желательно помнить об этом

30

_

Принцип инструментализма

Организация есть только инструмент для достижения поставленных целей. Люди — ее душа. По достижении целей организация может перестать существовать, но человеческий капитал является зерном новой бизнес-идеи. Пока он есть, бизнес может длиться долго. Необходимо понимание того, что для каждой цели нужно создавать новую организацию или трансформировать старую

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >