Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Посмотреть оригинал

Сущность SWOT-анализа и методика его проведения

SWOT-анализ является эффективным инструментом для проведения оценки возможностей предприятия. С его помощью резюмируется вся аналитическая информация, представленная в лаконичной форме.

Процедура SWOT-анализа состоит из нескольких этапов.

1. Формулируются факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы (табл. 9.25).

Таблица 9.25

Анализ факторов внутренней и внешней среды организации

Фактор среды

Эффективность составляющих среды

Важность (вес)

очень

сильная

сильная

нейтральная

слабая

очень

слабая

высокая

средняя

низкая

Внутренняя среда

Маркетинг

Качество продукции

Ассортимент

Рыночная доля

Эффективность продвижения

Известность марки

Сервис для клиентов

Эффективность работы сбытовиков

Фактор среды

Эффективность составляющих среды

Важность (вес)

очень

сильная

сильная

нейтральная

слабая

очень

слабая

высокая

средняя

низкая

Имидж организации

Финансы

Уровень прибыльности

Финансовая стабильность

Цена акций

Производство

Уровень НИОКР

Состояние производственных мощностей

Возможность своевременных поставок

Качество оборудования

Производственные

издержки

Резервы производственных мощностей

Использование современных технологий

Организация

Организационная

структура

Формы контроля

Квалификация персонала

Внешняя среда

Спрос

Потенциал рынка

Динамика рынка

Характер спроса

Конкуренция

Уровень рыночной концентрации

Фактор среды

Эффективность составляющих среды

Важность (вес)

очень

сильная

сильная

нейтральная

слабая

очень

слабая

высокая

средняя

низкая

Степень ценового давления

Сила марок конкурентов

Ресурсы

Доступность сырьевых ресурсов

Макрофакторы

Темпы инфляции

Законодательное регулирование

Инвестиционная привлекательности отрасли

  • 2. Выделяются наиболее значимые факторы.
  • 3. Формулируется и анализируется перечень возможностей и угроз (рис. 9.10, 9.11).
Матрица возможностей

Рис. 9.10. Матрица возможностей

Поля внутри матрицы возможностей имеют различное значение для

организации: 1, 2, 4 — большое; 7, 5, 3 — среднее; 8, 9, 6 — возможности

не заслуживают внимания.

%/

Метод оценки угроз идентичен вышеуказанному: 5, 1, 2 — большая опасность; 3, 6, 9 — устраняются в первую очередь; 10, 7, 4 — внимательный подход к их устранению; 11, 12, 8 — не требуют первоочередного устранения, но не должны выпадать из поля зрения руководства.

Матрица угроз

Рис. 9.11. Матрица угроз

4. Составляется матрица SWOT (рис. 9.12).

Внешняя среда (рынок)

Матрица SWOT-анализа

Рис. 9.12. Матрица SWOT-анализа

На каждом из полей матрицы SWOT рассматриваются возможные парные комбинации. Для пар поля «СИВ» разрабатывается стратегия по использованию сильных сторон и возможностей, полученных из внешней среды.

Для пар поля «СЛВ» стратегия предусматривает использование возможностей среды для преодоления слабых сторон организации.

Для пар поля «СИУ» стратегия предполагает использование сильных сторон для нейтрализации угроз.

Для пар поля «СЛУ» разрабатывается стратегия, позволяющая устранить слабые стороны и попытаться предотвратить угрозу.

Также следует провести SWOT-анализ товаров, целевых сегментов, регионов и основных конкурентов.

  • 5. Формулируются ключевые факторы матрицы.
  • 6. Результатом SWОТ-анализа является системное описание ситуации, на базе которого разрабатываются краткосрочные маркетинговые и финансовые цели предприятия (табл. 9.26).

Краткосрочные маркетинговые и финансовые цели

Таблица 9.26

Вид краткосрочных целей

Назначение

Примеры

Маркетинговые

Связаны с конкретной маркетинговой деятельностью относительно:

  • • потребителей;
  • • сегментов;
  • • объема реализации;
  • • продукта;
  • • цен;
  • • распределения;
  • • продвижения
  • • Увеличение/досгижение объема продаж в натуральном выражении;
  • • увеличение (на сколько) или удержание доли рынка;
  • • достижение/увеличение степени удовлетворенности потребителей;
  • • разработка новых сегментов;
  • • повышение конкурентоспособности продукции и т.д.

Финансовые

Цели, связанные с достижением конкретных финансовых показателей

  • • Увеличение нормы рентабельности до ...%;
  • • достижение ...%-ной прибыли па инвестиции;
  • • достижение точки безубыточности к ...

SWOT-анализ можно проводить с использованием метода балльных оценок, что показано в примере ниже.

Пример

Для оценки возможностей магазина «РЫБА» предприятие использовало метод SWOT-анализа. В табл. 9.27 отражены сильные и слабые стороны магазина, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. Степень влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность магазина определялась экспертным путем по пятибалльной шкале оценки.

Карта SWOT-анализа магазина «РЫБА»

Таблица 9.27

Возможности

Баллы

Угрозы

Баллы

Стабильная политическая ситуация в стране

3

Высокие процентные ставки банковского кредита

4

Сокращение численности безработных

2

Высокий уровень инфляции

3

Рост количества выловленной и выращенной рыбы и производства рыбных товаров

4

Низкая покупательная способность населения

3

Рост реальных доходов населения

5

Сокращение численности и «старение» населения

3

Развивающиеся конкурентные отношения

4

Обострение конкурентной борьбы со стороны существующих конкурентов

2

Появление новых покупателей из числа иммигрантов

4

Появление новых конкурентов

3

Возможности

Баллы

Угрозы

Баллы

Влияние государства (таможенные пошлины, налоги, санитарный контроль и т.д.)

4

Появление новых заболеваний рыб (по аналогии с птичьим гриппом)

3

Итого

22

Итого

25

Сильные стороны

Баллы

Слабые стороны

Баллы

Самый высокий показатель полноты ассортимента среди ближайших конкурентов

4

Перебои в поставках товаров класса А

5

Ориентация на достаточно стабильный сегмент рынка

5

Реагирование с задержкой на атаки конкурентов

3

Второе место по доле рынка среди ближайших конкурентов

3

Низкий уровень квалификации управленческих кадров

5

Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей

5

Низкий уровень аналитической работы (в том числе по прогнозированию спроса)

5

Обеспеченность торговыми площадями

3

11есоответствие структуры ассортимента его АВС- анализу

5

Хорошее месторасположение

5

Отсутствие управления товарными запасами

5

Высокий профессионализм продавцов

5

Отсутствие фирменного стиля (логотипа, вывески и т.д.)

3

Конкурентные цены

4

Низкий уровень организации закупок

5

Наличие постоянных мелкооптовых покупателей

5

Новое оборудование

3

Итого

42

Итого

36

После построения карты SWOT-анализа была рассчитана общая оценка каждого из четырех се параметров. Наибольшее влияние на магазин «РЫБА» оказывают его сильные внутренние стороны (42 балла). Чуть меньше по значимости влияние оказывают его слабые внутренние стороны (36 баллов). Возможности (22 балла) и угрозы (25 баллов) со стороны внешней среды примерно равны друг другу.

Для определения связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами магазина «РЫБА» была составлена обобщающая матрица SWOT (табл. 9.28).

Обобщающая матрица SWOT магазина «РЫБА»

Возможности

Угрозы

Баллы (22)

Баллы (25)

Сильные стороны

Баллы (42)

42 • 22 = 924

42 • 25 = 1050

Слабые стороны

Баллы (36)

36 • 22 = 792

36 • 25 = 900

Перемножение факторов, представленных в карте SWOT, позволяет получить соответствующие значения в полях матрицы SWOT («Слабость и возможности», «Слабость и угрозы», «Сила и возможности», «Сила и угрозы»).

Наибольшее из них определяет основную стратегическую цель, направление развития предприятия розничной торговли и, в его рамках, — выбор альтернативной стратегии развития либо их комбинации.

Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в иоле «Сила и угрозы» («СИУ») (1050), следовательно, усилия предприятия должны быть направлены на смягчение внешних угроз за счет использования своих сильных сторон.

Такие сильные стороны, как: высокий показатель полноты ассортимента; возможность увеличения числа покупателей без привлечения дополнительных сотрудников; высокий профессионализм продавцов; конкурентные цены; наличие постоянных мелкооптовых покупателей позволяют магазину «РЫБА» уменьшить угрозу появления новых конкурентов или обострения конкурентной борьбы со стороны существующих.

Эти сильные стороны являются конкурентными преимуществами предприятия: есть сегмент покупателей — высокодоходный, но небольшой по размеру в общем числе покупателей, и есть возможности для его увеличения.

Магазин «РЫБА» должен сфокусировать свое внимание на развитие этого сегмента, что возможно, так как у каждого из конкурентов есть «своя ниша на рынке» (это стратегия фокусирования на издержках Портера).

Значение обновления ассортимента магазина «РЫБА» высоко, а изучение спроса покупателей на новые товары выгоднее проводить па имеющемся рынке. Поэтому рациональнее выходить на новые рынки с уже имеющимися товарами сформировавшегося спроса.

В связи с тем, что магазин «РЫБА» не является лидером рынка, наиболее разумной для него является стратегия «претендента», атакующего близкие по размеру доли рынка предприятия по тем позициям, которые являются его сильными сторонами и слабыми — его конкурентов. Это позволит ему освоить новые рынки сбыта своих товаров и расширить сегмент мелкооптовых покупателей.

 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы