Персонал фирмы как фактор ее конкурентоспособности

Процесс формирования индивида как работника, приобретения им навыков и квалификации, происходит главным образом в рамках фирмы. Поведение фирмы на рынке труда определяет количество работников, необходимое для производственного процесса, и величину заработной платы (денежного вознаграждения), т.е. два параметра совокупной рабочей силы общества — количественный параметр и параметр вознаграждения (личного воспроизводства).

Вопрос для размышления

Согласно российской статистике рынка труда в особом дефиците сейчас старшие менеджеры, позиция которых в структуре управления компаний находится па один уровень ниже руководителей функциональных подразделений. По размерам их зарплаты Россия находится на третьем месте в мире после Китая и Индии. Это высокообразованные работники, способные поддерживать групповую мотивацию подчиненных и эффективно взаимодействовать с клиентами. Меньше всего потребность в менеджерах среднего и низшего звена, по оплате труда которых Россия находится на одном из последних мест в Европе. Это управляющие, работа которых требует рутинных навыков, а производительность в меньшей степени зависит от когнитивных способностей и уровня образования. Справедливы ли подобные различия в уровнях доходов?

Развитие внутренних взаимоотношений фирмы и работника может быть разделено на три этапа:

  • 1) процесс найма работника;
  • 2) процесс его социализации, адаптация индивида и в производственном процессе, и в коллективе;
  • 3) процесс продвижения работника по службе, его карьеры.

Каждый работник, начиная от руководителя и заканчивая непосредственными исполнителями, проходит последовательно эти этапы своего «жизненного цикла» внутри фирмы.

Процесс найма работника является двусторонним: с одной стороны — интересы фирмы, с другой — интересы работника. Фирма хочет, чтобы нанимаемый работник выполнял требуемую работу наилучшим образом, т.е. с максимальной производительностью в качественном и количественном отношении. В свою очередь, фирма обязуется предоставить работнику соответствующее вознаграждение за работу (в виде денежных и неденежных выплат, продвижения по службе, общественного статуса и т.п.). Работник хочет, чтобы фирма удовлетворяла сто потребностям и ожиданиям, т.е. получаемое вознаграждение должно способствовать решению его материальных и моральных проблем. При этом он готов предоставить в распоряжении фирмы свои навыки, усилия, опыт и квалификацию. Таким образом, при найме работника происходит взаимодействие потребностей и возможностей фирмы и способностей и ожиданий индивида.

Для того чтобы нанять квалифицированного работника, фирма должна правильно определить соотношение между тем, что нужно фирме, и тем, на что способен индивид. Выявление того, что нужно фирме (и соответственно, что фирма может предложить кандидату), происходит в рамках оценки работы.

Под работой понимается относительно однородный вид деятельности, связанный с достижением определенной цели фирмы. Работа оценивается через набор обязанностей. Для того чтобы правильно определить тот или иной набор обязанностей, соответствующий данной работе, верно оценить те навыки и ту квалификацию, которая требуется фирме, подобрать адекватного кандидата, фирма должна провести анализ работы. Проанализировав необходимые требования, фирма начинает поиск кандидатов для выполнения данного вида деятельности.

Анализ работы означает выделение и спецификацию круга требований к какому-либо виду деятельности. Существует несколько альтернативных методов анализа работы, каждый из которых обладает своими положительными и отрицательными сторонами, связанными с затратами времени, необходимыми для проведения анализа, и с особенностями как объектов, так и субъектов проведения анализа.

К методам анализа работы относятся:

  • • наблюдение;
  • • интервью;
  • • опросы;
  • • совещание экспертов;
  • • использование справочников по профессиям;
  • • контрольное выполнение работы.

Проанализировав требования, необходимые для данного вида деятельности, фирма начинает поиск кандидатов, которые способны в наибольшей степени удовлетворить запросам работы. Фирме при найме работника важно оценить, с одной стороны, наличие у кандидата требуемых характеристик, которые отвечают кругу обязанностей работы, а с другой стороны, необходимо, чтобы эти характеристики работника были стабильными, не были подвержены значительным изменениями с течением времени (или с колебаниями настроения самого работника).

Методы оценки способностей кандидата включают в себя:

  • • интервью;
  • • тест способностей и тест мотивации;
  • • резюме и биография;
  • • деловые игры.

В ходе интервью выясняется мнение кандидата относительно тех или иных сторон предполагаемой деятельности. Представитель фирмы в личной беседе оценивает возможности индивида как будущего работника и как будущего члена коллектива фирмы. Тест способностей и тест мотивации проверяют наличие или отсутствие у кандидата тех или иных качеств, которые фирма рассматривает как желаемые для своего работника. Эти тесты проводятся по стандартной схеме в письменном виде и могут одновременно распространяться на значительное число людей. Резюме и автобиография предполагают предоставление более или менее подробной информации относительно прошлой деятельности, квалификации и навыков индивида, которые являются необходимыми для первичного ознакомления с кандидатом. В основе данного метода лежит следующий критерий оценки: лучший прогноз будущего поведения — прошлое поведение. Деловые игры предусматривают создание искусственных ситуаций, где воспроизводятся реальные требования к работе. В результате деловой игры проверяются реакции индивида на сложные ситуации, непредвиденные события, его квалификация и знания, необходимые для принятия решения в условиях неопределенности, нехватки времени и информации.

Поскольку каждый метод оценки способностей и навыков кандидатов обладает не только положительными, но в равной степени и отрицательными чертами, целесообразно использовать несколько методов одновременно, с учетом их ограниченной информативности.

После того как фирма взяла на работу индивида, обладающего требуемыми фирме навыками работы, а индивид пришел к выводу, что именно данная фирма в наибольшей степени отвечает его представлениям и ожиданиям о производительной деятельности, начинается процесс вхождения индивида в особый институт, называемой фирмой.

Процесс превращения индивида в работника фирмы складывается из двух составляющих:

  • объективная карьера — продвижение работника по службе, протекающее в рамках данной фирмы;
  • субъективная карьера — удовлетворение надежд и ожиданий индивида от деятельности, его самореализация как мыслящего и действующего субъекта.

Каким же образом этот процесс реализуется?

При поступлении на работу индивид и фирма «заключают» психологический контракт. Со стороны фирмы этот контракт предусматривает некие карьерные цели, которые индивид может достичь в процессе работы, а также требования фирмы к работнику: определенная квалификация (или ее изменения) и лояльность по отношению к фирме, что подразумевает отсутствие промышленного шпионажа и другие недобросовестные действия индивида, способные подорвать конкурентные преимущества фирмы по сравнению с другими компаниями. Со стороны индивида контракт означает ожидания материального и морального поощрения и вознаграждения за работу, выполненную с соответствующей квалификацией. Работник вправе рассчитывать на определенный уровень благополучия, получаемый в результате его занятости на данной фирме.

Процесс продвижения по службе со стороны индивида означает, что работник стремится получить работу, соответствующую следующим критериям:

  • • индивид может олицетворить себя с работой;
  • • индивид может оценить вознаграждение, которое она предоставляет;
  • • индивид может выполнить эту работу успешно.

Если хотя бы один из этих критериев не выполняется, работник перестает стремиться к продвижению по службе. Другими словами, если работник не олицетворяет себя с работой и рассматривает данную деятельность как чуждую себе; если вознаграждение, которое предоставляет фирма за данную работу, не представляет интереса со стороны индивида (либо в силу недостаточности вознаграждения, либо в силу недостаточной компетентности индивида относительно значимости данного вида поощрения); если индивид чувствует, что не может успешно справиться с требованиями, предъявляемыми данным видом деятельности, — в любом из этих случаев работник будет представлять собой скорее инертную массу, формально выполняющую производственные операции, чем активного участника производственного процесса.

С другой стороны, хотя многие работники стремятся к продвижению по службе, лишь некоторым это действительно удается. Успешность карьеры на фирме зависит от ряда факторов, некоторые из которых мы рассмотрим подробнее, поскольку именно они являются решающими в деле продвижения работника по службе. Факторы успешной карьеры включают в себя следующие компоненты:

  • личностные характеристики индивида. Личностные характеристики индивида, и в первую очередь общительность — способность вступать в контакт с разными людьми, — определяют способность человека взаимодействовать и с другими работниками и с материалом его деятельности, детерминируют высоту его ожиданий, а следовательно, и усилий, прилагаемых к данному виду деятельности;
  • связь личностной ориентации индивида и сферы деятельности. Такую связь прослеживает теория Холланда. Дж. Холланд разделил индивидов на несколько типов личностей, так что каждому типу личности соответствует определенный вид деятельности, для которого у личности имеются наилучшие возможности (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Связь между типом личности и видов трудовой деятельности

Тип личности

Предпочтительный вид деятельности

1. Реалист:

агрессивное поведение

лесная промышленность

физическая выносливость

сельское хозяйство

архитектура

2. Исследователь:

осознание

математика

размышление

биология

3. Социальная личность:

межличностные контакты

психология

социальная работа

4. Конформист:

приверженность субординации

бухгалтер

финансист

5. Предприниматель:

вербальная деятельность

управление

юриспруденция

6. Артистическая личность:

самовыражение

искусство

эмоциональность

литература

музыка

Когда тип личности и профессия находят друг друга, человек полностью реализует себя, он будет стремиться вкладывать в данную работу как можно больше усилий, при этом маловероятно, чтобы он сменил выбранную профессию. В таких условиях и фирма будет получать максимум производительного результата от работника, сто карьера, скорее всего, будет продвигаться. Если же тип личности и профессия индивида не совпадают, человек начинает чувствовать внутреннее неудовлетворение, мешающее ему отдаться полностью своей деятельности, он будет видеть в работе преимущественно отрицательные стороны, усталость и тяжесть работы будут казаться ему непреодолимыми, и, как следствие, его деятельность на фирме не будет успешной.

Кроме личностных факторов успеха карьеры, работник подвержен также влиянию объективных и субъективных причин, но которым его продвижение по службе может оказаться неудачным (или, по крайней мере, будет оцениваться как таковое самим работником).

Факторы неудач продвижения по службе — это:

  • • различия в ожиданиях фирмы и индивида;
  • • субъективное искажение собственной квалификации или требований фирмы при принятии на работу;
  • • недостаток информации о фирме и работе;
  • • дискриминация на работе: пол, возраст, национальность;
  • • неадекватная кадровая политика фирмы.

Карьера работника на фирме может не складываться еще и потому, что фирма не уделяет достаточного внимания продвижению по службе своих работников. Для того чтобы работник низшего звена мог занять более высокую должность, необходима правильная система подготовки и переподготовки кадров, определенная помощь в повышении квалификации, обмен опытом и навыками внутри фирмы. Если со стороны фирмы не предпринимаются соответствующие усилия по росту и производительности труда и общей социальной вовлеченности работника в дела фирмы, вероятность появления новых талантливых специалистов всех уровней резко снижается, что ведет к потере фирмой конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде, так как именно подготовленные и адаптированные для данной конкретной фирмы, преданные ей работники разных областей и уровней деятельности составляют основу ее превосходства над конкурентами на рынке. Отсюда возникает важность сознательного управления карьерой работника на фирме.

Управление карьерой работника со стороны фирмы означает целенаправленный отбор, подготовку и продвижение по службе индивида от низших до высших звеньев управленческого и производственного процесса фирмы. Управление карьерой включает в себя все стадии повышения квалификации работника, смену его деятельности не только по вертикали, но и в равной мере но горизонтали иерархической структуры фирмы, таким образом, чтобы работник оказался в курсе всех стадий производственного процесса и всех мероприятий, проводимых фирмой. Только так возможно получение полноценного работника высшего уровня управления.

Управление карьерой включает в себя следующие элементы:

  • • улучшение процедуры отбора кандидатов;
  • • предоставление более полной информации относительно будущей работы потенциальным кандидатам;
  • • связь с центрами подготовки работников (университетами и другими учебными заведениями) для целенаправленной подготовки кандидата.

Для того чтобы вновь нанятый работник быстрее вошел в производственный процесс, быстрее освоился в новом коллективе и быстрее вышел на оптимальный режим работы, требуются определенные усилия со стороны фирмы. Эти аспекты управления карьерой индивида с первых дней его пребывания на фирме включают в себя:

  • • предоставление индивиду возможности попробовать себя в разного рода работах и должностях, что дает ему возможность быстрее адаптировать свои специфические навыки к той деятельности, которая требуется фирме;
  • • предоставление работнику при необходимости адекватного обучения для получения навыков обращения с конкретным материалом и конкретными инструментами его деятельности;
  • • обеспечение обратной связи фирмы с индивидом для учета его пожеланий и наблюдения за ходом социализации работника на всех стадиях производственного процесса. Это дает возможность своевременно выявить расхождения между требованиями работы и квалификацией работника и либо предоставить ему необходимое обучение, либо перевести его на тот участок работы, который в большей степени ему подходит;
  • • предоставление соответствующего руководства (супервайзера) на первое время для того, чтобы у работника была возможность быстро решать вопросы производственного и управленческого характера, относящиеся к его компетенции, но к решению которых он еще не адаптировался;
  • • создание системы отдыха, так как соответствующее чередование времени работы и отдыха способствует повышению производительности труда;
  • • моральное и материальное поощрение, которое бы соответствовало вкладу работника.

Карьера работника на фирме проходит ряд последовательных этапов, каждый из которых характеризуется собственными психологическими особенностями и преимущественными видами деятельности в рамках одного и того же производственного процесса. Каждый этап имеет свое символическое название, отражающее место данного индивида по отношению к прочим работникам (табл. 8.2).

Выполнение работы зависит от двух факторов: от способностей работника и от сто мотивации. Мотивация труда представляет собой субъективное желание работника хорошо выполнять свою работу. Мотивация связана с внутренней потребностью индивида прилагать усилия для того, чтобы добиться качественного результата. Работник может обладать высокими способностями, но если его стремление выполнить работу находится на низком уровне, фирма не может ожидать от него высокого результата, свои обязанности он будет выполнять гоже на низком уровне.

Стадии развития карьеры

Этапы

1. Ученик

2. Коллега

3. Учитель

4. Спонсор

Психологические особенности

Зависимость

Независимость

Ответственность

Осуществление

власти

Деятельность

Обучение

Независимая

деятельность

Обучение других

Управление

Проблема мотивации работника приобрела особую значимость в настоящее время в связи с изменением характера труда, поскольку изменился качественный состав рабочей силы в сторону ее улучшения. Поэтому сам по себе рост заработной платы не может стимулировать работников к увеличению трудовых усилий. В связи с этим возрос интерес фирм к другим методам мотивации производительного труда.

Каким же образом устроены положительные стимулы поведения человека на фирме? Какой должна быть эффективная система поощрения результатов производственного процесса? К поощрениям относят следующие виды:

  • 1) внутренние награды.
  • • чувство собственной компетенции,
  • • чувство личностного роста,
  • • личная ответственность и самостоятельность.

Внутренние награды возникают от внутреннего источника — самого человека — и важны сами по себе. Они способствуют внутреннему формированию индивида как работника, помогают и закрепляют олицетворение работника с фирмой, являются основой возникновения лояльности человека к фирме;

  • 2) внешние награды:
    • • оплата (заработная плата, бонусы),
    • • признание и уважение коллег,
    • • продвижение по службе.

Внешние награды непосредственно связаны с результатом деятельности. Они предоставляются внешним источником — менеджером, представителем фирмы. Внешние награды способствуют интеграции индивида па фирме, формированию у него чувства принадлежности к данному производственному институту, способствуют реализации потребностей общения и принадлежности к коллективу, что представляется довольно значимым для человека в силу социального характера его существования.

Удовлетворенность от работы представляет собой совокупную величину положительного эффекта от работы (например, чувства, которые индивид испытывает по отношению к своей работе). Источниками удовлетворенности от работы могут служить, как правило, такие факторы работы, как:

  • • устройство рабочего места: удобство, гармоничное расположение, близость необходимых инструментов и документов;
  • • условия работы: отсутствие шума, наличие достаточного, но не чрезмерного освещения, приятная музыка, приятный вид из окна;
  • • человеческие отношения на работе: взаимопонимание между коллегами, лояльность начальства;
  • • содержание работы: чувство ответственности, использование имеющихся навыков;
  • • возможность продвижения по службе;
  • • оплата: денежные и неденежные аспекты;
  • • разнообразие видов деятельности: возможность смены занятия в ходе производственного процесса;
  • • участие в управлении: возможность оказать влияние на выбор и распределение производственных усилий и результата, возможность быть активным, а не пассивным участником производства.

Соответственно, если работник нс удовлетворен своей деятельностью, страдают качество его труда, его общее отношение к фирме, а также это отражается на его физическом и духовном здоровье. Причинами неудовлетворенности от работы могут быть:

  • • скучные, монотонные задания;
  • • плохие отношения с коллегами и начальством;
  • • неопределенность в отношении требуемого результата работы, когда работнику не вполне ясно, что от него требуется;
  • • слишком много работы за слишком маленький промежуток времени: излишняя поспешность и давление времени на работника вызывают его быструю утомляемость и, как следствие, неудовлетворенность результатом;
  • • быстрое изменение требований, что не дает возможность работнику приспособиться к заданиям;
  • • отсутствие надежности работы (угроза увольнения).

Вопросы теории

От того, насколько эффективно управленческий состав фирмы выполняет свои функции, зависит работа каждого ее подразделения и конкурентоспособность фирмы в целом. Управление, в свою очередь, может рассматриваться в рамках двух основных типов, разработанных на базе как психологических особенностей работника, так и характерных черт организации производственного процесса.

В начале 1960-х гг. американский психолог и специалист по управлению Д. Макгрегор проанализировал две концепции, лежащие в основе организации управления современной фирмой. Первая концепция, названная им теория X, исходит из пассивного типа наемного работника, главным стимулом труда которого служит удовлетворение преимущественно материальных потребностей низшего уровня. Вторая концепция — теория Y — рассматривает работника как энергичного, честолюбивого человека, стремящегося к самореализации, творческой деятельности.

Приняв за базу ту или иную концепцию, мы получим, согласно Макгрегору, два типа управления: принуждение к труду через приказ, контроль, наказание (авторитарный тип управления) или руководство путем постановки цели в общем виде при сохранении за работником свободы действий в способах сс достижения (демократический тип управления).

В начале 1980-х гг. американский экономист У. Оучи, исследуя механизм функционирования американских и японских компаний, заметил, что в большинстве американских фирм главное внимание уделяется технологической стороне производства. Работники остаются на втором плате. Они безынициативны, пассивны в отношении своей работы, их деятельность ограничена строго регламентированным кругом обязанностей. Господствует жесткая иерархия управления.

В противоположность этому в японских компаниях, а также в ряде западноевропейских и некоторых американских компаниях значительное внимание уделяется человеческому фактору. Расширяется область ответственности непосредственного производителя, нередко он принимает участие в принятии управленческих решений. Горизонтальная ротация кадров ведет к становлению многофункционального работника и обогащению его труда. И как следствие, возрастает заинтересованность работника в качественном труде и в совершенствовании своего труда. Оучи пришел к выводу, что американские компании служат непосредственным воплощением нового типа предприятия, который описывается теорией X, в то время как деятельность японских фирм попадает под теорию У[1].

Компания типа X является продуктом эпохи становления и расцвета тейлоровского конвейерного производства. Действительно, конвейер, сопровождаемый тейлоризмом и фордизмом как оптимальными для того времени способами организации труда, закончил начатое крупной машинной индустрией расчленение и упрощение трудовых операций, передачу интеллектуальных функций труда машинам, обеднение труда и, как закономерное следствие, завершил формирование наемного работника типа X.

Жесткая организация труда дала возможность компании типа X посредством резкого сокращения издержек за счет экономии на масштабе производственных операций превратиться в крупное производство, сориентированное на массовый выпуск стандартизированной продукции, господство которого приходится на 1920—1930-е гг.

По мере эволюции спроса, расширения платежеспособной потребности и изменения качественных характеристик потребителей возникает потребность в компании и работнике нового типа — такого, который смог бы быстро и гибко реагировать на изменения окружающей экономической среды. Такой работник не нуждается в жесткой регламентации своих трудовых операций, ему необходимо демократическое управление в виде определения основных функций с предоставлением максимальной свободы выбора метода решения поставленной проблемы и реакции па изменение спроса. Появляется работник типа У. Соответственно, и основным способом организации производства становится работа, связанная с обогащением труда.

Обогащение труда первоначально родилось в 1940—1950-е гг. в ответ на высокий уровень специализации, упрощения и монотонности труда, характерные для жесткого конвейера, как противоположность ему. В последующем обогащение труда занимает господствующее место в организации современной фирмы, что закрепляет переход к демократическому управлению и работнику типа У как факторам конкурентоспособности фирмы в постиндустриальную эпоху.

В тех случаях, когда методы организации работы оказываются неадекватными ожиданиям работников или требованиям самой деятельности, возможно возникновение конфликтов внутри фирмы или внутри отдельной производственной группы.

Причины конфликтов могут быть связаны со следующими факторами:

  • • взаимозависимость заданий членов группы. Когда выпуск одного члена коллектива является входным элементом (ресурсом) для другого члена, возможны взаимные претензии к качеству результата или к качеству исходного материала;
  • • двусмысленность заданий (неясность требований). Основа для конфликта возникает в том случае, если какому-либо работнику не вполне ясны требования, которые предъявляет к нему данный вид деятельности и данные люди;
  • • различия в целях разных подразделений. Так как в разных подразделениях особенно при их относительной самостоятельности могут доминировать интересы разных экономических агентов, то и цели подразделений могут оказаться не только различными, но даже конфликтующими.

Для разрешения конфликтов используются такие методы, как:

  • игнорирование: управление фирмы предпочитает рассматривать конфликтную ситуацию как несуществующую, а значит, и не требующую внимания;
  • навязывание решения руководством сверху: управление само указывает, какой вариант разрешения конфликта считать предпочтительным, кто виноват и что делать;
  • сглаживание (принижение важности и значимости конфликта): фирма трактует противоречие интересов сторон как несущественное, незначимое для хода работы подразделения;
  • обращение к более высоким целям, которые разделяет вся группа: фирма обращается к общим целям фирмы, поведению потребителей, выдвигает опасность конкуренции в качестве фактора, который должен снизить накал страстей среди членов конфликтной группы;
  • переговоры между конфликтующими сторонами: фирма создает условия для совместного обсуждения взаимных претензий сторон;
  • реорганизация группы: фирма разделяет конфликтующую группу, переводя работников с противоположными интересами в различные подразделения;
  • обращение к третьей стороне — внешнему эксперту: фирма предусматривает передачу полномочий относительно выявления правых и неправых сторон человеку, репутация которого среди членов конфликтующей группы позволяет его мнению доминировать над интересами отдельных работников.

Использование того или иного способа разрешения конфликтов зависит как от самой фирмы, от степени подготовленности управляющих к ситуациям подобного рода, так и от членов группы, их понимания механизма противоречивых интересов, способности идти на компромиссы.

  • [1] См.: Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы.М.: Экономика, 1984.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >