Органические (адаптивные) структуры управления.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и выделенные для данной цели ресурсы.
Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике. Типовая схема представлена на рис. 8.9.
Рис. 8.9. Матричная структура
В этих структурах но вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.
Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал - функционального и продуктового.
Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.
Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.
Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.
Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:
- • главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения;
- • руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;
- • руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям. Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях. Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации, которые в обобщенном виде представлены в табл. 8.7.
Механистическая организационная структура характеризуется высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т.е. сверху вниз) и тем, что рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.
Органическая организационная структура характеризуется высокой степенью адаптивности и гибкости, незначительной специализацией рабочих заданий, минимальным уровнем формализации и малой степенью непосредственного надзора над работниками.
Недостатки использования матричных структур в организации и предложения но их нейтрализации
Таблица 8.7
|
Недостатки |
Причины |
Предложения к совершенствованию |
|
Тенденция к анархии |
Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры |
Необходимо четко их распределить |
|
Борьба за власть |
Четко нс определены властные полномочия |
Необходимо сбалансировать отношения между функциональным и проектными руководителями |
|
Развитие групповщины |
Становится нормой все решения принимать только в группе |
Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий |
|
Крах в период общеэкономического кризиса |
Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации |
Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования |
|
Высокие накладные расходы |
Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей, множественность ролей в организации |
|
|
Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации |
По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются |
Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство |
|
Отсутствие контроля по уровням управления |
Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной |
Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы |
|
Самолюбование |
Организация замыкается сама в себе |
Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности — целям |
|
Трудности в принятии решения |
Решения не принимаются вовремя |
Необходимо делегировать решения на более низкие уровни управления, т.е. туда, где они реализуются |
Развитие стратегии организаций является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение ее производственно-хозяйственных операций, диверсификация производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки (табл. 8.8).
Таблица 8.8
Сравнительная характеристика организаций механистического и органического типов
|
Механистическая |
Органическая |
|
Высокая степень специализации |
Команды с перекрестными функциями |
|
Жесткая департаментализация |
Команды с перекрестной иерархией |
|
Четкая командная цепочка |
Свободный поток информации |
|
Небольшие сферы контроля |
Большие нормы управляемости |
|
Централизация |
Децентрализация |
|
Высокая степень формализации |
Низкая степень формализации |
Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).
В свою очередь это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимуществ гомогенности крупных фирм, обусловленных тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.
