Логистика снабжения

При формировании службы логистики в компании большое значение имеет выделение функциональных сфер обособления логистической деятельности. Эти сферы традиционно задаются дифференциацией отдельных сторон бизнеса компании и ее контрагентов в цепи поставок. Например, для производственного предприятия исторически принято выделять области снабжения производственных подразделений предметами снабжения, собственно производства и сбыта продукции. Для торговой компании такими областями, соответственно, являются закупки и распределение (дистрибьюция) товаров. В этих сферах выполняются однотипные логистические функции и операции, например транспортировка, складирование, грузопереработка и т.д.

Выделение функциональных областей привело к появлению понятий «логистика снабжения», «логистика производства», «логистика распределения».

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Общая цель логистики как инструментария оптимизации ресурсов компании и цепи поставок может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что отражается в первую очередь непосредственно на уровне запасов готовой продукции, а это влечет корректировку объемов выпуска продукции предприятием- изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех функциональных областей логистики является непременным условием ее эффективного функционирования.

Интегрирующей структурой, объединяющей функциональные области логистики и позволяющей реализовать корпоративную стратегию компании с оптимальными затратами ресурсов, является цикл выполнения заказа клиента.

Логистику снабжения (или логистику «на входе») необходимо рассматривать прежде всего в контексте достижения целей управления добавленной ценностью в цепи поставок[1]. Для оптимизации добавленной ценности необходимо не только интегрировать логистическую деятельность в функционал снабжения, но и координировать ее с производственной, маркетинговой, финансовой и другими видами деятельности организации бизнеса.

Логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию логистических операций с производственными, маркетинговыми и коммерческими для максимизации добавленной ценности в цепи поставок (ЛС) компании.

Основными целями логистики снабжения в разрезе поддержания корпоративной стратегии компании являются:

  • • обеспечение производственных и сбытовых подразделений компании предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями;
  • • обеспечение нормального функционирования компании за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения;
  • • оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости (цены) продукции;
  • • обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества;
  • • осуществление эффективного управления поставщиками.

Так как в цепях поставок одни фирмы являются поставщиками для других, сфокусированность на общих затратах становится одним из приоритетов. Динамические сделки позволяют управлять рыночными факторами, такими как предложение и спрос, на уровне всего рынка, а также на уровне отдельной компании. Логистика снабжения начинается с понимания сущности рынка поставщиков. По каждой основной группе закупаемых предметов снабжения должны разрабатываться свои стратегии закупок. Комбинация подходящих стратегий снабжения и динамичной среды, в которой осуществляются трансакции по закупкам, предоставляет контрагентам цепи поставок огромные преимущества. В частности, благодаря увеличению прозрачности информации и объема данных, которыми можно управлять, улучшается качество принимаемых решений в снабжении и повышается их согласованность, фундаментом для более обоснованных решений выступает стратегия снабжения фокусной компании цепи поставок.

Основные стратегические цели логистики снабжения:

  • 1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требующихся для деятельности компании;
  • 2) оптимизировать общие затраты, связанные со снабженческой деятельностью, и уровни запасов закупаемых предметов снабжения;
  • 3) обеспечивать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;
  • 4) формировать и вести рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;
  • 5) укреплять конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;
  • 6) координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;
  • 7) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административно-управленческими расходами.

При разработке стратегии снабжения логистика должна демонстрировать топ-менеджменту компании синергетический эффект, который позволяет получить разумная координация и интеграция всех аспектов деятельности в снабжении, основанная на концепции общих затрат. Например, консолидация грузовых партий закупаемой продукции автоматически ведет к экономии затрат на масштабах логистических операций, по может отрицательно сказаться на замораживании оборотного капитала компании в излишних запасах. Следовательно, в логистике снабжения должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда к положительному эффекту от укрупнения партий поставок добавляется отрицательный эффект иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы должны учитываться при разработке стратегии снабжения.

Как показывает практика передовых компаний мира, будущие стратегические направления развития логистики снабжения связываются со следующими перспективами:

  • • повышение стратегической значимости снабжения;
  • • автоматизация и передача тактических видов деятельности на аутсорсинг;
  • • закупка предметов снабжения нетактического назначения по основным контрактам;
  • • развитие электронного снабжения (закупок) {е-procurement)’,
  • • создание стратегических закупочных центров;
  • • усиление стратегических союзов и альянсов с поставщиками;
  • • расширение обмена ресурсами, в том числе интеллектуальными, в цепях поставок;
  • • усиление координации поставщиков (создание ассоциаций поставщиков);
  • развитие глобальных поставщиков;
  • • усиление влияния фокусных компаний цепей поставок на поставщиков второго и третьего уровней;
  • • развитие систем показателей оценки вклада снабжения (закупок) в эффективность бизнеса компании (на основе сбалансированной системы показателей);
  • • усиление значимости внешних факторов для снабженческой деятельности;
  • • снижение абсолютного количества работ, связанных с тактической закупочной деятельностью;
  • • развитие профессиональных качеств и повышение уровня знаний персонала снабженческих подразделений компаний.

Понимание новых перспектив развития снабжения, использование современных стратегических подходов и лучшей практики передовых компаний в области логистики снабжения может обеспечить организации бизнеса хорошие позиции в современной чрезвычайно конкурентной рыночной среде.

В наиболее общем виде номенклатура закупаемых внешних ресурсов делится на четыре большие группы.

  • 1. Основные фонды производственного и непроизводственного назначения: технологическое оборудование, станки, подвижной состав транспорта, компьютеры и фонды, на которые начисляется амортизация, а также специальные услуги.
  • 2. Материальные ресурсы производственного назначения: сырье; основные и вспомогательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки (изготовления) ГП; инструменты; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера.
  • 3. МР непроизводственного назначения: офисные принадлежности; мебель; продукты типа MRO (Maintenance, Repairs and Operations)] оргтехника (компьютерные принадлежности, дискеты, CD и другие носители, сетевое оборудование, принтеры, факс-модемы, телефоны, расходные материалы для принтеров и факсов, бумага, канцелярские принадлежности и т.п.); программное обеспечение; услуги непроизводственного характера.
  • 4. Готовая продукция для продажи и перепродажи.

Закупки ресурсов первой группы не носят оперативного характера, каждая позиция требует обычно детальной предварительной проработки, инвестиционного обоснования, по каждой обычно составляется отдельный контракт. При приобретении этих объектов отдел снабжения компании играет вспомогательную роль.

Вторая группа внешних ресурсов является основной зоной ответственности сотрудников отдела снабжения промышленной компании, данным номенклатурным позициям посвящена значительная часть их рабочего времени. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом производства, который формируется на основе плана продаж продукции, т.е. заказы на закупку передаются из плановой информационной системы. Закупки осуществляются как в рамках долгосрочных договоров, так и по разовым заказам. Планирование потребности в этих ресурсах обычно осуществляется с применением механизма MRPK Затраты на приобретение данной группы ресурсов составляют большую долю себестоимости продукции, и, как правило, оборотный капитал для этих целей пополняется за счет кредитов банков.

Ресурсы третьей группы, не связанные непосредственно с производством, необходимы компании для осуществления повседневной деятельности. В основном эти номенклатурные позиции легко доступны по первому запросу (бумага, канцелярские принадлежности, недорогой типовой крепеж и т.п.). С позиции отдела снабжения логика работы с данной группой ресурсов обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по качеству и цене продукции, наладить надежный канал поставок, после чего снабжение становится рутинной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосрочных контрактов и иногда даже без документального уведомления поставщика (например, заказ по телефону). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) проводится оценка деятельности поставщика, при необходимости его заменяют другим.

Четвертая группа — ГП для перепродажи — закупается торговыми и другими компаниями. Основными задачами служб снабжения при этом является размещение заказов, определение графика доставки и размера закупаемых партий товаров для оптимизации уровней товарных запасов в соответствии с планом продаж. В этой группе продукции важную роль играют товары широкого потребления, FMCG (Fast Moving Consumer Goods), так как в настоящее время именно для них разработаны многие стандартные логистические технологии транспортировки, складирования и грузопереработки.

В наиболее общем плане современное снабжение — это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками (Purchasing) и управление поставщиками {Supplier Management).

Обобщая термины, приведенные выше, определение снабжения можно дать следующим образом.

Снабжение — это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка, (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосрочном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, [2]

оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

Функционал управления закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющие снабженческой деятельности. Определение этого функционала звучит следующим образом.

Управление закупками — это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной вовремя, в нужное место по правильной цене.

Второй функционал, входящий в снабжение, — управление поставщиками — относительно недавно стал объектом пристального внимания логистов и менеджеров по управлению цепями поставок. Произошло это прежде всего по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепей поставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействие фокусной компании цепи со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок.

Под управлением поставщиками понимается аспект закупочной деятельности или снабжения, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала их деятельности[3].

В плане информационной поддержки управление поставщиками вылилось в активно развивающиеся сегодня технологии SRM — управление взаимоотношениями с поставщиками, VMI — управление поставщиком запасами потребителя, Open to buy [4] — инструмент планирования закупок, размещения заказов и оптимизации уровней товарных запасов в цепи поставок.

Основной целью снабжения является надежное и качественное обеспечение подразделений компании предметами снабжения и услугами, необходимыми для выполнения запланированной производственно-финансовой деятельности. Достижение этой цели может быть выполнено с различными затратами ресурсов, поэтому перед менеджментом компании возникает проблема оптимизации, как в логистической цепи «снабжение — производство» (например, минимизация издержек на закупки МР при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поставок МР при ограничениях на затраты), так и в цепи поставок в целом (например, задача минимизации общих логистических издержек, в том числе и на закупки, при ограничении на вероятность удовлетворения спроса конечных потребителей).

В подавляющем большинстве промышленных и торговых компаний функции снабжения закреплены за одноименными подразделениями: отделами, службами, департаментами снабжения (закупок), которые часто подчиняются коммерческой дирекции. При этом во многих компаниях сотрудники менеджмента служб снабжения совмещают несколько видов (аспектов) деятельности: коммерческой, логистической, маркетинговой и являются, по сути, универсальными специалистами. Идентификация решаемых в этих аспектах задач в общем случае приведена на рис. 4.1.

Аспекты снабженческой деятельности и решаемые задачи

Рис. 4.1. Аспекты снабженческой деятельности и решаемые задачи

Интенсивное развитие логистики в отечественных организациях бизнеса привело к тому, что закупочные подразделения компаний (или функционалы снабжения) часто передаются под управление службам логистики, входя в них организационно или переподчиняясь функционально. Эта тенденция соответствует развитию организационных структур управления бизнесом передовых компаний, в которых функционал закупочной деятельности, как правило, входит в полномочия служб логистики. Попытки вычленить из снабженческой деятельности, например, логистическую или маркетинговую составляющие, передав их соответствующим подразделениям компании, часто сопряжены со значительными трудностями, так как многие перечисленные выше задачи (см. рис. 4.1) требуют межфункцио- налыюй координации. Например, определение базиса поставки для закупки предметов снабжения по импорту требует согласованного решения во всех трех аспектах: ценовом (отнесение транспортных, таможенных и страховых затрат на покупателя, продавца или посредника), логистическом (выбор логистических посредников — экспедиторов (перевозчиков), таможенных брокеров, распределение логистических рисков, оптимизация расходов на доставку), маркетинговом (выбор поставщика, отвечающего критерию балансов «цена — качество продукции», «цена — надежность доставки»).

Учитывая, что критерии функционирования логистики являются общекорпоративными и направленными на конечный результат уже по определению, целесообразно осуществлять логистическую координацию решений в снабжении компании. При этом координация и оптимизация решений могут быть осуществлены организационно, например путем передачи функционала снабжения в службу логистики, или процессно, когда логистика выполняет координирующую функцию между маркетинговыми и коммерческими видами деятельности в снабжении без реинжиниринга структуры управления фирмой.

Для логистики снабжения кардинальной стратегической задачей является принятие решения «делать самому или покупать товар (услугу)». Например, промышленная фирма, прежде чем определять возможных поставщиков, должна решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продукции (например, компоненты для сборки сложных изделий — автомобилей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции. Как уже говорилось, данная задача известна в практике стратегического менеджмента как задача МОВ — «делать или покупать».

Общий алгоритм решения задачи МОВ выглядит достаточно просто по виду, но не по сути решаемой проблемы, и состоит из двух этапов.

Этап 1. Рассчитать затраты.

  • • на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);
  • • закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузоиереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап 2. Принять решение:

  • • «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку. Потребность в изделиях стабильна и достаточно велика. Изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании. Имеются квалифицированные рабочие кадры и менеджеры);
  • • «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство. Потребность в изделиях невелика или нестабильна. На предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).

Основные причины, приводящие к принятию решения «делать самому» или «покупать на стороне», приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Основные причины альтернативных вариантов в задаче МОВ

Причины «делать»

Причины «покупать»

Поддержание имеющихся ключевых компетенций в производстве.

Снижение себестоимости производства. Отсутствие подходящих поставщиков. Страхование проблемных поставок (по количеству или параметрам доставки).

Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе.

Снижение затрат на приобретение продукции.

Сохранение обязательств перед поставщиками.

Причины «делать»

Причины «покупать»

Использование собственных избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей).

Достижение желаемого уровня качества продукции.

Предотвращение сговора поставщиков. Защита персонала от временного увольнения.

Защита патентованных продуктов или технологий.

Способствование увеличению размера компании

Получение технических или управленческих способностей.

Неадекватные мощности.

Уменьшение затрат на содержание запасов.

Подключение альтернативных источников.

Не отвечающие требованиям управленческие или технические ресурсы. Налаживание сотрудничества с поставщиками.

Определенные позиции продукции защищены патентами (авторскими правами)

Многие компании при решении задачи МОВ применяют дифференцированный анализ общих затрат ТСОх, связанных со снабжением. Собственная модель ТСО-закупок позволяет провести три вида анализа: общих затрат на собственное производство продукции; структуры цен в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции; сопутствующих логистических затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок).

Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этане часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е. минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками.

В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы. Показательным в этом плане является состав элементов затрат, обычно учитываемых в ТСО-закупок[5] [6] для американских компаний (табл. 4.2). На величину ТСО влияют такие составляющие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание. В табл. 4.2 показаны некоторые из составляющих затрат, входящих в перечисленные широкие категории.

Как показано в табл. 4.2, на ТСО кроме исходной цены поставщика также влияют скидки за объем заказа, получение выгод общего назначения, условия платежа и логистические условия доставки. Уменьшения ТСО можно добиться за счет стандартизации, вывода ряда продукта из ассортимента, применения товаров-заменителей, перепроектирования продукта, изменения спецификаций и снижения объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, для которых характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на JIT-снабжение и ^/-технологии.

Составляющие общих затрат на владение

Таблица 4.2

Элементы

ТСО

Факторы, влияющие на затраты

Цена

Структура затрат поставщика.

Гарантированные скидки.

Влияние объема закупок на скидки.

Хеджирование рисков при закупках.

Структура показателей функционирования и программ закупок. Скидки.

Обмен получаемыми преимуществами

Затраты на использование (эксплуатацию)

Сертификация продукта.

Проектирование продукта.

Учет вариативности потребителей и продуктов.

Послепродажный сервис.

Стандартизация.

Ликвидация продукта.

Поиск товаров-заменителей.

Изменение ассортимента.

Использование продуктов с более продолжительным сроком службы. Утилизация.

Т pai к'портировка.

Переработка

Административные расходы и издержки процессов

Планирование потребности в материалах.

Получение материалов.

Составление отчетов но показателям функционирования. Управление запасами устаревших материалов и неликвидов. Оформление счетов к оплате.

Подготовка запасов к использованию.

Обработка заказов на закупку.

Составление карт закупок.

Консолидация инвойсов.

Доставка в варианте JIT.

Оптимизация запасов.

Электронное размещение заказов и интернет-технологии. Управление качеством

В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид.

  • • Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик.
  • • Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков.
  • • Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации).
  • • Трансакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей).
  • • Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам).
  • • Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров.
  • • Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара.
  • • Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров.
  • • Издержки но складскому и финансовому учету закупаемых товаров.
  • • Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров.

Определение ТСО наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает также установление целей но будущим показателям функционирования (КР1) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функционально-стоимостный анализ (ФСА) и процедуру бенчмаркинга показателей отрасли и конкурентов.

Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. При этом анализируются отдельные указанные выше блоки затрат. Основными трудностями использования модели ТСО в задаче МОВ является недостаток информации о затратах поставщика, вызванный закрытостью компаний и коммерческой тайной, а также проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.

Среди широкого набора факторов, которые могут стать источником потенциальных возможностей по сокращению общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, можно указать такие, как:

  • • оптимизация логистических решений в цепях поставок, например рациональная маршрутизация перевозок, применение интермодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;
  • • дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, функционально-стоимостный анализ при закупках по отдельным поставщикам и номенклатурным группам товаров;
  • • повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла;
  • • управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цени поставок и др.

Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов.

Для решения задачи «делать или покупать» компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько поставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, то можно использовать их для закупки данного вида продукции. В то же время комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ.

Потеря прямого сотрудничества между отделами проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддержки отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для процесса принятия решения «делать или покупать» необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТОО). Как было указано выше, в настоящих условиях получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика.

В процессе развития бизнеса, эволюции логистики и У ЦП снабженческая деятельность существенно изменилась. Значительную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. В настоящее время компании тратят в среднем примерно 60% своих доходов на закупку необходимых им товаров и услуг. Снижение стоимости закупаемых товаров и услуг на 5% в конечном счете приводит к повышению рентабельности на 37,5 К тому же решения по закупкам сейчас становятся более сложными, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего самые низкие цены в своем прайс-листе, ушли в прошлое.

Вопросы стратегического сорсинга прочно входят в сферу интересов топ-менеджмента компаний, так как экономия на закупках напрямую вли- [7]

яет на конечные финансовые результаты деятельности компании. Фокусируясь на общих затратах, улучшении количественных или качественных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Стратегический сорсинг в концептуальном плане — это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок и закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности[8].

Эти процессы имеют место для всех типов закупок, хотя конкретные подходы, стратегии и наиболее совершенные приемы варьируются и отражают корпоративные приоритеты и возможности.

Основными задачами логистики снабжения, реализуемыми в функционале «управление поставщиками», являются:

  • • постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
  • • поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;
  • • выбор и рационализация базы поставщиков;
  • • развитие потенциальных поставщиков;
  • • оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;
  • • проведение переговоров с поставщиками;
  • • развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерства, кооперативы, ассоциации и т.н.);
  • • бенчмаркинг характеристик поставщиков;
  • • мониторинг эффективности функционирования поставщиков, история отношений с поставщиками.

Рассмотрим и проанализируем некоторые сформулированные задачи управления поставщиками.

Последовательность действий, определяющая взаимоотношения компании с поставщиками и процедуры закупок, представлена в виде алгоритма (рис. 4.2).

В настоящее время наблюдается поворот многих компаний в сторону тщательного выбора поставщиков и предъявления к ним более высоких требований.

Основными источниками информации по поставщикам являются общедоступные и информативные справочники, такие как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет — это огромный «информационный байк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и выбора поставщиков

Рис. 4.2. Алгоритм исследования рынка закупаемой продукции и выбора поставщиков

Ниже приведен возможный набор критериев для выбора поставщика (критерии расставлены в порядке убывания приоритета):

  • • качество продукции;
  • • надежность поставщика;
  • • цена;
  • • качество обслуживания;
  • • условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных

фирм — производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков МР.

Если системе установленных критериев отвечают несколько поставщиков, то их ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков. Пример расчета рейтинга поставщика приведен ниже.

Пример 4.1

Допустим, что предприятию необходимо закупить товар Л, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками отдела закупок, приведена в табл. 4.3.

Таблица 43

Расчет рейтинга поставщика (пример)

Критерий выбора поставщика

Удельный вес критерия

Оценка значимости критерия но 10-балльной шкале у данного поставщика

Произведение удельного веса критерия на оценку

Надежность поставки

0,30

7

2,1

Цена

0,25

6

1,5

Качество товара

0,15

8

1,2

Критерий выбора поставщика

Удельный вес критерия

Оценка значимости критерия по 10-балль- ной шкале у данного поставщика

Произведение удельного веса критерия на оценку

Условия платежа

0,15

4

0,6

Возможность внеплановых поставок

0,10

7

0.7

Финансовое состояние поставщика

0,05

4

0,2

Итого

1,00

6,3

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

При выборе (отборе) поставщиков для промышленных фирм в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям (факторам)[9]. Один из возможных наборов приведен ниже.

  • 1. Надежность доставки.
  • 2. Гарантии качества.
  • 3. Производственные мощности.
  • 4. Цены.
  • 5. Местоположение.
  • 6. Технический потенциал.
  • 7. Финансовое положение.
  • 8. Возможность компромиссов.
  • 9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов.
  • 10. Послепродажный сервис.
  • 11. Репутация и роль в своей отрасли.
  • 12. Деловая инициативность.
  • 13. Управление и организация.
  • 14. Контроль деятельности.
  • 15. Отношение к покупателю.
  • 16. Имидж.
  • 17. Оформление товара (упаковка).
  • 18. Трудовые отношения.
  • 19. Деловой опыт и история взаимоотношений.
  • 20. Вспомогательная литература и инструкции.
  • 21. Взаимность выгод и интересов.

Окончательный выбор поставщика производится в отделе логистики (закупок) лицом, принимающим решение, и, как правило, не может быть полностью формализован.

Основными при выборе поставщика являются методы рейтинговых оценок, оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий), доминирующих характеристик, категорий предпочтения.

  • [1] Подробно функционал логистики снабжения описан в учебнике: Сергеев В. И., Эльяше-вич И. П. Логистика снабжения : учебник для бакалавриата и магистратуры / под общ. ред.В. И. Сергеева. 2-е изд., перераб. и доп., 2014.
  • [2] См. параграф 6.1 (т. 2) данного учебника.
  • [3] 2 Lysons К., Gillingham М. Purchasing and Supply Chain Management. N. Y.: Prentice Hall,Pearson Education Limited, 2003. P. 6.
  • [4] URL: www.roi.com.
  • [5] По аналогии с расчетом ТСО (Total Cost of Ownership) для выбора информационныхсистем и программных продуктов здесь применяется термин «общие затраты на владение»(общая стоимость владения) закупаемой продукцией.
  • [6] Gower Handbook of Supply Chain Management / ed. John L. Gattorna. 5th ed. USA :Gower Publishing Company, 2003. P. 329.
  • [7] Gower Handbook of Supply Chain Management. P. 325.
  • [8] 2 Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой : пер. с 4-го англ,изд. / под науч. ред. проф. В. И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2005.
  • [9] По мнению ряда авторов, менеджеры по закупкам могут применять до 60 критериеввыбора поставщиков. См., напр.: Линдере, М. Р., Фирон X. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика : пер. с англ. СПб.: ООО «Издательство Полигон», 1999.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >