Метод доминирующих характеристик.

Он требует сосредоточения на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода — простота, а недостаток — отсутствие внимания к остальным факторам — критериям отбора.

Метод категорий предпочтения.

способа оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве, диспетчерская докладывает о своевременности доставки закупаемых МР, производственные отделы фирмы — о простоте и удобстве непосредственного использования МР в производственном процессе. Использование такого метода подразумевает наличие обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, воз- [1]

можно, какой-то фактор является ключевым, например простота использования продукции в производственном процессе.

Задачи оценки эффективности работы поставщика по обеспечению необходимыми внешними ресурсами должны рассматриваться в контексте выполнения стратегии снабжения компании, идеологии логистики и использования возможностей имеющейся информационной системы.

Для оценки соответствия стратегическим задачам компании-потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика должны являться частью общей сбалансированной системы показателей (ССП) компании. Так как выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, то эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности определяющих общекорпоративные, производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия.

Основными группами показателей (КР1) оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок фокусной компании являются следующие.

  • 1. Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ГСО); выдерживание соглашений по ценам; гибкость ценовой политики; предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.).
  • 2. Качество поставляемой продукции (выдерживание стандартов (сертификатов) качества; доля бракованного товара в общей партии поставки; процент рекламаций (возврата) по качеству).
  • 3. Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции[2] (процент «совершенных» заказов [3]; стабильность выполнения параметров доставки; выполнение графика доставки (своевременность); обеспечение сохранности груза в пути; точность оформления товарно- транспортных документов, сопровождающих груз; выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.).
  • 4. Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа; время комплектации (производства) заказанной партии поставки, доставки (транспортировки), отгрузки и т.п.).

В настоящее время система оценки эффективности поставщика становится все более дифференцированной как с позиций увеличения количества показателей оценки (КРГ), так и с позиций все большей ее детализации по отдельным заказам, ассортиментным позициям, товарным категориям, отдельным логистическим посредникам по доставке и т.п. Такая дифференциация может быть обеспечена лишь при наличии у компании-потребителя соответствующей системы управленческого учета, ССП, информационной системы высокого уровня.

Как было указано выше, управление закупками является наряду с управлением поставщиками второй частью логистики снабжения. Оно в значительной степени влияет на конкурентоспособность компании и должно вносить свой вклад в достижение корпоративных целей фирмы и выполнение логистической стратегии. Если функционал управления закупками нс выполняется в должном виде, то компания не получит сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества и по цене, которая сохранит стоимость конечной продукции конкурентоспособной и контролируемой.

В общем случае этот функционал логистики снабжения — управление закупками — включает решение следующих типовых задач:

  • • сбор и обработка заявок подразделений компании на предметы снабжения и услуги;
  • • планирование потребности в предметах снабжения;
  • • управление процедурами заказов;
  • • определение и корректировка условий договоров, контрактов на закупку;
  • • логистическая поддержка доставки закупаемой продукции;
  • • получение и входной контроль качества закупаемой продукции;
  • • хранение, грузопереработка предметов снабжения в складской системе («на входе») компании;
  • • управление запасами предметов снабжения в логистических каналах закупок;
  • • подготовка документов для оплаты предметов снабжения и услуг, расчеты с поставщиками.

Для лучшего понимания функционала управления закупками необходимо определить его цели. Как уже отмечалось выше, цели закупок совпадают с миссией логистики: приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по заранее оговоренной цене в условленном источнике и в нужное время. Управление закупками составляет основу операционной деятельности службы (отдела) закупок организации и в соответствии с заявленными целями должно обеспечивать:

  • 1) приобретение предметов снабжения по наиболее выгодным ценам;
  • 2) поддержание оптимального размера запасов закупаемой продукции;
  • 3) контроль качества закупаемых предметов снабжения в соответствии с заданными стандартами (сертификатами);
  • 4) стабильное выполнение графиков доставки, сохранность груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, выдерживания номенклатуры и объемов заказа;
  • 5) оптимизацию трансакционных затрат на закупки и логистических издержек на доставку закупаемой продукции;
  • 6) эффективный автоматизированный учет предметов снабжения;
  • 7) развитие базы знаний персонала службы снабжения.

Сегодня все в большей степени передовые компании осознают, что рационально встроенное в УЦП управление закупками представляет собой значительный ресурс повышения конкурентоспособности конкретной компании и цепи поставок, что характеризует интегративную стадию эволюции закупочной деятельности. На этой стадии эволюции фокус профессионального развития закупок ориентирован на стратегические элементы корпоративного плана снабжения и измерение ее эффективности по вкладу в результирующие показатели бизнеса компании.

Операционную деятельность при управлении закупками можно анализировать и выполнять в конкретной компании с различных позиций. С точки зрения организации управления закупками и позиции этого функционала в фирме закупки можно рассматривать как функциональную область деятельности компании; процесс; часть управления цепями поставок, цепью добавленной стоимости; часть снабжения; часть управления внешними ресурсами компании; профессию и область знаний.

С позиций общего менеджмента компании закупочная деятельность (как стратегическая, так и операционная) сосредоточена обычно в определенной бизнес-единице или структурном подразделении компании, персонал которого имеет специализированные знания, навыки, умения и ресурсы для выполнения задач управления закупками. В большинстве промышленных и торговых компаний закупочная деятельность является частью организационной структуры, где снабжение (управление закупками) — отдельный вид деятельности, выполняемый в ряду функционалов: производства, маркетинга, дистрибьюции и продаж. Однако развитие логистики и УЦП заставило многие организации бизнеса создавать интегрированные структуры, в которых закупочная деятельность становится частью более крупных функционалов интегративного плана.

Закупочную деятельность можно представить как процесс последовательно реализуемых операционных циклов: планирования, получения коммерческих предложений и квот, заключения договоров с поставщиками, размещения заказов, получения предметов снабжения (доставки), входного контроля, расчетов с поставщиками и контрагентами и т.д. Процессный подход к управлению закупками позволяет оценить закупочную деятельность по конечному результату и эффективно использовать критерий общих затрат для оптимизации ресурсов, затрачиваемых на приобретение предметов снабжения.

Процессный подход к управлению закупками необходимо рассматривать как с точки зрения преобразования материального, так и информационного потока, где на первый план выходят задачи управления заказами поставщику и трансакциями для увеличения скорости передачи и повышения достоверности обрабатываемой информации (документов).

Закупочная деятельность — это операционный ресурс, с помощью которого предметы снабжения трансформируются в готовую продукцию, удовлетворяющую запросы конечных потребителей, поэтому ее нужно оценивать с позиций управления добавленной ценностью в цепи поставок. При этом закупочная деятельность больше может не рассматриваться как отдельный функционал, а ее следует рассматривать как вид деятельности, входящий в интегрированную цепь поставок. Все в большей степени руководители, отвечающие за закупочную деятельность, подчиняются начальникам департаментов логистики или УЦП. Также в настоящее время число сотрудников служб закупок сокращается, так как часть прошлых видов закупочной деятельности из-за появления информационных технологий или из-за того, что они переданы в другие департаменты, стала избыточной

(например, это касается выбора поставщиков или управления запасами предметов снабжения).

При решении задач управления закупками главное внимание должно быть уделено сокращению общих затрат, связанных с этим функционалом. Это тем более важно, что затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства ГП развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают собственно цена МР, затраты на транспортировку и на управление запасами МР (складирование, грузопереработку, хранение и пр.).

Для сокращения составляющих затрат на закупки необходимы целенаправленные решения логистики снабжения, включающие комплекс мероприятий, среди которых можно выделить такие, как совершенствование планирования потребности и нормирования расхода МР для производственных подразделений фирмы; устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь МР при доставке от поставщиков; максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных МР; исключение, по возможности, промежуточного складирования МР при доставке их от поставщиков; доставка МР от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами; минимизация уровней запасов МР на всех уровнях складской системы и др.

Фундаментом реализации логистики снабжения является эффективная информационная поддержка. В последнее время достижения в информационных системах и технологиях, а также развитие электронной коммерции привели к появлению концептов е-сорсинг, е-прокыоремент, во многом определяющих будущие стратегические направления развития логистики снабжения.

Современные /Т-приложения для автоматизации снабженческой деятельности включают целый спектр информационных систем, технологий и программных продуктов: е-сорсинг, е-прокыоремент; в-аукционы, е-тендеры; снабженческие порталы; ^-торговые площадки; электронная бизнес-разведка и интернет-аналитика; е-каталоги; программные модули «Закупка» корпоративных информационных систем; ^/-технологии и интернет-коммуникации с поставщиками; информационно-программная реализация технологий SCM, SRM, VMI, ECR,JIT, имеющих отношение к снабжению и др.[4]

Сегодня многие компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM — управление взаимоотношениями с поставщиками — в этом плане представляет собой управление фокусной компанией цепи поставок ресурсами поставщиков в глобальном масштабе использованием продвинутых инструментов и информационных технологий.

  • [1] Логистика : учебник / под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М,2000. С. 38-40.
  • [2] 2 Если поставщик сам или с помощью привлеченных им логистических посредниковвыполняет доставку.
  • [3] Процент совершенных (идеальных) заказов — доля заказов в общем количестве заказов, выполненных идеально с первого раза.
  • [4] Корпоративная логистика в вопросах и ответах. С. 152—155.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >