Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА
Посмотреть оригинал

Современный этап реформы государственной службы

Разработанный в 2014 г. проект федеральной программы «Развитие государственной службы Российской Федерации (2015— 2018 годы)» и план мероприятий по се реализации ставят целью «создание системы эффективной и профессиональной» государственной службы, ориентированной на обеспечение потребностей гражданского общества и развитие экономики».

Программа разработана на основании реализации пилотных проектов в ряде государственных органов по повышению эффективности гражданской службы. Упор в ней сделан на ряд принципиальных аспектов, представленных на рис. 8.51.

В программе констатируется, что «сложившаяся в настоящее время ситуация характеризуется возрастающим недостатком мотивированных на общественное служение квалифицированных кадров», «особенно ощутима нехватка мотивированных молодых специалистов, ориентированных на многолетнее прохождение государственной службы». Как средство для решения данной проблемы обозначены стандарты «государственнослужебной культуры»[1] [2].

Основные задачи развития государственной службы

Рис. 8.5. Основные задачи развития государственной службы

Центральным элементом программы является изменение в кадровой политике. Должности госслужбы предполагается классифицировать по профессионально-квалификационным группам, разработать модели должностей и в дальнейшем подбирать кадры па открытом рынке труда с учетом профессиональных и личностных качеств. Предполагается ввести, в частности, общественную оценку деятельности государственных служащих, а размер их оплаты поставить в зависимость от выполнения показателей результативности, чтобы мотивировать госслужащих к профессиональному и добросовестному исполнению обязанностей.

Важным направлением является предполагаемое сближение в правовом отношении видов государственной службы, муниципальной службы, государственных и муниципальных должностей в части вопросов, «связанных с прохождением, профессиональным развитием и продвижением по должностям, межведомственной ротацией, унификацией государственных социальных гарантий и принципов оплаты».

В Программе впервые в российском законодательстве вводится понятие этического климата на государственной службе, т.е. совокупности ценностей, установок и стереотипов поведения, умения госслужащих на практике применять антикоррупционные механизмы, принимать решения в этически спорных ситуациях.

Несмотря на упоминание в Программе о государственных служащих как представителях «особой профессиональной сферы», о «кадровом корпусе» государственной службы, видно (хотя и с некоторыми исключениями) движение в направлении построения открытой, трудовой модели госслужбы.

Границы между госслужбой и трудовой деятельностью иных видов, в том числе в коммерческой сфере, стираются и будут стираться в дальнейшем, особенно па должностях, не наделенных властными полномочиями. Публично-правовой статус высших госслужащих сохранится ввиду специфики данных должностей, но и здесь имеются сдвиги в сторону унификации1.

В завершение рассмотрения практики реализации программно-целевого метода в развитии государственной службы следует отметить, что в данной сфере пока удается хорошо воспроизводить внешние, формальные параметры научности и системности. Это выражается, например, в том, что программные документы содержат массивные обоснования мероприятий, перечни задач и очень слабо прописанные разделы по механизмам их реализации, финансированию и контролю. Практически отсутствует ответственность исполнителей за результаты реализации программных документов.

Отчетность о выполнении программ зачастую не публикуется государственными органами или содержит признаки манипулирования данными[3] [4].

Формализм исполнителей дискредитирует сами методы программного планирования, управления по результатам в государственном управлении. Эксперты указывают на то, что «используемые процедуры в большинстве случаев носят ритуальный и символический характер, а действительные попытки связать управление по результатам с принятием ресурсных решений сталкиваются с сопротивлением финансовых органов, которые не готовы брать на себя ответственность и риски, связанные с масштабными изменениями механизмов принятия решений в бюджетной и финансовой сферах»[5].

Внедрение в последнее десятилетие инструмента докладов субъектов бюджетного планирования о результатах основных направлений деятельности (ДРОНД) не привело к повышению эффективности реализации программ. Организованное таким образом бюджетирование как способ финансового планирования малоэффективно, указывают эксперты. Все это говорит о необходимости формирования нового отношения самих государственных служащих к своей деятельности, развития у них ориентации не на процесс, а на общественно значимый результат.

  • [1] Южаков В. Н. Развитие государственной службы в Российской Федерации: как повысить результативность? (презентация). М.: РАНХиГС, 2014.
  • [2] Проект Указа Президента РФ «О федеральной программе “Развитие государственнойслужбы Российской Федерации (2015—2018 годы)” и плане мероприятий по развитию государственной службы Российской Федерации до 2018 г.».
  • [3] Профессиональное состояние кадров государственных гражданских служащих, проблемы профессионального развития и кадровые процессы в органах государственной властии управления РФ. М. : Изд-во РАНХиГС, 2013.
  • [4] Kalgin Л. Implementation of performance management in regional government in Russia:Evidence of data manipulation // Public Management Review. 2014. P. 1—29.
  • [5] Малков К. Б. Управление по результатам в органах государственной власти. М. :Изд-во МГУ, 2010.
 
Посмотреть оригинал
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы