Основные подходы к вознаграждению персонала

Любой труд связан для человека с приложением определенных усилий и затрачиванием физической и умственной энергии. Организация компенсирует работнику эти затраты, тем самым обеспечивая средства к его существованию. Проще говоря, работник работает, а организация ему за это платит. Если же труд не наемный, затраты энергии воспринимаются более позитивно, несмотря на различную степень удачности полученного результата труда.

Рассмотрим подробнее логику компенсационного подхода, основанного на противопоставлении стороны, жертвующей чем-то, и стороны, обязанной оплатить понесенные для нее жертвы. Когда этимология[1] показывает связь «работников» и «подневольных страдальцев», называвшихся ранее словом «раб», а в слове «работа» никак не выделяется корень «работ», возникает естественное противопоставление работников работодателю, почти как рабовладельцу. Если же работодатель не рабовладелец, но ему для достижения его целей нужна «моя работа, то он должен мне компенсировать время и усилия, которые я потратил на достижение его целей, а не своих», — говорит типичный представитель такой логики.

Сложившееся мироустройство, действительно, побуждает рабочие партии разных стран отстаивать права наемных работников, находясь в оппозиции собственникам средств производства. Забастовщики говорят: «Мы требуем более высокой компенсации своих усилий и более справедливого распределения прибыли, созданной нашими руками и головами для вас». Работодатели отвечают: «Если вы хотите более равномерно распределять выгоды, давайте столь же равномерно распределять и риски бизнес-неудач». А что советуют работодателям аналитики лучших практик и идеологи современного менеджмента? «Развивайте социальное партнерство и вовлекайте работников в управление».

Так полностью ли противоположны цели работника и работодателя? Вспомним определения, отмечающие, что члены организации осуществляют совместную деятельность по достижению цели, нужной кому-то за пределами данной организации. Если деятельность организации и се результат нужны только кому-то внутри организации, долго эта организация не проживет. Она будет сильна только тогда, когда то, что она производит — товары или услуги, — нужны кому-то вне этой организации. То есть она выполняет некую функцию во внешней среде. И среда, а точнее конкретные группы потребителей ее продукции, непосредственно или через посредников поддерживает организацию как нужного ей производителя, покупая ее продукт. Если организация производит качественный и нужный продукт, продажи и доходы компании растут и собственникам бизнеса есть чем делиться с наемным персоналом. А если продажи падают и нечем покрывать убытки? Оставаться конкурентоспособным становится труднее, приходится экономить на всем — технике, сырье и в первую очередь рабочей силе. «Пусть работодатель компенсирует все деньгами», — говорят сторонники компенсационного подхода. Но у работодателя в такой ситуации нет средств. Зато есть обида на то, что работники не понимают, что «мы вместе делаем общее дело».

Итак, часть работников просто продает организации свой труд, ожидая соответствующей компенсации. Но существует и другая категория работников, которые считают, что делают «общее дело» с организацией, ориентированы на клиентов и обеспечение конкурентоспособности организации. Они связывают свое будущее (а иногда и будущее своих детей, особенно в населенных пунктах с небольшим количеством работодателей) с сильной и эффективной организацией. Однако это не означает, что какой-либо особо экономный работодатель долго сможет этим пользоваться и неприлично мало платить таким работникам. Доверие сотрудников возможно там, где работодатель при первой же возможности вознаграждает сотрудников и разовыми премиальными выплатами, и повышением размера их постоянного дохода.

Для поддержания лояльности работников на уровне, способном побуждать их к более интенсивной и производительной работе, специалисты по управлению персоналом разрабатывают сложные системы оплаты труда. В англоязычных компаниях таких специалистов называют «компен- бен» (от англ, comp & ben) — специалист по компенсациям и бенефитам. Компенсациями называют фиксированную часть оплаты труда, а бенефи- тами — премиальную, т.е. переменную ее часть. Однако в русском языке слово «компенсация» воспринимается как возмещение за понесенный ущерб или компенсацию потерь. Вознаграждение за труд — более «позитивная» формулировка для обозначения заработной платы, в идеале: справедливой платы за осуществленную работу. Другое дело — «выплаты компенсирующего характера», которые являются доплатой за вредные условия труда, внеурочную работу и т.д.

Рассмотрим теперь логику мотивационного подхода. Возьмем, к примеру, само понятие «мотивация». Это действие руководителя или состояние человека? Точнее было бы сказать: руководитель «стимулирует», способствуя усилению одних мотивов конкретного человека и ослаблению других. Стимулировать (от лат. stimulus — палка с острым концом, которую использовали погонщики мулов в древности) — значит воздействовать, подталкивая в нужную сторону и отвлекая от ненужного. В XX в. американские психологи-бихевиористы, заложившие основы менеджмента, так и говорили — стимул вызывает реакцию. Нужно только в каждом конкретном случае подобрать правильный стимул: для одного — это штраф или «кнут», для другого — «пряник» или «морковка».

Однако индивидуальная мотивация, или комплекс мотивов — желаний и стремлений, актуализирующихся в конкретных ситуациях, в большей мере зависит от имеющихся у человека (не всегда осознаваемых) потребностей и степени их удовлетворения. Поэтому система оплаты труда мотивирует возможностью получить «необходимое» — деньги или самореализацию, общение или социальный статус и т.д. Если чего-то из воспринимаемого как «нормальное» состояние нет, сотрудник демотивируется, и эффективность его работы снижается. Но даже кажущаяся многим «хорошей» система оплаты труда может быть кем-то «неправильно понята» — как не оправдывающая его ожиданий, и ее мотивирующий потенциал может быть не использован. Тем не менее документ, описывающий систему оплаты труда, часто называют системой мотивации персонала.

У каждого человека в конкретной профессиональной группе и конкретной среде есть более или менее адекватные представления относительно того, что есть «справедливая» или хотя бы «разумно минимальная» оплата труда профессионала его уровня квалификации. Если организация предлагает меньше, человек или уйдет в ту организацию, которая предлагает заработную плату «ближе к средней по рынку», или будет раздражен тем, что он по каким-то причинам вынужден тут работать. Зная эго, специалисты по управлению персоналом приобретают обзоры заработных плат в своем регионе или пытаются самостоятельно отслеживать тенденции в этой значимой сфере. Однако, пользуясь терминологией Ф. Герцберга[2], факторы «рыночной адекватности» и «относительной справедливости» размера заработной платы являются только гигиеническими, но не мотивирующими факторский. То есть они не вдохновляют па повышение производительности труда, творчество и энтузиазм: если «приличия соблюдаются» — это просто нормальное состояние — состояние спокойствия, «нормы», но не желания (мотивации) работать больше и лучше, если же не соблюдаются — это сильнейший демотивирующий фактор. Получается, что применение мотивационного подхода не гарантирует стремления работника к достижению более высоких результатов. Эта сложная задача решается посредством механизмов денежной и неденежной мотивации персонала, которые будут рассмотрены в следующих параграфах.

  • [1] В большинстве индоевропейских языков слово «раб» (или, как говорили в старину«реб») происходит от одного корня «orbhos» — «arbeit» (немецкий), «орбъ» (старославянский) и т.п.
  • [2] В своей теории мотивации Фредерик Герцберг выделил две группы факторов: (1) гигиенические факторы, связанные с соблюдением элементарных норм, отсутствие которых, какнарушение гигиены, может только демотивировать, но восстановление которых не можетвызвать благодарности и энтузиазма; (2) мотиваторы, которые «побуждают» работатьбольше и лучше.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >