Мобилизация кадрового потенциала и этапы деятельности антикризисного управляющего

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисной компании на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде следующих друг за другом основных фаз (этапов) деятельности антикризисного управляющего.

  • 1. Фаза агитации — создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания компании, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления; от формирования имиджа надежного и влиятельного лидера; от установления двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом компании.
  • 2. Фаза профессионального роста — создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видения его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры в преддверии создания малого бизнеса.
  • 3. Фаза интеграции — создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисной компании.

Существует два принципиальных подхода к повышению уровня эффективности системы управления и конкурентоспособности МОП кризисной компании. Первый — ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй — поиск уникальных черт компании, создающих преимущества в выживании.

Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика. Однако она может быть как эффективной, так и неэффектив-

ной. Неэффективная практика обычно включает мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение (табл. 3.17).

Таблица 3.77

Неэффективная практика

Мероприятие

Результат

Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников

Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать, риск потери наставников и ноу-хау

Механическое сокращение или временное освобождение от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях

Неравномерное распределение рабочей силы на участках, разрушение процессов; рассинхронизация функций

Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации

Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах

Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала

Нарушение технологических процессов; необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или найм других работников вынужденно или в соответствии с судебными решениями и как следствие — конфликты и подрывы авторитета руководителя

Расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности

Кратковременный успех — пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду; усиленное выгорание оставшегося коллектива и стратегическая угроза антикризисной программе

Введение избыточно жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством без вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса

Отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снижение мотивации к труду

Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск

Ухудшение морально-психологического климата и психологической атмосферы в трудовом коллективе и снижение производительности труда

Создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы после кризиса

Порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала, разрушает патриотизм

При реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

  • • сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для основного процесса, а не для высшего звена руководства компании;
  • • при проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала — сжимать процессы и коллектив, а не «резать» по живым процессам, калеча их;
  • • нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;
  • • периодически осуществлять переоценку состояния человеческого капитала компании и степени его выгорания;
  • • выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
  • • поддерживать необходимые образовательные программы, реализуемые на предприятии;
  • • предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;
  • • осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам процесса и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;
  • • предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;
  • • идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;
  • • продолжать развитие персонала путем решения нестандартных задач, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Стратегическое антикризисное управления человеческим капиталом компании опирается на несколько важных принципов.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия предполагает, что повышение уровня конкурентоспособности кризисной компании в решающей степени зависит от интеллектуального и информационного потенциала ее коллектива, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в человеческий капитал и приобретенного им опыта. Интеллектуальное лидерство компании в какой-либо области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных компаний.

Принцип управленческой ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала компании предполагает, что ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие компании стратегические преимущества выживания. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли: способность к нововведениям, создание и поддержка внутренних и внешних связей, формирование привлекательного имиджа фирмы, контроль стратегически важных ресурсов. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

  • • существенность для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
  • • недоступность для конкурентов и имитация с большим трудом;
  • • сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;
  • • уникальность как источник повышения рентабельности компании за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и человеческого потенциалов;
  • • возможность поддерживаться и восприниматься компанией в течение определенного периода;
  • • присущность организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;
  • • важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой продукции;
  • • существенность для реализации стратегических планов компании;
  • • долговременная основа для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращение персонала, диверсификация продукции, рационализация организационной структуры, создание совместных предприятий и т. п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;
  • • обеспечение фирме доминирующего положения на некоторых сегментах рынка, поскольку это позволяет учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >