Премиальная система компании

Премиальная система компании является вариантом внешнего вознаграждения, носит стимулирующий характер. Обычно премию начисляют за значительный вклад сотрудника в стратегически значимый для компании результат. Очень серьезной ошибкой со стороны компании является включение премии в заработную плату с постоянным и не очень понятным обоснованием. Например, сотрудники ежемесячно получают премии в составе заработной платы без привязки к полученным индивидуальным результатам. В результате премия становится частью заработной платы, и ее уменьшение или отмена приводит к возникновению недовольства и снижению удовлетворенности сотрудников.

Премированию подлежат, как правило, следующие категории сотрудников:

  • 1) сотрудники и руководители, чья деятельность непосредственно влияет на основной бизнес-результат деятельности компании (те, кто приносит компании наибольшую долю прибыли и от кого зависит реализация стратегических планов);
  • 2) сотрудники, чья деятельность связана с управлением каким-либо участком или расширением ответственности на своем участке работы;
  • 3) вспомогательный персонал, чья деятельность не влияет напрямую на бизнес-процессы компании, по обеспечивает оперативное сопровождение основных процессов.

Премиальная система должна быть адресной и зависеть от результатов деятельности, однако в практике управления существуют группы сотрудников, чья премиальная сетка имеет одинаковую структуру и размер:

  • • менеджмент компании: топ-менеджеры и средний уровень;
  • • отделы продаж, подразделяемые, как правило, на группу так называемых активны и пассивных менеджеров по продажам;
  • • отделы по работе с клиентами, сотрудники, чья деятельность тесно связана с общением с клиентами;
  • • офисные работники, чья деятельность связана с сопровождением основной работы компании: бухгалтерия, отдел кадров;
  • • обсуживающий персонал: административно-хозяйственная служба, водители и пр.

В литературе и практике выделяют следующие объекты премирования:.

  • 1) объем продукции, услуг (увеличение);
  • 2) экономия ресурсов (материалы, сырье, время);
  • 3) прибыль, финансовые показатели (рост);
  • 4) качество (продукции, услуг);
  • 5) снижение издержек (брак, ошибки).

В соответствии с выделенными объектами выделяют показатели премирования, которые регламентируют финансовые показатели премиальных начислений (табл. 15.5).

Показатели премирования

Объекты

Показатели премирования

Объем

Сотрудник выполнил или перевыполнил план но объему продукции, оказанию услуг.

Сотрудник стал работать более производительно.

Больший объем выполнения услуг, косвенно влияющий на общий результат деятельности компании.

Увеличение товарооборота

Экономия

ресурсов

Существенное снижение себестоимости услуги, продукта. Снижение расходов на единицу оказываемой услуги, продукта. Сокращение используемого рабочего времени на оказание услуги, производство, определенные виды работ

Прибыль

Обеспечение рентабельности и прибыльности. Повышение окупаемости

Качество

Повышение качества производства, оказания услуги.

Повышение удовлетворенности клиентов и сервиса услуг, повторные обращения клиентов.

Инновационные продукты, услуги, повышающие качество

Снижение

издержек

Повышение качества продукции за счет снижения брака и ошибок. Отсутствие рекламации и штрафных санкций на оказание услуги и выпуск продукции.

Обеспечение безошибочного выполнения процесса.

Отсутствие срывов в доставке продукции и оказания услуги. Отсутствие возвратов продукции или услуги

Перечень показателей премирования, приведенный в табл. 15.5, не является полным, в каждой компании он может дополняться и изменяться в соответствии с требованиями к результату и особенностями отрасли. На основе этих показателей в компании разрабатывается шкала премирования.

Шкала премирования — количественная нормативная шкала, устанавливающая с учетом показателей премирования финансовые показатели премиальных выплат.

В шкале премирования учитываются категории премирования по близости к итоговому продукту и существует порог чувствительности, который зависит от базовой единицы премирования. Например, 5% от 100 тыс. руб. будет значимым показателем, но если базовой единицей премирования будет 10 тыс. руб., то 5% будут восприниматься скорее негативно, чем позитивно. Как правило, источниками премирования является получение прибыли, фонд оплаты труда, экономия оборотных средств.

Премия является дополнительным (по сравнению с заработной платой) вознаграждением, которое выплачивается сотруднику только в определенных случаях. Основной смысл премии — поощрение каких-либо особых достижений, вознаграждение особых заслуг. Премия не может быть постоянной и ежемесячной, это — неординарное событие.

В компании ежемесячно в течение многих лет в 13—14-х числах выплачивалась премия всем сотрудникам, независимо от их заслуг и достижений. В результате оптимизации системы стимулирования премия стала адресной и выплачивается только по определенным результатам. Эти изменения не были доведены до сведения всех сотрудников. В результате в компании резко понизилась удовлетворенность персонала, так как все сотрудники решили, что им «урезали» заработную плату.

С помощью премии можно компенсировать два системных недостатка традиционной системы компенсации: слабую зависимость величины вознаграждения от результатов работы сотрудника и отсутствие прямой связи между размерами вознаграждения отдельного сотрудника и результатами деятельности подразделения и всей организации.

В практике выделяют индивидуальное премирование, под которым понимается адресное вознаграждение работника не столько за выполнение его должностных обязанностей, сколько за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте.

Многие исследования и свидетельства практиков показывают, что грамотное, правильное премирование является хорошим стимулирующим фактором, более справедливым и эффективным, чем ежегодное повышение оклада. Выплачиваемая единовременно премия оказывает существенное влияние на доход работника, в то время как ежегодное повышение оклада распределяется между регулярными выплатами и не воспринимается как значительное вознаграждение.

При этом в технологии индивидуального премирования, как и в премировании по результатам деятельности организации, существуют следующие трудности.

  • 1. Субъективность оценки. Так как премии выплачивают на основе оценки, которая производится руководителем, то всегда существует риск того, что оценка будет субъективной и не будет отражать реального вклада работника. Изменить эту ситуацию помогает хорошо разработанная, открытая и понятная всем сотрудникам система оценки, когда каждый работник может сам посчитать свой вклад в результаты труда компании и оценить свой труд.
  • 2. Формализм оценки. Руководитель может оценить всех одинаково с целью избежать обид и недопонимания, упреков и конфликтов. Тем самым он вызывает еще больший конфликт в период получения премии, так как сотрудники воспринимают такой способ премирования как уравниловку. Эта сложность полностью нивелирует индивидуальную оценку заслуг сотрудника.
  • 3. Сложность привязки индивидуальных результатов сотрудника к стратегическим целям компании. Этот недостаток можно устранить с помощью разработанных критериев оценки труда сотрудника в рамках всей компании.

Таким образом, если премия не выступает частью заработной платы или недостижимым вознаграждением (низкая вероятность получения премии), а выплачивается адресно и за конкретные заслуги сотрудников, то она является сильным стимулирующим фактором. Практика в сфере управления подтверждает, что 50%-ная вероятность получения максимальной величины премии оптимальна для стимулирования работников.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >