Факторы стоимости, оказывающие влияние на снижение операционных издержек в цепочке ценности организации

Сегментация означает дроб- Определение ценности для ление целого на части на основе потребителей (покупателей), принятых критериев деления. сегментация и ранжирование Первый критерий деления пот- ^{их по} характеру ожидаемых ребителей — характер рынка. По ^{ценностеи}данному критерию можно выделить два вида рынка:

? розничный рынок (для населения) — потребительский рынок;
? производственный рынок — бизнес для бизнеса.

В рамках каждой группы проводится сегментация по первичным критериям и критериям выбора покупки. К ним относятся:

1) первичные критерии:

? географический признак (страна, регион, местность и т.п.);
? характер пользовательского спроса, (например, ружье может использоваться для охоты и для военных действий);
? доход, образовательный уровень, возраст;
? стадии жизненного цикла и т.д.;
2) критерии выбора покупки:
- ? цена;
- ? качество;
- ? привлекательность торговой марки;
- ? эксплуатационные характеристики;
- ? сроки доставки;
- ? послепродажное обслуживание и др.

Ранжированный перечень критериев выбора покупки устанавливает для производителя требования к его профессиональным навыкам, способностям, компетенции, определяет требования к звеньям создания ценности внутри организации, позволяет сформировать по-новому сами звенья цепочки ценности.

В соответствии с методологией управленческого учета добавлен-

Анализ добавленной стоимости по цепочке

создания стоимости внутри ^ная стоимость рассчитывается как

разность между доходами организации и затратами на материалы,

организации

покупные изделия, услуги со стороны, амортизации.

Анализ добавленной стоимости, по мнению ведущих специалистов в области менеджмента (П. Друкера, П. Дойля, М. Скотта), может быть дополнен и другими показателями, показывающими вклад каждого подразделения цепочки в результаты деятельности организации. Например, могут использоваться следующие показатели:

? размер подразделения в сравнении с его долей в общей прибыли организации;
? доля подразделения в объеме продаж организации по сравнению с его долей в совокупной прибыли;
? темп роста продаж в сравнении с долей в продажах органи-

зации;

? темп роста продаж подразделения в сравнении с его вкладом в прибыль организации;
? доля продаж подразделения в продажах организации по сравнению с темпами роста рынка;
? доля прибыли подразделения в общей прибыли организации в сравнении с темпами роста рынка;
? другие показатели, в зависимости от области деятельности организации.

Анализ ключевых показателей, влияющих на операционные издержки цепочки создания стоимости, и выявление на этой основе навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления, а затем построение иерархии навыков и компетенции

Каждая функция управления влияет на величину операционных издержек организации. Важно определить ключевые факторы, оказывающие это влияние. В табл. 22 указаны ключевые показатели, определяющие операционные издержки по функциям управления цепочкой ценности организации.

Данный перечень показателей не является исчерпывающим. В каждой организации могут быть свои показатели, определяющие ключевые факторы ее компетенции и определяющие уровень операционных издержек.

Таблица 22. Показатели, влияющие на операционные издержки по звеньям цепочки ценности

Звено цепочки ценности	Ключевые показатели, влияющие на операционные издержки
Основные функции управления
Управление закупками или снабжением	Величина издержек, связанная с хранением запасов. Отсутствие сверхнормативных запасов. Коэффициент оборачиваемости запасов. Удельные затраты на приобретаемые ресурсы. Качество приобретаемых ресурсов (наличие сертификата качества, уровень брака на входном контроле поставок и другие). Качество отношений с поставщиком (возможность влияния на поставщика)
Управление производственными процессами	Издержки производства. Масштаб (объем производства). Загрузка мощностей. Наличие запасов незавершенного производства. Время производства (технологическое время, длительность производственного цикла). Гибкость производства (время переналадки). Качество производства (уровень устранимого и неустранимого брака)

Звено цепочки ценности	Окончание табл. 22 Ключевые показатели, влияющие на операционные издержки
Управление распределением продукции (сбыт продукции)	Время доведения продукции от последней финишной операции предприятия до потребителя. Уровень запасов готовой продукции на складе изготовителя. Удельные издержки распределения товара
Управление продажами и обслуживанием	Сложность системы распределения. Наличие контроля за каналами. Восприимчивость к изменениям рынка. Отношение с торговыми посредниками. Сохранность состава потребителей
Управление маркетингом	Лояльность потребителей (сохранность состава потребителей). Количество привлеченных потребителей. Доходность потребителей. Наличие известной торговой марки. Наличие ценовой премии Обслуживающие (обеспечивающие) функции
Управление информационным обеспечением	Расходы на информационное обеспечение. Наличие технических средств и средств коммуникации. Возможность обмена информацией через информационные технологии. Наличие интегрированных информационных пакетов и т.д.
Управление персоналом	Профессиональная подготовка работников (квалификация, навыки, опыт, умения). Условия работы. Система оплаты труда. Производительность труда. Текучесть кадров. Стоимость одного рабочего места. Другие Функции общего управления
Управление инновациями	Наличие собственной базы НИОКР. Расходы на НИОКР к объему продаж. Затраты на обучение и профессиональную подготовку (всего и на одного работающего). Количество запусков новых продуктов за год, последние три. пять лет. Количество патентов на одного работающего специалиста. Положение на инновационной кривой жизненного цикла товара
Управление финансами	Долговая нагрузка (кредитный рычаг). Затраты на заемный капитал. Срок погашения долга. Отношения с инвестором. Дивидендная политика. Величина денежного потока. Структура издержек. Другие показатели

Анализ ключевых показателей по функциям управления позволит сделать вывод о наличии навыков, компетенции и уровня менеджмента по функциям управления цепочки создания стоимости. Анализируя компетентность организации по функциям управления и подразделениям цепочки ценности организации, следует сделать следующие выводы.

? В какой степени функции управления отвечают требованиям рынка, как они скоординированы.
? Какие функции не обладают необходимой компетенцией, следовательно, их нужно развивать, а возможно, необходимо передать эти функции внешним исполнителям, сделать перераспределение работ, привлечь субподрядчиков и организовать новую модель бизнеса, основанную на распределении работ.
? Какие мероприятия следует провести в рамках подразделений цепочки ценности и функций управления, чтобы снизить операционные издержки и сохранить организацию.

Например, в целях снижения операционных издержек можно воспользоваться рекомендациями М. Армстронга и выполнить следующие процедуры.