Диагностика финансово-хозяйственной деятельности как элемент реструктуризации предприятия

Политика относительно стабильного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы финансовой дестабилизации и включении механизмов, обеспечивающих выход предприятия на стабильное развитие.

Реализация этой политики включает в себя осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков нарушения его стабильной работы. В этих целях в системе общего мониторинга финансового состояния предприятия представляется целесообразным выделить особую группу объектов наблюдения: показатель текущей ликвидности и показатель рентабельности текущих активов предприятия. В процессе мониторинга выявляются инструменты, которые необходимо использовать для приведения предприятия к выживанию и относительно стабильному развитию.

Важнейшей задачей для современных предприятий является необходимость «продержаться на плаву», обеспечить относительно стабильное развитие до лучших времен, стараясь при этом сохранить свою инвестиционную п ри вл е ка гел ьн ость.

Необходимо отметить, что все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые — это процессы, которые поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Неуправляемые — это такие процессы, направленность и характер которых невозможно изменить по тем или иным причинам. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. К кризису может приводить «невидение» процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять, они в этом случае превращаются в стихийные.

Так, потеря контроля над изменениями показателей ликвидности и рентабельности, над согласованностью этих изменений может привести к потере контроля над ситуацией на предприятии вообще. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

  • • кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать (наиболее опасными являются неожиданные кризисы);
  • • кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
  • • к кризисам можно и необходимо готовиться;
  • • кризисы можно смягчать;
  • • управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
  • • кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
  • • управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Значительным фактором эффективного антикризисного управления является система мониторинга кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного (как можно более раннего) обнаружения и распознавания.

В связи с рассмотренным жизненным циклом предприятия в основном курсе[1] мониторинг показателей ликвидности и рентабельности нацелен на продление фазы относительно стабильного развития предприятия. Это в полной мере соответствует сути превентивного антикризисного управления.

Важно выбрать и обосновать критерии для оценки получаемых фактических показателей, с которыми можно сопоставить финансовые коэффициенты конкретного предприятия. Нужно учитывать, что единых для всех отраслей и предприятий нормативных или эталонных значений коэффициентов быть не может в силу специфики технологических процессов, трудоемкости изготовления продукции и т.д.

В самом деле, показатель текущей ликвидности дает общую характеристику только текущей платежеспособности, определяет, имеют ли место лишь внешние признаки банкротства, показывая, в какой мере текущие краткосрочные, и в частности кредиторские обязательства, обеспечиваются оборотными средствами. Разумеется, рост показателя текущей ликвидности в динамике можно рассматривать как положительную тенденцию в финансовой деятельности предприятия. Вместе с тем слишком большое его значение также нежелательно, так как свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов.

Постоянный мониторинг направлений наибольшего роста нацелен на продление фазы «зрелости» жизненного цикла предприятия, на предотвращение утраты контроля над происходящими процессами, на прогнозирование и подготовку к возможному кризису.

У предприятия, находящегося в состоянии финансового кризиса, наблюдаются низкие показатели деловой активности, рентабельности и отдачи имеющихся активов. Убыточность финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства. Однако это еще не означает, что предприятие должно тут же обанкротиться. Убыточность может быть временной, и не исключено, что руководство и менеджеры предприятия найдут эффективные решения и выведут предприятие из кризиса.

Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния — ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Финансовое состояние предприятия в долгосрочном плане характеризуется показателями финансовой устойчивости, рассчитываемыми на основе соотношения собственного и заемного капитана предприятия. Результаты же и эффективность текущей основной производственной деятельности характеризуют показатели деловой активности предприятия. В этом случае руководство должно использовать реструктуризацию для поддержания и улучшения финансового состояния предприятия, наращивания отрыва от ближайших конкурентов и создания уникальных конкурентных преимуществ.

  • [1] См.: Кочеткова А. И., Кочетков П. Н. Основы управления в условиях хаоса. Антикризисное управление. В 2 ч.: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. 2-е изд.,испр. и доп., 2016.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >