Направления и мероприятия стратегического реструктурирования

В первую очередь реструктуризации должна подвергнуться стратегия бизнеса в целом или отдельной организации (в случае холдинговой структуры).

Сфера 1. Изменения в организационной стратегии. Варианты преобразований стратегии бизнеса следующие.

  • 1. Стратегии роста:
    • интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли):
      • — вертикальная интеграция,
      • — прямая (приобретение фирм-продавцов),
      • — обратная (приобретение фирм-поставщиков),
      • — горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов);
    • концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли):
    • — захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках),
    • — развитие рынка (новые рынки для старого продукта),
    • — развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке);
    • диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли):
      • — центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие с новым профилем),
      • — горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков),
      • — конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).
    • 2. Стратегии сокращения бизнеса:
    • выделение (передача части акций вновь образуемой компании);
    • реструктуризация «вверх» (создание материнской компании для нескольких независимых ранее фирм, каждая из которых передает часть собственности новой — вертикальная интеграция);
    • реструктуризация «вниз» (выделение независимого дочернего предприятия из действующей компании — дробление);
    • горизонтальная реструктуризация (выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности);
    • продажа части акций',
    • деинвестирование (продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений);
    • ликвидация (полная / частичная).

Сфера 2. Трансформация организационной структуры и модели организационного поведения. По окончании реструктуризации стратегии необходимо привести организационную структуру и организационное поведение в соответствие с новым вариантом стратегии. Рассмотрим зависимость размера и типа организационной структуры и модели организационного поведения от изменений в сфере деятельности, определяемых стратегией.

  • 1. Расширение организационной структуры и сферы деятельности:
    • • слияние;
    • • присоединение;
    • • создание филиалов и представительств;
    • • покупка имущества;
    • • аренда имущества;
    • • лизинг имущества;
    • • приватизация;
    • • СП;
    • • участие в инвестиционных проектах;
    • • венчурные инвестиции;
    • • лицензирование;
    • • маркетинговые соглашения;
    • • технологическое участие;
    • • франчайзинг.
  • 2. Сокращение сферы деятельности:
    • • разделение, дробление;
    • • выделение, частичное дробление;
    • • продажа имущества;
    • • сокращение собственного капитала;
    • • сдача имущества в аренду;
    • • безвозмездная передача активов;
    • • передача имущества в зачет обстоятельств;
    • • консервация имущества;
    • • ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом.
  • 3. Преобразования в рамках процедуры внешнего управления:
    • • перепрофилирование производства;
    • • закрытие нерентабельных производств;
    • • продажа части имущества;
    • • продажа предприятия (бизнеса).
  • 4. Выбор типа объединения нескольких компаний в процессе интеграции по степени участия в управлении:
    • • концерн;
    • • синдикат;
    • • картель;
    • • холдинг;
    • • финансово-промышленная группа;
    • • ассоциация;
    • • стратегический альянс;
    • • союз.

Выбор типа организационной структуры и модели организационного поведения (далее — МОП) приведены в табл. 1.2.

Организационные структуры и модели организационного поведения

Организационная структура

Модель организационного поведения

Линейная

Авторитарная

Линейно-функциональная

Авторитарно-поддерживающая

Продуктовая, территориальная

Поддерживающая

Адаптивная (проектная, матричная)

Развивающая

Изменяющаяся, превращающаяся (структуры групповые и командные, сетевые)

Ф рактал ьная, саморазв и вающаяся

Сфера 3. Оптимизация процессов. После трансформации организационной структуры необходима реструктуризация модели организационного процессинга. Основной целью этого этапа реорганизации является оптимизация процессов. Рассмотрим оптимизацию процессов более подробно.

  • 1. Разработка общей органиграммы:
    • • выстраивание одно- или многолинейной структуры;
    • • изменение количества иерархических уровней;
    • • изменение соотношения централизации / децентрализации принятия решений;
    • • изменение численности персонала.
  • 2. Определение координационных средств:
    • • изменения в системе планирования (стратегического, оперативного);
    • • изменения в системе организации и контроля финансов;
    • • применение структурных интеграционных элементов;
    • • изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения;
    • • преобразование коммуникационных технологий.
  • 3. Интегрированные организационные концепции:
    • • концепция центров прибыли;
    • • управление координацией;
    • • оптимизация (реинжениринг процессов);
    • • горизонтальное сжатие процессов (несколько операций объединяются в одну);
    • • вертикальное сжатие процессов (исполнители принимают самостоятельные решения);
    • • части ранее последовательных работ переводятся в параллельный рекрематический режим;
    • • уменьшение проверок и согласований.

Рассмотрим основные принципы стратегической реорганизации.

Стратегия и тактика антикризисного управления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

1) оперативный, включающий меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

2) стратегический, предполагающий глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного предприятия имеет своей основой создание подсистем, ответвлений процесса, подразделений или временных рабочих групп, а также простое выделение функций отдельного сотрудника, имеющих целью реализовать какую-либо комбинацию следующих мер:

  • • з'силение маркетинговой деятельности на предприятии, поиск более дешевого или качественного сырья, расширение географии продаж;
  • • разработка более гибких схем получения сырья и сбыта готовой продукции;
  • • выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;
  • • ликвидация нерентабельных производств;
  • • улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;
  • • управление ценой готовой продукции (снижение цены или ее повышение с учетом соотношения «цена — качество»);
  • • улучшение использования оборудования, площадей;
  • • улучшение качества продукции;
  • • управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;
  • • продажа легко реализуемых активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;
  • • безвозмездная передача незавершенного строительства в государственную (муниципальную) собственность;
  • • замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие — государство», и наоборот «государство — предприятие»;
  • • сокращение избыточного персонала;
  • • улучшение управления дебиторской задолженностью;
  • • обеспечение расчетов в срок;
  • • реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);
  • • поиск новых партнеров в бизнесе;
  • • реструктуризация системы управления, внедрение элементов контроллинга.

Некоторые из названных мер могут соответствовать понятию «реинжиниринг». Под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции. Многие считают, что к реинжинирингу можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50%.

Пока нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга — лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен и даже необходим (если для этого есть условия и продумана программа) для компаний, находящихся в бедственном положении, поскольку им нечего терять, а также для компаний, прогнозирующих ухудшение состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой денежных средств. Как правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно — на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией антикризисного управления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

Международная практика установила приблизительные сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — шесть месяцев. По образному выражению американского ученого Г. Саттона, если период шесть месяцев вам кажется слишком быстрым, вы сами - часть проблемы. Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации используются и в российских методических материалах и рекомендациях.

Успешное проведение оперативной реструктуризации создает предпосылки для стратегической реструктуризации. Основой стратегической реструктуризации каждого конкретного предприятия являются ответы на вопросы, позволяющие сформировать концепцию финансового оздоровления:

  • • какой вид деятельности наиболее перспективен;
  • • следует ли расширять данный вид бизнеса или уйти из него;
  • • имеет ли смысл заниматься инновациями в рамках имеющегося бизнеса или следует войти в новый бизнес, и т.д.

На основе ответов на данные вопросы формируется стратегия будущей деятельности для антикризисного управления:

  • а) все направления деятельности фирмы остаются прежними;
  • б) фирма диверсифицирует деятельность, частично меняется управление и т.д.;
  • в) деятельность фирмы меняется полностью.

В соответствии с выбранным путем развития возможны следующие меры стратегической реструктуризации: дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится иод банкротство; слияние, поглощение, вхождение в холдинг; ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность использования которых мала (включая ценные бумаги); приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования; создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала; реструктуризация системы управления, внедрение системы контроллинга; поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе; поиск новых источников вложения капитала и обеспечение их эффективного использования; оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур; создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание деятельности, экстенсивное расширение (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия.

Примером таких мер могут служить:

  • • управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;
  • • перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;
  • • освобождение от объектов социальной и непроизводственной сферы;
  • • реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собственников — привлечение новых акционеров (может иметь негативные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в уставный капитал существующими акционерами;
  • • финансовая реструктуризация (изменение структуры и цены капитала).

Многие из названных мероприятий позволяют использовать достаточно тонкие и эффективные рыночные механизмы. Например, выкуп части фирмы небольшой группой лиц преимущественно за счет кредитов (так называемые Leveraged Buy-Out — LBO). Часто эту группу лиц в основном составляют менеджеры материнской фирмы, которые хорошо знают проблемы бывшего своего подразделения, могут их оперативно решить и, завершая реструктуризацию, опять вернуться от партнерства к наиболее принятой форме собственности и хозяйствования — открытому акционерному обществу или публичному акционерному обществу. Однако применение подобных методов в российской практике пока затруднено по ряду причин, главной из которых является невозможность найти кредиторов под столь рисковые вложения.

Как правило, каждое мероприятие — только маленький шаг в направлении улучшения положения. Обычно лишь совокупность многих мероприятий может привести к оздоровлению предприятия. При этом все они должны быть увязаны друг с другом по срокам, результатам и целям.

Обобщая вышесказанное, следует отметить, что все предлагаемые меры оперативной и стратегической реструктуризации можно классифицировать как реструктуризацию имущества и его источников (активов и пассивов), реструктуризацию финансовой деятельности и реструктуризацию управления.

Все меры по реструктуризации взаимосвязаны. Например, средства от продажи неиспользуемых активов могут быть пущены на погашение долга, пополнение уставного капитала — на приобретение нового оборудования; улучшение управления может привести к ускорению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению денежных ресурсов на инвестиции и т.д.

Когда можно сказать, что поставленная задача выполнена? Некоторые сводят финансовое оздоровление к показателям прибыли или убытков. Но это не всегда корректно, так как прибыль — расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать. Признаками оздоровления, скорее всего, являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых денежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат, увеличение стоимости компании.

Стратегия и тактика финансового оздоровления до сих пор рассматривались в качестве совокупности возрождающих управленческих действий, которые могут проводиться менеджерами предприятия как на предкризисной или ранней стадии кризиса, так и на более глубокой его стадии во время внешней санации. Однако нельзя забывать, что в зависимости от глубины кризиса реструктуризации могут способствовать и деструктурирующие меры, добровольная ликвидация, банкротство. Во многих странах банкротство используется как способ вывода хотя бы части денег из неэффективного бизнеса и сохранения их для организации новой деятельности. Банкротство должника может также служить оздоровлению его кредиторов, которые получат возможность возвратить себе хотя бы часть средств через конкурсное производство. Таким образом, путями преодоления кризиса являются конкретные действенные меры, а не попытки оттянуть кризис, превратить его в вялотекущий процесс.

Тем не менее, банкротство — это чрезвычайная мера выхода из кризиса. Для борьбы с кризисами лучше использовать стратегию упреждения, которая предполагает умение их прогнозировать. Необходимым условием прогнозирования возможности кризиса является постоянный мониторинг состояния предприятия.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >