Методологии реорганизации деятельности предприятия в антикризисном управлении

Рассмотрим следующие методологии реорганизации деятельности предприятия в антикризисном управлении:

  • • метод общего подхода к управлению изменениями;
  • • методика CPI (Continuous Process Improvement), положительно зарекомендовавшая себя в настоящее время за рубежом.
  • 1. Метод общего подхода к управлению РР-преобразованиями в организации. Общий подход к управлению РР-преобразованиями можно сформулировать как совокупность следующих компонентов:
  • 1) осознание необходимости определенных действий для их проведения;
  • 2) понимание различий в стиле и формах управления в обычных условиях и в период кризиса;
  • 3) выбор степени РР в организации;
  • 4) выбор тактики РР в организации;
  • 5) выбор и подготовка агентов влияния и контекста РР-преобразоваиий;
  • 6) оценка контрмер коллектива организации против проводимых изменений;
  • 7) выбор психологической и организационной основы для проведения РР;
  • 8) выбор технологии проведения РР.
  • 2. Методика CPI. Подход CPI и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине XX в. Самый впечатляющий результат его использования - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время.

В основе подхода лежит очевидная концепция всестороннего управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих запросов потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи известный американский ученый Э. Деминг предложил 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов[1]. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

Принцип 1. Постоянное совершенствование товара или услуги, что предполагает:

  • • долгосрочное планирование;
  • • введение новых услуг/товаров;
  • • использование новых материалов;
  • • обновление способов производства и оборудования;
  • • затраты на исследования и образование;
  • • приближение к потребителю за счет непрерывного совершенствования конструкции товара и формы услуги.

Принцип 2. Следование новой философии производства (рожденной в Японии и распространяемой по всему миру). Принцип требует преобразования западного стиля менеджмента со всеми его погрешностями отношения к своей работе. Производственный брак, ошибки, «получающие» (а не зарабатывающие) деньги сотрудники, неэффективный контроль, некомпетентное руководство, неквалифицированный персонал, подсиживания и доносы, грязь на рабочих местах, вандализм по отношению к средствам производства — все это ведет к неудовлетворению своей работой и, как следствие, к недобросовестному исполнению своих обязанностей.

Принцип 3. Отказ от массового контроля. Контроль качества готового товара является запоздалой и дорогостоящей мерой, неявно подразумевающей планирование брака. Необходимо оптимизировать производство, а не контроль, — качество готового товара невозможно улучшить.

Принцип 4. Установление долгосрочных партнерских отношений. Следует прекратить практику установления взаимодействий между покупателем и поставщиком только на основании цены. Сама по себе безотносительно к качеству цена не имеет смысла. Из дешевых некачественных комплектующих невозможно получить качественный товар. Более того, замена качественных комплектующих одного поставщика на качественные комплектующие другого приводит к потерям времени, перспективе срыва планов, а следовательно, к нервозности и повышению вероятности появления брака. Постоянное улучшение качества гораздо важнее цены, но оно достигается только на основе долгосрочных доверительных отношений между партнерами.

Принцип 5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания. Качество должно закладываться в товар при его производстве. Шанс добиться успеха заключается в следовании правилу, что любой товар является для потребителя единственным в своем роде. Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т.п.

Принцип 6. Обучение руководства. Руководство нуждается в обучении, чтобы знать все процессы предприятия от исходных материалов до потребителей, так как одна из основных задач руководства — оценка отклонений. Японский управляющий начинает свою работу в компании с низших звеньев. Проработав в разных подразделениях в среднем 5—10 лет, он будет знаком со всеми проблемами производства.

Принцип 7. Функция руководителяруководство, а не надзор. Руководитель должен прежде всего знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться к повышению качества товаров и услуг. В его прямые обязанности должно входить устранение препятствий, мешающих сотрудникам гордиться результатами своего труда. Он должен обладать реальной властью и быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о проблемах и условиях, нуждающихся в изменении.

Принцип 8. Устранение страха. Если человек не чувствует себя защищенным, боится высказывать идеи и задавать вопросы, в конечном счете, боится потерять работу, он никогда не достигнет наилучших показателей.

Принцип 9. Разрушение барьеров между подразделениями. Сотрудники одного подразделения должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении: один, например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует из них изделия, источником брака может быть деятельность любого из них.

Принцип 10. Отмена лозунгов. Необходимо исключить лозунги, плакаты, наставления и т.п. с призывами о повышении производительности и улучшении качества. Они адресованы не тем людям. Как может рабочий не допускать брак, если поставляемые детали (а выбор поставщика от него не зависит) являются некачественными?

Принцип 11. Отказ от количественных показателей. Нормативы, как правило, устанавливаются из расчета на среднего рабочего. Способные делать больше ограничиваются нормой, те, кто не может ее выполнить, производят брак, приносят убытки, в результате чего происходит текучесть кадров. Еще хуже сдельная работа, откровенно стимулирующая брак: рабочий понимает, что чем больше он выпустит деталей (не важно, бракованных или нет), тем больше ему заплатят. В Японии нет ни одного завода, на котором работают сдельно. Кроме этого, работников, устанавливающих нормы и считающих производительность, часто больше, чем непосредственно занятых на производстве.

Принцип 12. Поддержка профессиональной гордости. Необходимо устранить препятствия, лишающие людей их профессиональной гордости. Нельзя заставлять рабочих выполнять план любой ценой, заставлять производить товары из некачественных материалов, относиться к людям как к товару и т.п. Как можно гордиться своей работой при требованиях выполнения плана, невзирая на качество, плохие инструменты, постоянные проявления недоверия в виде ежегодных аттестаций. Работа является вторым домом человека, мы всегда говорим «па нашем предприятии», «наш заказ», «моя работа» — и это чувство нуждается в поддержке.

Принцип 13. Поощрение образования и совершенствования. «Хороший человек» — это не профессия. Предприятию нужны квалифицированные специалисты, постоянно совершенствующиеся с ориентацией на новейшие технологии в своей отрасли. Более того, в любой отрасли существует дефицит людей с высоким уровнем знаний.

Принцип 14. Необходимые действия для осуществления изменений. Инициатива любых преобразований исходит, как правило, от руководителей среднего звена. Именно здесь находится слой бизнес-правил предприятия и происходит понимание необходимости внесения в них изменений.

Отсюда следует:

  • • убеждение основателей компании и акционеров (стейкхолдеров) и получение их согласия и поддержки в проведении РР;
  • • объяснение (обладающими реальной властью руководителями) как можно большему числу сотрудников предприятия необходимости перемен (в нашем случае — во время кризиса и для выживания компании) и их непосредственного участия в процессе;
  • • создание группы, перед которой ставится задача совершенствования качества продукции.

Таким образом, данный подход характеризуется ориентацией на требования рынка и потребителя и применим в условиях, когда существуют необходимость в достижении стабильности производства и тенденции к сохранению кадров. Он мог бы стать основой существования компаний с пониженным кризисным потенциалом, но такая технология требует от управляющих прогностических способностей и возможностей, и тщательного превентивного, а не реактивного управления. Этот подход требует не только целесообразности и рациональности от хозяина или наемного руководителя, не только развитой интуиции, преданности делу и смелости, он требует мудрости и меры. А это придет с опытом. Не надо забывать, что российскому бизнесу около 10 лет, а российскому менеджменту компаний — и того меньше. Мы итак движемся вперед со скоростью торнадо, надо немного и подождать и накопить определенный опыт.

Одним из способов реструктуризации предприятия может быть его интеграция путем слияния с одним или несколькими однопрофильными предприятиями, начинающаяся с создания альянса, где подробно оговариваются взаимно передаваемые льготы (техника, персонал, объемы услуг и т.д.) и заканчивающаяся укреплением позиций на рынке услуг в регионе.

Создание таким образом крупной российской сервисной компании с объединенным геолого-геофизическим банком данных на территории Ямало-Ненецкого автономного округа способствует появлению конкурентной среды для совместных и иностранных сервисных компаний.

  • [1] Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами (Out of the Crisis). M.: Альпина Паблишер, 2011.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >