Правовое регулирование реорганизации юридических лиц различных организационно-правовых форм

Реорганизация юридического лица может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования. Правовое регулирование реорганизации юридических лиц различных организационно-правовых форм осуществляется значительным количеством нормативных актов, основополагающее значение для которых имеют положения Гражданского кодекса РФ (далее — ГК РФ), устанавливающие основания и порядок реорганизации.

При присоединении обществ происходит прекращение одного или нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей другому обществу. Общества, участвующие в реорганизации путем присоединения, должны заключить между собой договор о присоединении. Договор подготавливают генеральный директор присоединяющего общества и совет директоров присоединяемого. В течение необходимого времени присоединяемое общество уточняет свою задолженность по налоговым и иным платежам в бюджет и внебюджетные фонды и проводит необходимые согласования в государственных органах по месту регистрации. Присоединяемое общество составляет передаточный акт, содержащий сведения о своем имуществе и обо всех обязательствах в отношении каждого должника и кредитора, включая обязательства, оспариваемые сторонами.

Слияние предприятий всегда связано с имущественным правопреемством между юридическими лицами. При проведении слияния существенное значение имеет вопрос об объеме прав и обязанностей, переходящих к правопреемнику, и порядке такого перехода. Права и обязанности реорганизуемых обществ переходят к вновь возникшему обществу в соответствии с передаточным актом. После принятия решения о слиянии предприятия в соответствии с требованиями ГК РФ (ст. 60), необходимо письменно уведомить кредиторов реорганизуемых компаний. При этом кредиторы вправе потребовать прекращения или долгосрочного исполнения обязательств, должниками по которым являются эти компании, и возмещения убытков.

Основные процедуры реорганизации слиянием

  • 1. Заключение договора о слиянии обществами, участвующими в слиянии.
  • 2. Принятие общим собранием акционеров каждого общества (для акционерного общества (далее — АО), участвующего в слиянии, решений: о реорганизации в форме слияния; об утверждении договора о слиянии; об утверждении передаточного акта).
  • 3. Утверждение устава и выборы совета директоров вновь возникшего общества.
  • 4. Государственная регистрация юридического лица, возникающего в результате слияния.
  • 5. Государственная регистрация выпуска цепных бумаг, размещаемых при слиянии, и отчета об итогах выпуска ценных бумаг.

Основным принципом, лежащим в основе теории слияний, является синергетический эффект от слияния. Стоимость компании, образованной в результате слияния, превышает сумму стоимостей ее составляющих частей, т.е. 2 + 2 = 5.

Например, если компания А сливается с компанией В, то в формульном выражении это выглядит следующим образом:

где V (ЛВ) — стоимости соответственно объединенной компании, образовавшейся в результате слияния компаний А и В; V (А) — стоимость компании А; V (В) — стоимость компании В.

Таким образом, суть синергетического эффекта заключается в том, что слияние двух компаний порождает дополнительную стоимость объединенной компании (рис. 1.5).

Пути размещения ценных бумаг при реорганизации в форме слияния

Рис. 1.5. Пути размещения ценных бумаг при реорганизации в форме слияния:

АО — акционерное общество; ООО — общество с ограниченной ответственностью; КО — коммерческая организация; ТДО — товарищество с дополнительной ответственностью; ПК — производственный кооператив

Источники увеличения стоимости формируют определенную выгоду для участников сделки слияния, которая и является основным мотивирующим фактором к проведению слияний (табл. 1.3).

Таблица 13

Основные этапы процедуры реорганизации в форме слияния

п/п

Основные этапы процедуры

Обязательные правила, установленные нормативными актами

1

Заключение договора о слиянии обществами, участвующими в этой процедуре

Определение порядка и условий слияния

2

Принятие общим собранием акционеров каждого общества, участвующего в слиянии, решений: о реорганизации в форме слияния; об утверждении договора о слиянии; утверждении передаточного акта

Решение общего собрания учредителей каждого общества, участвующего в слиянии, принимается только по предложению совета директоров (наблюдательного совета) общества

п/п

Основные этапы процедуры

Обязательные правила, установленные нормативными актами

3

В письменной форме уведомляются кредиторы обществ о принятии решения о их реорганизации в форме слияния

Обществами, участвующими в слиянии, не позднее 30 дней после принятия решения о слиянии

4

Утверждение устава вновь созданного АО, выборы совета директоров, утверждение договора о слиянии и передаточного акта

Совместным собранием АО, участвующих в слиянии. Порядок голосования может быть определен договором о слиянии обществ

5

Государственная регистрация юридического лица, возникающего в результате слияния, внесения необходимых изменений в единый реестр

Для регистрации важно проверить наличие юридически правильно оформленных документов, необходимых на первых трех этапах (договор о слиянии со всеми необходимыми условиями, передаточные акты, соответствующие протоколы общих собраний обществ и т.н.)

Объединяющиеся АО обладают рядом схожих функциональных подразделений, таких как производственные и транспортные службы, экономическая, финансовая служба, бухгалтерия, правовое управление и т.д. Дублирования функций можно избежать, создав единые централизованные управления оптимального размера вместо обычного объединения уже имеющихся в наличии у объединяющихся компаний, что приводит к значительному снижению затрат на их содержание.

Преимущества:

  • 1) сокращение затрат на аренду помещений;
  • 2) сокращение затрат на пополнение номенклатуры товаров;
  • 3) увеличение количества заказчиков, клиентской базы;
  • 4) сокращение затрат на гарантийный ремонт;
  • 5) сокращение затрат по транспортным перевозкам, доставке груза до покупателя;
  • 6) скидки на закупку товаро-материальных ценностей у поставщиков ввиду увеличения заказов на их поставку;
  • 7) использование взаимодополняющих ресурсов;
  • 8) определенные налоговые льготы, существующие у какого-либо предприятия, участвующего в слиянии, но не использованные вследствие отсутствия прибыли, объединяясь с другой компанией, стабильно получающей достаточно большие объемы прибыли. У объединенной компании появляется возможность эффективного использования этих налоговых льгот.

Практический механизм слияния более подробно рассмотрим на примере условной компании холдингового тина нефтяной отрасли.

Структура управления компанией состоит из трех ключевых звеньев: центральный аппарат — дирекция — производственные центры. Управление производством построено по продуктово-дивизионному принципу.

В компании функционируют три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции. Кроме того, на базе бывших профильных дирекций организованы самостоятельные дочерние общества по отдельным видам продукции. Корпоративная структура компании — продуктовая, дивизиональная, с автономией продуктовых подразделений в виде бизнес-единиц.

Сырьевой блок (Дирекция 1) — это шесть перерабатывающих заводов и инфраструктура по транспортировке продуктов переработки, объединенных в управляющую компанию, а также два предприятия смежной отрасли. Дирекция 2 занимается управлением заводами и компаниями, обеспечивающими процессы внутри материнской компании, которая инициировала слияние. Дирекция 3 — сервисными и управленческими процессами.

Исходя из видения и миссии компании, ее стратегическими целями являются сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компании связано с модернизацией изношенных активов, приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств. Кроме того, каждая бизнес-единица компании имеет детализированные стратегические цели. Для Дирекции 1 это увеличение переработки сырья с целью сохранения лидирующих позиций на рынке продуктов переработки и обеспечения сырьем предприятий, которые возникнут в результате последующих переделов.

Более подробно рассмотрим анализ ситуации на примере Дирекции 1. Определение стратегии развития управляющей компании предусматривает необходимость проведения всестороннего анализа маркетинговой среды, в которой действует компания. Существует несколько методов оценки условий деятельности предприятия, определения уровня его конкурентоспособности.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов проведения диагностики является SWOT-анализ. Рассмотрим методику проведения анализа, состоящего из двух частей. Его первая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия, т.е. с оценкой его потенциала. Вторая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Другими словами, б’МЭГ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Проведем 5й/07’-анализ для Дирекции 1 в качестве примера и в ограниченном режиме.

  • S сильные стороны:
    • 1) активы — наличие ресурсов и готовых решений для развития; вовлечение незадействованного оборудования (мощностей); возможность получения экономии (сокращения затрат) от роста объема производства, в том числе за счет его модернизации и перехода на современные технологии
  • (наличие инновационных способностей); адекватные финансовые возможности;
  • 2) человеческий капитал — квалифицированная команда менеджеров; опыт и профессионализм в области осуществления основной деятельности; четкое видение и понимание целей;
  • 3) структурированность бизнеса — оптимальное территориальное месторасположение производственных мощностей; имеется логистическая схема транспортировки сырья и готовой продукции;
  • 4) гарантированный сбыт продукции — востребованная продукция, высокое качество; защищенность от сильного конкурентного давления;
  • 5) высокий имидж компании — лидер среди участников рынка; надежный партнер; хорошая репутация у покупателей.

W — слабые стороны:

  • 1) отсутствие собственной сырьевой базы;
  • 2) взрывоопасное и энергоемкое производство — изношенное и устаревшее оборудование, устаревшие технологии (заводы были построены 20—30 лет назад);
  • 3) инфраструктурная зависимость при транспортировке продукции; безальтернативная логистическая схема; слабо развитая транспортная сеть;
  • 4) низкая производительность труда — «выгорание старого» коллектива; опечные и иждивенческие тенденции;
  • 5) нехватка кадров; отсутствие подготовленной смены молодых специалистов.

Таким образом, при внешне наблюдаемом устойчивом положении на рынке, определенном влиянии в регионе и финансовом могуществе, компания имеет основные признаки системного кризиса экстенсивного типа и остро нуждается в трансформации.

О возможности:

  • 1) наличие сырьевых ресурсов для развития; увеличение объемов переработки сырья за счет строительства новых мощностей в Западной Сибири; выход на новые рынки;
  • 2) преимущественный доступ на некоторых направлениях к сырью нефтяных компаний; возможность проведения вертикальной интеграции;
  • 3) поддержка ПАО «Газпром»; приоритетные возможности выхода но системе транспортировки газа в магистральные газопроводы ПАО «Газпром» (только в виде соглашений, не финансирование);
  • 4) жесткая регламентация нефтяными компаниями деятельности в области утилизации остатков сырья; наличие международных стандартов и нормативно-правовой базы внутри страны по данному вопросу;
  • 5) внедрение инноваций; наличие новых технологий, более совершенного (отвечающего современному уровню) оборудования; возможности автоматизации производственных процессов;
  • 6) наличие рынка сервисных услуг, необходимого для осуществления производственной деятельности компании.

Как видно, возможности, конечно, есть, но при отсутствии основных средств и человеческого капитала они быстро становятся мнимыми и все сегодняшние партнеры или поглощают компанию, или находят ей более современную и развитую замену, без проблем системного кризиса.

Т — угрозы:

  • 1) сырьевая зависимость — снижение объемов и увеличение цены сырья;
  • 2) регулятивная зависимость — регулирование деятельности компании государственными органами, в том числе в области установления цен на продукцию; непрогнозируемая тарифная политика;
  • 3) отток ключевого персонала (имеющего высокую квалификацию и опыт) — ограниченные возможности в трудовых ресурсах региона;
  • 4) возрастающее конкурентное давление — выход на рынок страны внешних игроков; повышение интереса нефтяников к бизнесу (строительство собственных перерабатывающих мощностей); переход нефтяных компаний на другие (альтернативные) способы утилизации части сырья;
  • 5) ожидаемое падение мирового рынка нефтехимических производств.

Итак, наблюдается достаточно быстрое и масштабное ухудшение внешней среды исследуемой компании.

После составления конкретного списка сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаем связь между ними в виде логического умножения. Для этого составляем матрицу ^ЯУОГ-анализа (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Матрица ^ТРОГ-анализа

О — возможности

Т — угрозы

  • 1. Наличие сырья для развития.
  • 2. Преимущества по доступу к сырью.
  • 3. Поддержка ПАО «Газпром».
  • 4. Государственное воздействие на нефтяные компании (вертикальная интеграция

и протекционизм).

  • 5. Внедрение инноваций.
  • 6. Наличие рынка сервисных услуг
  • 1. Снижение объемов и увеличение цены сырья.
  • 2. Регулятивная зависимость.
  • 3. Отток ключевого персонала.
  • 4. Возрастающее конкурентное давление.
  • 5. Ожидаемое падение мирового рынка

5* — сильные стороны

Совпадения

Способ защиты компании от угроз

  • 1. Активы.
  • 2. Человеческий капитал.
  • 3. Структурированность бизнеса.
  • 4. Гарантированный сбыт продукции.
  • 5. Высокий имидж компании

11аличие всех видов ресурсов, благоприятные (сопутствующие) возможности, оказывающие негативное влияние на нефтяные компании, позволяют решать вопросы по расширению производства, его модернизации, применению новых технологий

  • 1. Необходимо решение вопроса по сырью, в том числе путем заключения долгосрочных контрактов с нефтяными компаниями.
  • 2. Требует пересмотра кадровая политика предприятия.
  • 3. Необходимо усиление лоббистских возможностей

Sсильные стороны

Совпадения

Способ защиты компании от угроз

компании в государственных органах.

4. Должны существовать четко продуманные действия но сокращению издержек

W — слабые стороны

Упущенные возможности

  • 1. Отсутствие сырьевой базы.
  • 2. Изношенное оборудование.
  • 3. Инфраструктурная транспортная зависимость.
  • 4. Низкая производительность труда.
  • 5. Нехватка кадров.
  • 6. Нарастающий износ и вырождение человеческого капитала.
  • 7. Бюрократизация системы управления, потеря управленческой эффективности
  • 1. Требует решения вопрос по сырью, в том числе путем возможного проведения вертикальной интеграции (создание корпоративных альянсов).
  • 2. Необходимо осуществление модернизации производства.
  • 3. Существует реальная возможность привлечения нефтяных компаний и ПАО «Газпром» к проектам но развитию инфраструктурных объектов.
  • 4. Возможно привлечение государственных структур к финансированию инфраструктурных объектов.
  • 5. Необходимо повышение безопасности эксплуатации промышленных объектов

Существует реальная возможность ослабления конкурентных преимуществ компании.

Наиболее уязвимыми местами являются:

  • - решение вопроса по сырью;
  • - расширение производственных мощностей, в том числе и в новых регионах;
  • - модернизация существующих производственных мощностей;
  • - решение вопроса

по использованию имеющихся человеческих ресурсов и восстановлению человеческого капитала;

  • - повышение производительности труда;
  • - работа над издержками;
  • - рассмотрение возможности вывода отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг

Логическое умножение — операция, позволяющая определить все возможные исходы «умножения» (сочетания, столкновения) всех анализируемых факторов. Без этой обязательной и основной операции анализ (любой) бессмыслен. SWOT-анализ — не табличка с факторам внешней и внутренней среды, а качественная логическая системная операция по установлению связей между факторами из этой таблички. Последовательность действия логического умножения следующая.

  • Графический способ.
  • 1. Собрать некоторое необходимое количество умных голов для выполнения работы. Одна умная голова антикризисного управляющего должна обладать шизофренической, иезуитской изощренностью при выполнении такой процедуры в одиночку.
  • 2. Собрать совокупность всех возможных факторов внешней и внутренней среды компании, влияющих на ее состояние сейчас. Для глубинного анализа собираются также факты из прошлого (чтобы увидеть предыдущую картину состояния и отследить остаточные явления, т.е. то, что в медицине называется анамнез), а также факторы будущего, чтобы посмотреть на возможное будущее компании. Это будущее — не видение, а картинка наиболее вероятностных исходов при сложившемся на сегодня положении дел и определенной истории компании (видение — картинка желаемого будущего компании, эскиз).
  • 3. Рассмотреть все факторы в следующих парадигмах: «прямое влияние — косвенное влияние»; «сильное влияние — слабое влияние»; «позитивная сторона фактора — негативная сторона фактора»; «управляемое влияние — неуправляемое влияние»; «преодолимое влияние — непреодолимое влияние» и других парадигмах, нужных аналитикам. Помнить, что абсолютно все факторы имеют позитивное и негативное влияние на компанию одновременно, не бывает только негатива или только позитива.
  • 4. Взять большой лист промышленных обоев и разделить его пополам. Одна зона станет внешней средой организации, вторая — внутренней. В этих зонах разместить факторы с пояснениями (чаще всего каждый фактор рисуется в виде круга или прямоугольника, разделенных пополам, в котором в одной половине — красным цветом — пишется негативное влияние, в другой — черным или другим цветом — позитивное. Можно просто раскрасить каждый фактор пополам и рисовать от него к другим факторам разноцветные стрелки, соответствующие характеру влияния).
  • 5. Рисовать от каждого фактора к каждому все виды влияний определенного характера и типа (прямое влияние — сплошными линиями, косвенное — пунктиром, двустороннее — с двумя стрелками, одностороннее - с одной и т.д.). Вдоль каждой связи писать ее характеристику-содержание.
  • 6. Экспертными оценками проанализировать получившуюся картину. Сформировать выводы и создать из них таблицу.
  • Метод логических матриц.
  • 1. См. п. 1 графического способа.
  • 2. См. п. 2 графического способа.
  • 3. См. п. 3 графического способа.
  • 4. Сформировать симметричную матрицу, в которой одни и те же столбцы и строки — факторы внешней и внутренней среды.
  • 5. В каждом квадранте произвести оценку всех возможных влияний и зафиксировать их.
  • 6. Свести результаты в таблицу и оценить их экспертно.
  • Чистое логическое умножение.
  • 1. См. п. 1 графического способа.
  • 2. См. п. 2 графического способа
  • 3. См. п. 3 графического способа.
  • 4. Пронумеровать все факторы в системе сводных номеров: 1.1. — позитивная сторона фактора 1; 1.2 — негативная сторона фактора 1. Негативных и позитивных сторон у каждого фактора может быть много. Важно внимательно анализировать все списки, ничего не пропустив.

5. Последовательно умножать каждую сторону одного фактора (по порядку), на каждую сторону всех остальных факторов, размышляя над сочетанием (умножением) и записывая ответ в виде формулы:

Протекционизм как наша сильная сторона • Технологическое отставание в отрасли = (Что получится?).

Получившиеся результаты каждого этапа анализа лучше перемножить между собой. Особенно это важно для состояний хаоса, чтобы найти самые отдаленные тины и формы влияния одного фактора на другой.

После некоторой тренировки можно перемножать между собой несколько факторов последовательно (но не группами).

При оценке фиксировать все, даже самые смешные, завиральные и абсурдные идеи. Это — креатив и озарения. Именно эти идеи часто проявляют то, что было скрыто в жизни компании от любопытных глаз.

Результатом такого качественного анализа является четкая картинка состояния компании, включая скрытые элементы, внешне незаметные или вообще невидимые.

Для оценки конкурентных возможностей компании могут использоваться и другие методы, в частности модель «пяти сил» Майкла Портера. Данная модель предлагает оцепить существующую конкуренцию между компаниями с точки зрения воздействия пяти сил: поставщики, их способность торговаться; новые конкуренты, угроза их появления; покупатели, их способность торговаться; продукты субституты, угроза их появления; воздействие административного ресурса.

Как уже отмечалось ранее, возможен выход на рынок страны внешних игроков (новые конкуренты). Вместе с тем появление их в регионе — зоне деятельности компании — представляется маловероятным в силу наличия существенных входных барьеров. Прежде всего это наличие у компании активов по переработке, территориально привязанных к основным месторождениям крупных нефтяных компаний, собственной инфраструктуры по транспортировке как сырья, так и готовой продукции, а также многолетний опыт деятельности в данной сфере, который позволил создать потенциал в виде высококвалифицированных специалистов — человеческий ресурс компании.

Поставщики — нефтяные компании — сегодня оказывают существенное влияние на конкурентную позицию компании. Они не только влияют на ценовые параметры сырья, но и могут оказать существенное влияние на объемы поставки. Как уже отмечалось, нефтяники проявляют повышенный интерес к бизнесу, связанному с переработкой отечественного сырья, что не исключает возможности строительства ими собственных газоперерабатывающих мощностей и перехода на альтернативные способы утилизации попутного газа.

При этом следует отметить, что сдерживающим фактором для них является необходимость получения разрешения в ПАО «Газпром» и решение вопроса о сбыте готовой продукции. Если нефтяная компания обладает собственными мощностями по дальнейшей переработке сырья, то ситуация для них несколько упрощается. Существует для нефтяных компаний и дополнительная проблема, связанная с транспортировкой сырья и продукта. Прежде всего, это строительство наливной эстакады (дорогостоящего инфраструктурного объекта), стоимость которой влияет на установление тарифов по наливу / сливу, а также необходимо учитывать железнодорожные тарифы по доставке сырья.

Если говорить об административном ресурсе, то в настоящее время для компании создан ряд позитивных внешних факторов.

  • 1. Отмена государственного регулирования цен на сырье позволила нефтяникам рассматривать его уже не как продукт утилизации, а как источник получения дополнительных доходов. Благодаря этому появляется возможность заключения долгосрочных контрактов с нефтяными компаниями на рыночных условиях.
  • 2. Решение руководства страны по ужесточению мер, регламентирующих утилизацию сырья нефтяными компаниями. Согласно решению Правительства РФ к 2011 г. нефтяные компании должны довести норму утилизации попутного нефтяного газа до 95%. Данное обстоятельство понуждает нефтяников принимать одно из двух решений: инвестировать значительные финансовые средства в строительство новых собственных мощностей по переработке или сотрудничать с компанией, которая уже имеет свои такие мощности. При рассмотрении названных вариантов необходимо учитывать, что строительство новых мощностей, на новых местах всегда более каниталозатратно, чем строительство (расширение производства) в тех местах, где уже имеется инфраструктура.
  • 3. Сохранение генерального соглашения между ПЛО «Газпром» и компанией о качественной подготовке продукта переработки при его поступлении в ПАО «Газпром». По сути, это дает предприятиям компании свободный доступ в ПЛО «Газпром». Данное обстоятельство также имеет или может иметь принципиальное значение при принятии руководством нефтяных компаний решения о возможном самостоятельном строительстве мощностей по переработке сырья.

По модели М. Портера на основании проведенных исследований определяются наиболее уязвимые направления и разрабатывается общая стратегия развития компании.

Для компании в интересах сохранения своего основного конкурентного преимущества очень важно иметь гарантированный доступ к сырьевым ресурсам и предпринять меры по повышению производительности труда. В этой связи наиболее подходящей выглядит комбинированная стратегия, включающая элементы стратегии интегрированного роста (обратная вертикальная интеграция) и стратегии снижения издержек. Данная стратегия предусматривает реализацию комплекса мер, определенных (закрепленных) в политиках для каждой бизнес-единицы. Однако самостоятельно компания не сможет реализовать эту стратегию — инвестиции, способные восстановить основные фонды и человеческий капитал, в нужном объеме недоступны. Компании потребуется альянс.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >