Организационное проектирование и реструктуризация предприятия

Традиционно при реструктуризации компании ее собственники и менеджмент преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании и последующее увеличение ее стоимости. В нашем случае есть еще и завуалированная третья цель нашей компании — нивелировать нарастающий системный кризис и попытаться не только выжить в нем, но и, ликвидировав его последствия, развиваться дальше на качественно новом уровне. Такая задача должна выполняться виртуозно и уже сама но себе делает честь топ-менеджменту компании. Если успешно завершится, конечно.

В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая, а исходя из масштабов стратегическая реструктуризация подразделяется на комплексную или частичную.

Для достижения стратегических целей, успешного преодоления негативных факторов (симптомов) кризисной ситуации компания в рамках Дирекции 1 определила проведение комплексной реструктуризации.

Реструктуризация в виде создания СП — это один из этапов проводимой комплексной реструктуризации, поскольку затрагивает только перерабатывающие активы компании. Однако более подробно рассмотрим именно проведение изменений в рамках СП, поскольку данный механизм реструктуризации является более эффективным, если рассматривать долгосрочные цели компании.

Выбор модели организационного поведения создаваемого СП

При создании СП одним из наиважнейших вопросов, который предстояло решить участникам (собственникам) и руководству СП, — это выбор модели организационного поведения во вновь образованном предприятии[1].

Под моделью организационного поведения будем понимать устойчивую с точки зрения логики и взаимосвязи элементов организацию внутренней среды компании или предприятия, которая гарантирует определенный тип поведения индивидов и групп внутри компании или предприятия.

Системный подход предполагает целостный взгляд на субъект управления. Целостное организационное поведение трактует взаимоотношения «личность — организация» на уровне личности в целом, группы в целом, организации в целом и социальной системы в целом. Фундамент системы организационного поведения образуют основные убеждения, ценности, особенности и намерения тех людей в организации, которые принимают основополагающие решения относительно ее существования и развития, а также руководителей, управляющих ею в данное время. Модель организационного поведения — это системы убеждений, которые определяют действия руководителя в конкретной организации.

К основным факторам, которые задают модель организационного поведения, формируют особую психологическую оболочку конкретной организации, относятся:

  • лидер организации — прежде всего, речь идет о системе его ценностей;
  • сама организация — имеется в виду специфика бизнеса, миссия, стратегия, технология, организационная структура и стадия жизненного цикла, на которой находится организация;
  • персонал организации — в первую очередь речь идет о системе ценностей персонала.

Внедрение модели организационного поведения на предприятии предусматривает ряд последовательных этапов (рис. 1.6).

Казалось бы, при создании нового предприятия возможно построение любой выбранной модели организационного поведения с нуля. Но это не так. СП начало свою деятельность на основе уже имеющегося бизнеса (части активов нашей компании), т.е. преобладающая часть персонала основных производств вошла в состав вновь образованного предприятия. Поэтому в первую очередь необходимо было идентифицировать существующую модель организационного поведения в этих организационных структурах.

Последовательность исследования и внедрения МОП

Рис. 1.6. Последовательность исследования и внедрения МОП

Проведенный анализ ситуации показал, что по ряду признаков вошедшие структуры находятся в активной стадии своего развития. Жизненный цикл можно охарактеризовать как начальный период зрелости — этап формализации и управления. Руководство вошедших подразделений в своей деятельности уделяет внимание эффективности инноваций и стабильности, выявлению новых возможностей организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации в целом, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. Данному этапу развития присущи элементы бюрократии, именно элементы рациональной бюрократии.

Обобщение факторов, задающих МОП предприятия, позволило сделать вывод о том, что на современном этапе развития в рассматриваемых структурах действует авторитарно-коллегиальная МОП. При этом важно отметить, что преобладающей моделью все же является авторитарная модель.

Кроме того, необходимо было проанализировать и существующую МОП в региональном подразделении компании — партнера по СП, поскольку комплектация персоналом вновь созданного СП, преимущественно аппарата управления этого предприятия, шла на паритетных началах. Анализ ситуации показал, что в подразделениях компании-партнера преобладает поддерживающая МОП, с явно выраженными элементами авторитаризма.

Теория гласит, что процесс формирования или изменения модели организационного поведения называется процессом организационного проектирования. Для того чтобы построить действенную, логичную во всех своих подсистемах и понятную работникам организации МОП, необходимо следовать если не всем, то хотя бы самым существенным принципам организационного проектирования.

Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное сочетание управленческих ориентаций; экономичность; перспективность; комплектность; оперативность; простота; согласованность; системность; прозрачность; комфортность. Например, принцип оптимального сочетания управленческих ориентаций диктует необходимость опережения функций, ориентированных на развитие человеческого капитала по сравнению с функциями, направленными на стабильное развитие производства.

Группа принципов, определяющих направление развития модели организационного поведения, позволяет внедрить в нее элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации МОП и организации в целом. Например, принцип преемственности предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление и плавное изменение.

На основе проведенного анализа факторов, определяющих МОП, исходя из стратегических целей, стоящих перед СП, желания его руководства было принято решение строить во вновь образованном предприятии гибридную МОП — поддерживающую с элементами авторитаризма.

Эта модель базируется на принципах поддерживающих взаимоотношений Лайкерта. Принципы гласят, что управление и другие организационные процессы должны обеспечивать максимальную вероятность того, что при любом взаимодействии с организацией и всех формах взаимосвязи с ней каждый ее член ощущает поддержку, которая вызывает у него осознание своей значимости и помогает ему сохранить чувство собственного достоинства.

Общеизвестно, что поддерживающая МОП опирается на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации. Задача менеджмента состоит в поддержке усилий работников, направленных на выполнение рабочих заданий.

В тех случаях, когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работников к труду, поскольку их иотребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, таким образом, у них пробуждаются внутренние импульсы к работе.

Основополагающим условием построения поддерживающей МОП является готовность руководителя передать управление — частично, но навсегда определенному сотруднику, он должен быть готовым взять на себя ответственность за результаты труда. Следующее условие данной модели — желание руководителя (собственника, менеджера) делиться, речь идет о финансовых средствах. На первое место выходит гибкая часть оплаты труда — заработок, предпринимательский доход, а оклад и премиальная система находятся на втором. Помимо прочего, при поддерживающей модели организационного поведения менеджмент должен достигнуть определенного уровня зрелости.

Как уже отмечалось ранее, предпосылки для перехода к поддерживающей МОП в СП, так же как в региональном подразделении компании-партнера, уже имелись, но достаточно слабые. Характерной чертой в деятельности руководства этих компаний являлась четкая ориентация на командную работу. Широко применялись такие методы достижения поставленных целей, как работа в рамках отдельно выделенных проектов, которые дают наибольшую эффективность при горизонтальном взаимодействии между структурными подразделениями. Однако авторитарные элементы ощущались коллективом компании-партнера, которые жестко противоречили привычным отношениям.

Для успешного построения выбранной (желаемой) модели организационного поведения необходимо было установить критерии эффективности этой модели. При определении критериев эффективности модели организационного поведения надо уяснить, что измерение является ключевым аспектом управления эффективностью для любой работы (деятельности). Основанием для этого служит расхожее утверждение: «то, что мы не можем измерить, количественно или качественно, мы не сможем и улучшить». Бессмысленно определять задачи или стандарты эффективности работы при отсутствии договоренности и понимания того, каким образом будет измеряться эффективность действий по выполнению этих задач или соблюдению стандартов.

Как уже отмечалось ранее, создаваемое СП опиралось на производственные активы компаний-партнеров, где существовали элементы авторитарной МОП. А это, в свою очередь, в значительной мере способствовало созданию на предприятиях условий для стандартизации и формализации производственных процессов. На предприятиях группы уже были введены и функционировали определенные критерии эффективности работы. Поэтому при переходе к новой модели организационного поведения в СП речь могла идти не об установлении новых критериев эффективности, а об их так называемой модернизации и дополнении.

На основе разработанных и утвержденных политик для каждого бизнес-процесса в СП были разработаны ключевые показатели эффективности руководящих работников всех структурных подразделений как самого аппарата управления, так и производственных площадок. При этом важно было не только согласовать критерии эффективности работы одновременно с определением задач, но и определить механизмы контроля эффективности на каждом уровне управления.

Критерии эффективности работы должны давать подтверждения, достигнут или не достигнут предусмотренного результата, а также в какой мере сотрудники обеспечили этот результат. Это станет основой информации для обратной связи, которой будет пользоваться не только руководство предприятия, но и сами сотрудники для контроля собственной эффективности работы.

Таким образом, определение критериев эффективности новой (желаемой) модели организационного поведения стало важным условием развития СП, поскольку позволило отслеживать уровень прогрессивности, выбрать наиболее рациональный вариант организационной структуры и способы ее совершенствования, критерии, заложенные в систему мотивации, мобилизовали персонал на необходимое предприятию поведение.

На следующем этапе деятельности руководство СП предприняло конкретные шаги по внедрению новой модели организационного поведения, и прежде всего это касалось производственных подразделений, вошедших в СП.

  • [1] Более подробно об этой части реорганизации см. в гл. 3.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >