Организационная структура и особенности деятельности органов управления СП

Соглашением о создании СП были определены цели и основные виды деятельности СП. Для выполнения возложенных на СП функций была разработана организационная структура предприятия.

Структура управления организацией, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

С одной стороны, под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а с другой — структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В СИ предусматривалась двухуровневая система управления. Верхнее звено управления представляет аппарат управления СП. Низовые звенья непосредственно представлены производственными подразделениями (газоперерабатывающие комплексы), имеющими статус юридических лиц. Каждое звено управления также имеет несколько уровней управления. Например, в аппарате управления СП существует три уровня: руководитель самостоятельного направления деятельности, как правило, в должности директора департамента, руководители управления и начальники отделов.

При формировании (или перестройке) структуры управления необходимо учитывать множество различных факторов воздействия. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и т.д.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с МОН, выбранной для реализации (внедрения). В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Бюрократический тип управления предусматривает:

  • — четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  • — иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
  • — наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
  • — дух формальной обезличенное™, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
  • — осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Для реализации данного типа управления, как правило, применяется смешанная (линейно-функциональная) система управления. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

С учетом специфики деятельности СП в основу организационной структуры был положен иерархический принцип. Вместе с тем данному принципу присущи недостатки, особенно они заметны в контексте современных условий и задач экономического развития. Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Так как вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип управления организацией — органический. В исходном определении органического типа структуры можно подчеркнуть такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

  • — решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
  • — обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
  • — главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;
  • — творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
  • — правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
  • — распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
  • — имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Разновидностями структур органического типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур.

Если говорить о внедрении в СП поддерживающей модели организационного поведения, то необходимо активно внедрять и управленческие структуры органического типа. Так, например, для повышения эффективности в деятельности дежурных смен на основных производствах была внедрена бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Все разрозненные дежурные смены, звенья от различных функциональных подразделений (операторы, машинисты, электрики, слесаря, прибористы и т.п.) на период своего дежурства были объединены в единую бригаду (дежурную смену) во главе с дежурным начальником смены. При этом в повседневной деятельности все эти работники находились в прямом подчинении своих линейных руководителей (начальников цехов).

Учитывая имеющийся опыт описываемой компании, руководство СП для решения определенных задач начало активно применять проектную структуру управления. Особенно это актуально при реализации отдельных инвестиционных проектов в области строительства.

Важнейшее место в системе управления предприятием занимают его высшие звенья (органы) управления. Состав, компетенция и правила организации высших звеньев управления АО установлены законодательством РФ и уставом самого АО. Применительно для СП этими звеньями управления, образующими подсистему высшего руководства, являются общее собрание участников, совет директоров, правление и генеральный директор.

В рассматриваемом нами случае компетенции общего собрания участников являются стандартными и призваны решать задачи стратегического характера.

Общее руководство деятельностью СП, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания участников, осуществляет совет директоров. Рассмотрим некоторые процедурные вопросы, связанные с деятельностью совета директоров СП и имеющие определенную специфику.

Совет директоров СП состоит из четырех членов. Процедура избрания совета директоров следующая: по два директора являются представителями обеих компаний-партнеров. Члены совета директоров избираются без ограничения срока и могут переизбираться неограниченное число раз. Члены совета директоров избирают из своего состава председателя. Председатель совета директоров осуществляет ведение заседаний и подготовку протоколов заседаний совета директоров. Кворум для проведения заседания совета директоров и решения вопросов повестки дня составляют все четыре члена совета директоров. Заседания совета директоров должны проводиться не реже чем один раз в месяц. Совет директоров принимает решения по вопросам повестки дня единогласно. Каждый член совета директоров имеет один голос. Председатель совета директоров не имеет при голосовании дополнительного или решающего голоса. Члены совета директоров обязаны действовать лично и не имеют права выдавать доверенности на голосование от своего имени третьим лицам. Протокол заседания совета директоров должен быть подписан председателем совета директоров.

Несмотря на то что одному из участников СП принадлежит доля в уставном капитале в размере 51%, а другому — 49%, управление СП осуществляется на паритетной основе. Принцип паритетности прослеживается и в порядке формирования органов управления СП, и в организации их деятельности, включая порядок голосования при принятии важных управленческих решений.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляет правление, председателем которого является генеральный директор. Состав правления — три человека. При формировании правления была принята следующая модель: один участник СП предлагает своего кандидата на должность генерального директора предприятия; другой участник — своего кандидата на должность главного инженера. При каждом новом избрании права на назначение генерального директора и главного инженера СП изменяются. Финансовый директор назначается совместно обоими участниками СП из числа кандидатов, представленных одним из высококлассных агентств по найму персонала после получения таким агентством подробных критериев, предъявляемых к кандидату на эту должность.

Помимо правления в практике СП, оперативное управление осуществляют штатные органы управления, прежде всего это генеральный директор АО и генеральные директора самостоятельных производственных подразделений, а также линейные руководители структурных единиц, например начальники компрессорных станций.

Если говорить о принципиальном подходе при формировании организационной структуры СП, то в основу были положены упомянутые ранее политики, разработанные для каждой бизнес-единицы. Таким образом, первоначально было осуществлено деление организации по горизонтали на определенные широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. Впоследствии каждая проектная группа, созданная для рассмотрения конкретного бизнес-процесса исходя из тактических и оперативных целей, произвела дальнейшее деление этих блоков на более мелкие организационные подразделения.

Важное значение уделялось привязке всех организационных подразделений между собой как по горизонтали, так и по вертикали. Эти привязки нашли свое отражение в положениях, разработанных для каждого структурного подразделения.

При формировании общей организационной структуры учитывалась и значимость выполняемых тем или иным подразделением функций. В организации выделяются три направления функций:

  • — основные, которые прямо связаны с выполнением целей организации и которые, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают конкурентоспособность;
  • — обеспечивающие, которые прямо связаны с основными функциями, а зачастую просто переплетаются с ними, при этом потребитель их может не видеть;
  • — обслуживающие, которые позволяют организации функционировать в целом.

Применительно для СП все подразделения были разделены на основное производство, вспомогательное производство и сервисные подразделения, а также были выделены общехозяйственные подразделения и подразделения социальной сферы.

При переходе к новой организационной структуре было принято принципиальное решение, что на производственных площадках остаются в штате только подразделения основных и вспомогательных производств. Все остальные подразделения будут выведены на внутренний или внешний аутсорсинг.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >