Анализ результатов антикризисного управления предприятием после проведения слияния. Обобщение и анализ результатов деятельности по формированию корпоративного альянса

Принимая решение о создании СП, оба участника оценивали ту добавленную стоимость, которую они получат в результате реализации намеченных интеграционных процессов.

Создание стоимости и интеграция — не одно и то же. Все слияния и поглощения направлены на то, чтобы создавать стоимость. Интеграция — способ достижения этой цели. Прежде чем решиться на слияние или поглощение, компании обычно выявляют возможности для создания стоимости или синергетических эффектов, которые они получат, объединив две организации. Как правило, эти возможности оцениваются с той точки зрения, насколько они оправдывают премию, которую платит компания-покупатель, и риски, связанные с интеграцией.

При классическом подходе мотив синергетического эффекта при слиянии должен оцениваться с точки зрения периода времени и вероятности успеха. Синергетический эффект достигается за счет (рис. 1.7):

  • — объединения повторяющихся, не связанных с обслуживанием клиентов функций — таких, например, как юридических, финансовых, кадровых и т.п.; определенно возникнут синергетические эффекты, и связанные с их достижением риски невелики;
  • — совмещения операционных издержек;
  • — рационализации мощностей, которая обычно связана с важными кадровыми и управленческими вопросами;
  • — увеличения продаж существующих продуктов через новые каналы;
  • — прибыли от продаж новых продуктов через новые каналы.

Чем дальше от ядра находятся эти синергии издержек или прибылей, тем сложнее их достичь, и тем больше для этого потребуется времени.

В теории Дж. О. Мак-Кинси для успешных слияний характерно создание стоимости на трех уровнях (рис. 1.8):

— достигается краткосрочный синергетический эффект (получаемый за короткое время);

реализуются скрытые возможности новой компании, которые появляются только в результате слияния, поскольку теперь иод одной крышей объединено все самое эффективное. Иногда именно благодаря преобразованиям, проведенным при слиянии, компании выходят на новый уровень эффективности;

— реализуются новые стратегические возможности, которые появляются в результате объединения конкурентных преимуществ двух компаний.

Оценка синергетических эффектов

Рис. 1.7. Оценка синергетических эффектов

Уровни создания стоимости

Рис. 1.8. Уровни создания стоимости

Иначе говоря, приоритеты в целях и способах проведения интеграции определяются специфическими возможностями создания стоимости в каждом отдельном слиянии. Поэтому важно понимать природу трех равных источников создания стоимости.

Рассмотрим создание стоимости применительно к функционированию СП.

1. Краткосрочные синергетические эффекты. Были получены в результате сокращения расходов и прежде всего, как уже неоднократно было сказано, за счет устранения дублирующих функций и операций. В состав СП вошли два перерабатывающих комплекса, имевших практически одинаковую организационную структуру. Созданием СП все дублирующие функции управления были упразднены. Кроме того, консолидированная деятельность участников СП позволила разработать более эффективный план загрузки сырьем имеющихся производственных мощностей как по объему, так и по «качеству». Единая диспетчеризация этого процесса позволила более оперативно реагировать на изменения в поставках сырья, выстраивании оптимального варианта работы технологического оборудования. По оценкам специалистов, только за I квартал деятельности СП увеличение объема переработки сырья составило порядка 10%.

Получение эффекта в краткосрочной перспективе для СП было очень важно, поскольку были высоки ожидания самих участников созданного корпоративного альянса и ожидания участников рынка. Прежде всего, эго другие нефтяные компании, которые скептически относились к возможности создания альянса между партнерами, и участники рынка, являющиеся потенциальными инвесторами.

В процессе оценки внешних факторов, оказывающих существенное влияние на нефтегазовый сектор, много говорилось о социально-экономической и политической составляющей. Поэтому, рассматривая вопрос о создании стоимости для участников СП в краткосрочной перспективе, необходимо отметить, что полученный результат способствовал укреплению доверия со стороны органов власти к участникам корпоративного альянса. Они поверили в возможность успешного сотрудничества нефтяников и переработчиков, а это залог стабильности социально-экономической ситуации в регионе. Как следствие за счет лояльности органов власти укрепился и административный ресурс обеих компаний — участников СП как на федеральном, так и региональном уровнях.

Синергетический эффект от проекта позволит также одновременно увеличить переработку сырья, гарантировать стабильность поставок сырья для смежных отраслей и улучшить экологическую ситуацию в регионе за счет сокращения объемов утилизации сырья.

Практика проведенного слияния показала, что успех достижения краткосрочных синергетических эффектов возможен при соблюдении определенных условий, а именно:

  • - на всех уровнях организации ставятся четкие цели. Более подробно этот вопрос был рассмотрен на примере проведения реструктуризации производственных подразделений, вошедших в СП;
  • - поставленные цели касаются всех сотрудников. Реализовать все возможности по созданию стоимости не удастся, если не поддерживать у сотрудников заинтересованность в результатах труда и не формировать у них чувство ответственности. Лучше всего, если это делается сразу в двух направлениях (сверху вниз и снизу вверх), тогда стратегическое видение топ-менеджеров и понимание своих задач руководителями подразделений (линейными менеджерами) начинает совпадать и широкий круг менеджеров объединяется для достижения основной цели — выявить все возможности для создания дополнительной стоимости;
  • — первостепенное внимание уделяется планам, позволяющим быстро и эффективно реализовать инициативы, которые принесут высокую дополнительную стоимость. Среди критериев, определяющих «первостепен- ность» таких инициатив, может быть их затратность, рискованность и степень воздействия на клиентов;
  • — краткосрочные выгоды и долгосрочные ценности уравновешены. Например, необходимо искать компромисс между необходимостью быстрого сокращения издержек за счет возможного увольнения части сотрудников и той потенциальной выгодой, которую эти работники могут принести компании в долгосрочном периоде;
  • - процесс преобразований постоянно анализируется. Главное здесь — не создавать систему дополнительного контроля и учета, а обеспечить быстрый учет в бюджете результатов реализации синергетических возможностей. Кроме того, все реализуемые инициативы должны иметь осязаемые, легко проверяемые результаты;
  • - сотрудникам постоянно разъясняются стоящие перед новой организацией цели. Необходимо но всем информационным каналам компании постоянно объяснять сотрудникам суть стоящих перед предприятием целей и задач.

При всей важности краткосрочных синергетических эффектов опыт успешных слияний показывает, что если уделять им слишком много внимания и придавать слишком большое значение, то можно «упустить» синергии с гораздо более высоким потенциалом, но более трудные для реализации.

2. Скрытые возможности новой компании. Все понимают, что в результате слияния многое изменится. Однако руководители почему-то очень редко используют этот момент для проведения более масштабных преобразований, а ведь слияние дает уникальные возможности решить давно назревшие проблемы, в том числе те, которые не имеют прямого отношения к самому слиянию.

К таким возможностям относятся:

  • • реинжиниринг традиционных бизнес-процессов. Перспективный план проведения реструктуризации на производственных площадках перерабатывающих мощностей компании, вошедших в СП, был успешно реализован. Создание СП способствовало коренному пересмотру такого бизнес-процесса, как поставка сырья и его переработка. Были обеспечены гарантированные объемы поставок сырья, что позволило максимально и рационально загрузить имеющиеся производственные мощности. Изменение данного ключевого бизнес-процесса повлекло цепную реакцию по изменению других взаимосвязанных бизнес-процессов. В рассматриваемом нами случае при осуществлении реинжиниринга можно говорить об изменении, пересмотре бизнес-процессов, а не их корректировке;
  • • выстраивание и внедрение новой модели организационного поведения, позволяющей перейти на более высокий уровень профессионального и менеджериального развития;
  • • выход на новый уровень эффективности. Привлечение новых высококвалифицированных менеджеров, изменение существующих бизнес-процессов, пересмотр кадровой политики, формирование новой корпоративной культуры способствовали повышению эффективности деятельности СП;
  • • совместное использование активов и имеющегося административного ресурса компаний — участников СП в интересах «вновь» образованного предприятия. Руководством СП активно был использован имеющийся опыт двух компаний в области сервисного обслуживания основного производства и выбраны наиболее оптимальные решения. Например, функции бухгалтерского учета, услуги в области информационного обеспечения и связи, транспортного обеспечения, технического обслуживания газопроводов были переданы на внутренний аутсорсинг управляющей компании. А функции закупки товарно-материальных ценностей, исходя из номенклатурных наименований распределены между корпоративным центром комнаний-нартнеров;
  • • использование импульса. Слияния, как правило, ведут к кардинальным изменениям в компании, а эти перемены в свою очередь открывают «второе дыхание» у компании, что помогает ей совершенствоваться. Важно отметить, что проведение изменений в рамках СП способствовало значительному росту инициатив, направленных на совершенствование (улучшение) существующих процессов или отдельных их элементов. Так называемые инициативы «снизу» имеют очень важное значение для проведения изменений на предприятиях, направленных на повышение эффективности их деятельности. Так, например, проведенная научно-техническая конференция молодых специалистов структурных подразделений СП позволила выявить более десяти инициатив, направленных на совершенствование производственных процессов. Ряд из них получили одобрение со стороны руководства, был сформирован специальный бюджет, позволивший внедрить эти инициативы. Экономический эффект от внедрения составил порядка 38 млн руб. При этом экономическая составляющая данного проекта не является наиважнейшей, главное то, что поддержка руководства обеспечила дальнейший рост инициатив.

Выгоды от реализации потенциалов компании обычно менее очевидны, чем краткосрочные синергетические эффекты, которые дает слияние, но от этого они не становятся менее ценными. Однако чтобы получить их, нужно не только задать ясные задачи и установить приоритеты, распределить ответственность и информировать сотрудников (что было бы достаточно для достижения синергетических эффектов) — здесь необходим творческий подход. Для реализации скрытых возможностей необходимо создать специальные многофункциональные группы, которые должны систематически анализировать стратегические планы и искать новые возможности, следя при этом за происходящими вокруг компании изменениями. Скрупулезное исследование скрытых возможностей — единственный способ полностью реализовать потенциал создания стоимости в любом интеграционном процессе.

3. Новые стратегические возможности. Практика слияний показывает, что еще одним фактором (уровнем), обеспечивающим создание стоимости, является реализация новых стратегических возможностей, т.е. таких возможностей, которые оказывают существенное влияние на стратегию компаний. В нашем случае речь идет о компаниях — участниках СП.

Обобщение полученного опыта работы СП позволило сформулировать концептуальный подход к возможности создания корпоративного альянса на другом региональном направлении. При этом рассматриваются возможности использования как активов уже имеющихся в компаниях, так и планируемых к приобретению.

Таким образом, проведенный анализ деятельности и обобщение полученных результатов в ходе создания и функционирования СП позволяет сделать вывод, что создание корпоративного альянса компаниями-пар- тнерами (как минимум, один из которых имеет развивающуюся ситуацию системного кризиса) имеет положительную динамику и признано успешным. Л полученный опыт позволяет использовать его и на других перспективных для компаний — участников СП направлениях.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >