Пути развития модели антикризисного управления предприятием

Научный подход к вопросу антикризисного управления компанией, рассмотренная нами практика преодоления кризисной ситуации на предприятиях компании показывает, что выход из кризиса обеспечивается благодаря: своевременно проведенной комплексной диагностике; четко сформулированной стратегии дальнейшего развития; разработанной и успешно внедренной антикризисной программе.

Преодолев кризис, менеджеры высшего звена предприятия прекрасно понимают, что они не могут зафиксировать достигнутые предприятием результаты и спокойно функционировать, остановить развитие бизнеса невозможно. Поэтому угроза возникновения новой кризисной ситуации на предприятии будет сохраняться всегда. Как следствие перед менеджерами становится задача своевременного выявления новой предкризисной ситуации. Эту задачу можно успешно решить путем внедрения и использования на предприятии системы контроллинга.

Контроллинг направлен на ускорение процесса обработки информации и принятия решений. Задачами контроллинга являются концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание системы управления, а также подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений.

В целях прогнозирования будущих кризисных ситуаций целесообразно разработать и внедрить две системы: стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг обычно рассматривается как часть стратегического управления, он направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение. Его целью является создание продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и предотвращению кризисных ситуаций. В задачи стратегического антикризисного контроллинга входят:

разработка модели рыночного поведения фирмы, обеспечивающей приемлемое для нее соотношение «риск — доходность»;

  • — определение зон мониторинга внешней и внутренней среды предприятия, от которых может исходить опасность его финансовых затруднений;
  • — определение критериев наступления финансового неблагополучия предприятия (количественного уровня показателей, характеризующих финансовый кризис);
  • — разработка системы антикризисной профилактики, антикризисного сопровождения, инструментария реагирования на признаки финансового неблагополучия, включающего построение внутреннего (управленческого) учета, создание системы информационных потоков для руководителей всех уровней, формирование набора стандартных алгоритмов по финансовому оздоровлению;
  • — создание программ поведения в конкурентной среде, цель которых противодействие и срыв активных программ других участников рынка, направленных против дайной фирмы или на завоевание сектора рынка, представляющего для нее интерес.

Рассмотренные задачи стратегического антикризисного контроллинга относятся к так называемым программам активного контроля — технологиям, направленным на отслеживание развития кризисных процессов и реализацию мер по качественным изменениям возникших негативных ситуаций.

Оптимальное построение системы стратегического контроллинга должно обеспечивать наилучшее соотношение «затраты — результат», т.е., с одной стороны, в целях экономии нет смысла отслеживать все изменения, а следует сосредоточиться лишь на зонах опасности, с другой — очень важно не исключить из сферы наблюдения какие-либо потенциальные очаги опасности (зарождение кризиса).

Применительно для компании одним из основных направлений стратегического контроллинга является отслеживание элементов внешней среды, влияющих на конкурентоспособность предприятия. Как уже отмечалось (при оценке внешних факторов), наибольшую угрозу представляют поставщики сырья, т.е. непосредственно нефтяные компании; независимые производители; новые конкуренты (коммерческие фирмы, имеющие технологии переработки сырья непосредственно на месте); покупатели продукции, производимой предприятиями компании; воздействие административного ресурса.

Для отслеживания ситуации по каждому из вышеназванных элементов создана система мониторинга, позволяющая получать информацию упреждающего характера. Кроме того, имеющиеся (созданные) позиции в ряде случаев позволяют влиять на отдельные элементы внешней среды, в том числе при активном использовании административного ресурса.

Оперативный контроллинг в антикризисном управлении предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на негативные изменения внешней и внутренней среды. Он позволяет выявить нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического контроллинга, и подготовить информацию для принятия корректирующих решений путем адаптации стандартных алгоритмов к конкретной ситуации.

Основное внимание в оперативном антикризисном контроллинге целесообразно уделять мониторингу финансово-экономического состояния; управлению оборотным капиталом; управлению затратами и инвестициями.

Правильно организованная диагностика финансового состояния позволяет наиболее быстро определять реальные болевые точки, выявлять симптомы кризиса.

В качестве примера рассмотрим механизм управления дебиторской задолженностью на предприятии. Наличие дебиторской задолженности связано с поиском компромиссного решения между риском и доходностью. В связи с этим на предприятии разработана процедура кредитования контрагентов. Изначально большое внимание уделяется изучению потенциального контрагента, проверке его платежеспособности. Функция контроллинга по данному вопросу возложена на структурные финансовые подразделения и куратора договора. Общую же координацию деятельности в вопросах управления дебиторской задолженностью осуществляет специально созданная комиссия (рабочая группа) по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, имеющая свой регламент деятельности. Регламент четко определяет параметры образовавшейся дебиторской задолженности (текущая, просроченная, проблемная и др.) и порядок действия структурных подразделений (ответственных должностных лиц) при изменении статуса дебиторской задолженности.

Оборотный капитал и затраты являются самыми управляемыми параметрами развития, позволяющими достичь быстрых положительных результатов в финансовом оздоровлении. Важным направлением данного раздела деятельности предприятия является управление запасами товарноматериальных ценностей и их регулирование. При этом существуют три вопроса, на которые необходимо иметь четкий ответ: чем управлять; сколько заказывать; когда заказывать. Запасы обеспечивают предприятию гибкость в закупках, планировании производственного процесса и обслуживании запросов потребителей. Функция контроллинга по данному вопросу возложена на работников департамента материально-технического обеспечения и транспорта.

Инвестиции, хотя и не всегда доступны при финансовых затруднениях, могут кардинально улучшить финансовое положение предприятия. Рассматриваемая компания занимается только разработкой малобюджетных инвестиционных проектов, поскольку все крупнобюджетные инвестиционные проекты осуществляются в рамках головной компании и выделены в отдельные проекты строительства. Функции контроллинга по каждому инвестиционному проекту возлагаются на специально созданную рабочую группу, действующую в рамках единого координационного совета по инвестициям. Координационный совет, руководствуясь регламентом своей деятельности, ведет всю работу, начиная с отбора инвестиционных проектов, их ранжирования и заканчивая его реализацией. Каждый инвестиционный проект имеет своего куратора, или же создается проектная группа.

Несмотря на то что антикризисный контроллинг является функционально обособленным направлением работы на предприятии, его внедрение, особенно на первых порах, не обязательно требует создания специального подразделения, кардинального перераспределения функций и обязанностей между традиционными подразделениями.

Важнейшая задача контроллинга — координация деятельности системы управления, эта функция на предприятии возлагается на специально созданные комиссии, комитеты, рабочие группы, а по отдельным направлениям обязанности возлагаются на структурные подразделения, отдельных должностных лиц (кураторов). Главное при этом — обеспечение доступа специалистов рабочей группы, ответственных должностных лиц к любой имеющейся информации и возможность организации сбора любой недостающей информации.

При такой постановке вопроса система контроллинга уже сможет выполнять свою основную функцию — укрепление и развитие антикризисного потенциала предприятия, г.е. увеличение запаса его финансовой прочности и создание арсенала методов управления, которые позволят противостоять внешним и внутренним неблагоприятным факторам, а также будут использоваться для их нейтрализации. При этом функции стратегического контроллинга закрепляются за высшим менеджментом предприятия.

Таким образом, внедрение систем стратегического и оперативного контроллинга позволяет увеличить скорость реакции менеджеров на изменения внешней и внутренней среды, повысить гибкость предприятия, сместить акцент с контроля прошлого на анализ и прогнозирование будущего. Контроллинг может быть «несущей конструкцией» прогнозирования будущих кризисных ситуаций и антикризисного управления на предприятии.

Проведенная в рамках СП интеграция оказалась успешной, поскольку позволила обеспечить создание дополнительной стоимости для обоих участников СП. Были получены синергетические эффекты как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, были выявлены скрытые возможности «новой» компании, обеспечивающие ее эффективное функционирование.

Хотелось бы отметить, что главным источником успешного проведения реструктуризации являются люди. Члены проектной команды доказали, что западные методики слияния и поглощения могут успешно работать и на российском рынке. Непримиримые конкуренты в прошлом, взаимоотношения которых всегда регулировало государство, могут не только договариваться, но и взаимовыгодно сотрудничать на долгосрочной основе. А это, в свою очередь, способствует решению задач, сформулированных политическим руководством страны, которое видит возможный путь нашего выживания и процветания в комплексном (рациональном) использовании имеющихся природных ресурсов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >