Реинжиниринг как технология реструктуризации в антикризисном управлении: диагностика организационной структуры

Внимание управляющих попеременно сосредоточивается на тех аспектах менеджмента организации, «включение» которых в процесс управления позволяет в наибольшей степени повысить эффективность и, следовательно, выживаемость организаций на данном отрезке развития в рамках жизненного цикла. На стадии / фазе «Умирание или трансформация» реинжиниринг (далее — РИ) бизнес-процессов с целью повышения адаптивности, а следовательно, и живучести и устойчивости компании, настойчиво привлекает внимание к себе. Разумеется, лучше было начать его раньше — до кризиса. Но управляющие набирают мудрость постепенно, и превентивные меры начинают формироваться в их сознании после первого пережитого системного кризиса, если коллектив данной компании остался в прежнем составе. Поэтому рассмотрим в общих чертах кризисный реинжиниринг: перестраивать процессы в сторону большей простоты, управляемости и реализуемости силами имеющегося коллектива (как правило, выгоревшего и выродившегося) все равно придется. РИ может быть:

  • • только частью реорганизации и реструктуризации;
  • • только инструментом развития компании;
  • • комплексным инструментом, который вынужденно и ограниченно запускается в з'словиях кризиса с целью упрощения и повышения надежности и управляемости процессов (а в итоге — адаптивности компании к кризисным условиям существования), но имеет в себе потенциал развертывания в полноценную систему, обеспечивающую развитие компании.

Название технологии говорит само за себя: реинжиниринг — близкая к технической трансформация процессов организаций с целью обеспечения необходимых в антикризисной программе и развитии компании изменений.

Изменения являются необходимым условием выживания предприятия (организации), так как именно через них осуществляется адаптация организаций к изменяющимся условиям существования. РИ можно определить как трансформацию и преобразование процессов компании, с тем чтобы она лучше выживала в окружающей среде.

Большая часть изменений инициируется рынком. На изменение рыночной группы факторов внешней среды предприятие не может эффективно реагировать, не изменяясь внутри. Рыночные требования выступают явной причиной 70—80% изменений и косвенно присутствуют в остальных случаях. Изменения могут быть связаны со сменой интересов владельцев. Это заставляет предприятие пересматривать всю внутреннюю среду. Изменения могут быть связаны с расширением компании и ее деятельности через слияние или приобретение существующего бизнеса. В этих случаях неизменной не может оставаться ни одна часть вновь образованной структуры. Разница в организации, традициях и культуре столь существенна, что обычно вырастает в проблему, требующую кардинальных преобразований — реорганизации, частью которой и является РИ.

Вместе с ростом и развитием в течение жизненного цикла на предприятии накапливаются внутренние противоречия и износ, могут развиваться конфликты, приводящие даже без изменений рыночной среды к снижению производительности и потере конкурентных преимуществ, разрушению всех видов капитала и системному кризису. В большинстве случаев недостаточно или невозможно привести стороны к консенсусу изменением структуры, технологии или мотивации в рамках реорганизации, требуется трансформация бизнес-процессов компании.

Следовательно, для успешной деятельности система управления организации должна вырабатывать соответствующие механизмы адаптации. И РИ является воплощением такого механизма, позволяющим обеспечивать не только своевременную реакцию на изменения во внешней и внутренней среде предприятия, но и, в идеале, предсказывать эти изменения, т.е. вырабатывать превентивные меры.

Какого бы типа ни была организация — механической системой или живым организмом, — она всегда должна находиться в режиме изменений. В зависимости от скорости и масштабов изменения можно отнести к эволюционным или революционным. Жизнедеятельность организации включает в себя простые изменения и изменения, которые можно интерпретировать как тенденции: рост и развитие, упадок и деградация.

Существуют различные взгляды на природу организационных изменений. Изменения можно классифицировать (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Классификация организационных изменений

Признак классификации

Характеристика организационных изменений

По степени охвата

— Касаются всей организации в целом.

организации

  • — Связаны с изменением на уровне отдельных бизнес-направлений.
  • — Связаны с изменениями на уровне функциональных подразделений.
  • — Касаются изменений в функциях или содержании труда отдельных сотрудников

По степени ради-

— Эволюционные.

кальности

— Революционные

По источнику воз-

— Внешние.

никиовения

— Внутренние

Модель взаимосвязи различных типов организационных изменений такова. Определяющими изменениями являются те прямо и сильно влияющие на компанию изменения, которые возникают в среде функционирования организации, т.е. и внешние, и внутренние. Данное утверждение основано на том, что выживание организации или уход от гибели является основным испытанием организации, но в любой момент времени все, что с ней происходит, как правило, связано с давлением окружающей среды и элементами самой организации как системы. В каждый момент времени определяющие изменения могут быть разными. Чем выше скорость смены определяющих изменений, тем выше уровень хаоса во внешней и внутренней среде организации. Все изменения в обеих средах компании могут быть определяющими. Вес изменений от обычных (незначащих, проходных, невлияющих, слабых) к сильным и определяющим может нарастать постепенно или взрывообразно. Любые изменения многоплановы (пористы) — у них много смыслов и большое пространство исходов — окончаний ситуации. Любые изменения одновременно позитивны и негативны в разных аспектах. Любые изменения могут измениться характером: негативное — стать позитивным. И наоборот. Любое изменение может иметь любой исход, так как это — скоростная динамическая система, состоящая из множества факторов, в том числе негативное изменение может иметь позитивный исход, а позитивное — негативный.

Сочетаясь между собой, любые изменения (и определяющие, и слабые) могут создавать мультиплексные эффекты нескольких типов: 1) изменения погасят друг друга; 2) изменения усилят друг друга; 3) отрицательное изменение нивелируется положительным; 4) соприкасаясь друг с другом, изменения мутируют в любую сторону, т.е. могут изменить свой характер, силу и повернуться в совершенно непредсказуемую область.

При работе в такой среде управляющему нужны: развитая интуиция, развитое творческое креативное мышление, принцип «БМВ» («Быть может все!»), постоянная концентрация внимания здесь и сейчас, так как изменения, описанные выше, — типичный бой.

К внешним источникам изменений (провокаторам изменений) относятся: состояние экономики, рабочей силы, технологические инновации, социальные тенденции в обществе, конкуренция и др. Внутренние источники изменений можно вполне считать объективными, т.е. независящими от воли и желания участников событий. Активность внутренних движущих сил организации имеет объективный характер в силу склонности любой системы к самоорганизации.

Внутренними источниками изменений могут быть: рационализация использования ресурсов, повышение эффективности производства, повышение качества продукции, снижение брака, повышение дисциплины и др., профессионализация или исчезновение таковой (рост профессионального уровня работников или его падение), социализация или люмпенизация (рост благосостояния сотрудников, расширение сферы услуг, предоставляемых членам организации и др. или разрушение человеческого капитала) и все остальные факторы внутренней среды. Несмотря на объективный характер внутренних источников изменений, они могут иметь и субъективные составляющие, так как коллектив и управляющие обязательно примут осознанное и целевое участие в протекающих объективных процессах, которые получат как положительное, так и отрицательное значение для дальнейшей жизнедеятельности организации.

Однако часто на практике остается неучтенным тот факт, что для любой организации характерно свойство изменений — обратимое или необратимое, целенаправленное управляющим или стихийное, как получилось. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успеха, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Немногие из них действуют очень долго, ни одна не обходится без изменений. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие исчезают. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Хотя очень часто наивно полагается, что организация — незыблемая конструкция, созданная основателем один раз и навсегда и не беспокоящая его по каким бы то ни было поводам после минимальной отладки.

Именно поэтому в силу органических и вынужденных изменений организации в антикризисном управлении широко используется модель жизненного цикла организации (далее — ЖЦО) как модель предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний. В соответствии с этим понятием существуют отчетливые этапы, характерные для всех организаций, с предсказуемыми, а не случайными переходами между ними.

Цикличность является гармоническим законом для всего существующего па Земле. В рассматриваемом случае продолжительность цикла зависит от действий организации (неграмотных или грамотных) и определяются следующими факторами:

  • 1) отраслевой принадлежностью бизнеса (чем динамичнее бизнес, тем короче каждый этан);
  • 2) напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе (чем напряженнее работа, тем короче этапы);
  • 3) сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);
  • 4) наличием материальных ресурсов (при отсутствии ресурсов этапы удлиняются);
  • 5) наличием барьеров в общении и поступлении информации (если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются);
  • 6) уровнем подготовки работающих в организации;
  • 7) эффективностью системы управления;
  • 8) ощущением меры и момента в управлении, искусством управления;
  • 9) управлением всеми видами капитала.

Понимание жизненного цикла должно сопровождаться умением и возможностью организации адаптировать свою внутреннюю среду к протекающим изменениям. С этой точки зрения есть саморегулирующиеся процессы, не нуждающиеся в постоянном внимании и воздействии управляющих, для них РИ не требуется. И есть другая группа процессов — искусственные, жесткие процессы, формализованные для обеспечения порядка и не имеющие механизмов саморегуляции и самоподстройки — для этих процессов и требуется РИ.

Стратегическое и тактическое управление, основанное на жестких процессах, позволяет повысить чувствительность системы управления к рынку и конкуренции, однако для современных условий и оно не способно обеспечить успешную деятельность предприятий в долгосрочной перспективе в быстроменяющейся среде. По расчетам А. Де Геуса, продолжительность жизни компаний в среднем не превышает 20 лет. Период, в течение которого успешная компания способна поддерживать прибыльное конкурентное преимущество, обычно еще короче. Как правило, любые инновации в товарах, услугах или процессах быстро воспроизводятся конкурентами, сверхприбыли делятся между многочисленными рыночными соперниками. Даже в том случае, если рост компании продолжается, ее реальная прибыльность в большинстве случаев снижается. Исследования показали, что средняя компания не способна поддерживать доходность выше стоимости капитала в течение более чем 7—8 лет.

Следовательно, необходимо разработать и использовать другой подход к управлению, который позволит решить проблему не только выживаемости, но и успешной деятельности предприятий в долгосрочной перспективе — на основе своевременной модификации жестких процессов и контроля за гибкими процессами.

Таким подходом к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне может стать РИ. Под ним понимают не только философскую концепцию, но и конкретный набор методов, технологий и техники трансформации процессов в компании. Существуют различные концепции РИ, и на сегодняшний день теории, их смысл и толкование являются предметом дальнейшего изучения и развития.

Рассмотрим некоторые из существующих концепций РИ.

  • • РИ подразумевает определенный комплекс мероприятий в области процессинговых преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются для оказания помощи людям и организациям в области повышения эффективности жестких процессов. Однако такой подход не определяет конкретный набор мер и правила их применения, а также ответы на вопросы, когда необходимо включать инструмент и с каких позиций следует оценивать эффективность его применения.
  • • РИ — это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая процессная стратегия (сродни построению информационной системы организации на определенной технической и софт-платформе), нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая различные методы инженерного характера. Ограничением этого определения является то, что не определен критерий эффективности РИ.
  • • РИ может определяться как процесс подготовки и регулирования изменений в организационных условиях. Особенностью данного подхода является отсутствие акцента на развитие, упор сделан на регулирование процессов, сопровождающих изменения.
  • • РИ иногда связывают с воспитанием восприимчивости непредсказуемости и хаоса в целом. Упор делается на человеческий капитал, который, воспринимая изменения и понимая необходимость РИ и его критерии, самостоятельно принимает необходимые решения и реализует программу РИ в компании.
  • • РИ — это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры их протекания и получения результата, систем поведения организации в целях повышения эффективности организации.

Для практики антикризисного управления не особенно принципиально, какая формулировка будет дана РИ. Важно, что концепция РИ должна быть достаточно широкой и включать не только подход в области процессинга, структуры и поведения, но и другие подходы. Оценки и отношение к этой работе в рамках организации должны быть четко определены ситуационно, с тем чтобы она могла лучше адаптировать процессы компании и окружающую их среду к ускоренному темпу изменений и хаосу в виде системного кризиса.

Анализ современных концепций РИ определил его характеристики:

  • 1) планируемый и долгосрочный процесс;
  • 2) преобразование всех составляющих процессинга и системы управления и планирования: определение целей, планирования мероприятий, выполнения контроля, внесение корректив по мере необходимости. Процесс может занять несколько лет из-за значимости и сложности предполагаемых действий. Впоследствии процесс станет постоянным;
  • 3) процесс, ориентируемый на проблемы. Как процесс РИ применяет различные теории и научные исследования по решению проблем организации;
  • 4) процесс отражает системный подход. РИ как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента;
  • 5) процесс, ориентирующийся на действия. РИ концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, РИ делает акцент на свершившихся фактах и жестких компонентах процессов внутренней среды;
  • 6) в этом процессе используются сотрудники компании в качестве консультантов по преобразованиям. Процесс РИ требует содействия и управляющих, как консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования;
  • 7) этот процесс охватывает процессы обучения и адаптации коллектива. Он основывается на переобучении персонала, являющемся одним из средств осуществления преобразований;
  • 8) этот процесс использует различные методы управления, точных и поведенческих наук;
  • 9) этот процесс базируется на концепции «трех состояний»: будущее состояние, настоящее и переходное.

Глубина преобразований в РИ определяется масштабом реорганизации и реструктуризации. Масштаб РР в свою очередь определяется при выборе стратегии достижения целей в антикризисной программе.

Задачи для РИ могут находиться в формальной и неформальной компонентах организации. Формальные компоненты наблюдаемы, рациональны и ориентированы на структурные факторы. Неформальные компоненты постоянно изменяются (мутируют), иррациональны и не столь заметны для людей. Чем радикальнее изменения, тем большая часть изменений будет направлена на неформальные компоненты. Таким образом, в условиях кризиса или саморазвития компании перед РИ ставится самая сложная задача — трансформации жестких процессов в неустойчивой среде, которая требует перевода систем показателей РИ из количественно детерминированного определенного состояния в качественно неопределенное состояние.

Традиционно РИ связывают с развитием персонала на индивидуальном, групповом, межгрупповом и организационном уровнях. Такой подход может обеспечить полноценное использование адаптационных механизмов организации. Главная проблема — структурировать взаимосвязанные части в единую систему для эффективного функционирования по достижению поставленных целей. РИ должен быть увязан не только с развитием персонала, но и с развитием структуры. Причем необходимо отметить, что развитие должно касаться не одной организационной структуры, а всей совокупности структур, существующих в организации с учетом уровня развития организации.

Такой подход принципиально изменяет целевые приоритеты развития предприятий и выбора стратегии развития. Основным принципом принятия решений становится их оценка с точки зрения того, как они влияют на всю компанию и ее показатели, количественные и качественные. При этом учитывается нацеленность на постоянное приращение стоимости компании, а не на единовременное ее увеличение или обеспечение ликвидности или момеитной финансовой устойчивости.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >