МАРКЕТИНГОВАЯ РАБОТА В РАМКАХ АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ

Инструменты системных маркетинговых исследований в антикризисной маркетинговой программе

Инструментарий создания и реализации антикризисной маркетинговой программы ничем не отличается от инструментария ординарного маркетинга, за исключением требований рационализма (или минимальной необходимости) и точности (наиболее полного соответствия инструмента задаче). Эти два требования позволяют не увеличивать хаос более, чтобы антикризисный управляющий мог с ним справиться. В связи с вышесказанным в данном параграфе представлены стратегический и тактический инструментарии, отобранные специально для антикризисного управления на основании опыта применения в российских условиях.

Разработка антикризисной маркетинговой стратегии

I. Матрица Ансоффа1 применяется для выбора основного стратегического маркетингового подхода в антикризисном управлении (далее — АУ). Матрица использует четыре альтернативных стратегии для увеличения и (или) сохранения сбыта товара:

  • 1) старый товар — старый рынок (возвращение на рынок или укрепление сократившейся рыночной доли);
  • 2) старый товар — новый рынок (экспансии разного рода, неинноватив- ное или слабоинновативное развитие рынка);
  • 3) новый товар — старый рынок (инновативная разработка товара);
  • 4) новый товар — новый рынок (диверсификация) (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица Ансоффа

Товары

Рынки

Старые

Новые

Старый

1. Возвращение на рынок или укрепление сократившейся рыночной доли

2. Экспансии разного рода (неин- новативное или слабоинновативное развитие рынка)

Новый

3. Инновационная разработка товара

4. Диверсификация

1 Ансофф И. Стратегия корпораций. Ныо-Йорк, 1965.

Квадрант 1 — практически идеальная антикризисная маркетинговая стратегия по следующим причинам:

  • • не надо инвестировать ресурсы и напрягать все усилия разрушенной системы для создания и коммерциализации нового товара;
  • • экономятся колоссальные издержки, связанные с любой инноватикой, товарной или рыночной;
  • • можно использовать старое сырье, старые процессы и технологии, старое оборудование, старый коллектив;
  • • обойтись без сопротивления и социальных взрывов в коллективе и окружающем социуме;
  • • экономить маркетинговые затраты разного рода;
  • • риски потребления снижены практически до нуля, поскольку это потребление сохранилось;
  • • в итоге самая простая, дешевая и доступная стратегия выживания для любой компании.

Условия реализации:

  • • наличие развитой потребительской памяти, в которой должно сохраниться не только название продукта, но и его свойства;
  • • возможность воспроизвести продукт технологически, даже ручным трудом (при наличии ручного труда и отсутствии необходимости массового производства, которое не характерно для антикризисных программ вообще, появляется возможность создать модель «вечное детство» — производство уникального продукта малыми партиями или единично, с мощным брендингом, раскручивающим уникальность и ручной труд);
  • • должен сохраниться хотя бы костяк старого персонала — «Великие Мастера», которые знают не только общую технологию, но и сопровождавшие ее ноу-хау.

Невыполнение этих условий автоматически переводит компанию в квадранты 3 (если частично повезет) и 4 (если не повезет совсем), что вызовет гибель компании вследствие перегрузок.

Квадрант 2 — экспансии территориальные или сегментные дороже (иногда — на порядок) по сравнению с возвращением на рынок, так как требуют определенных условий реализации. В этом квадранте возможен франчайзинг или эксклюзивное дилерство. В нем запрещено инновативное развитие продукции, так как кризисная компания сразу «съезжает» в квадрант 3 или 4 и, соответственно, погибает от перегрузок. В целом стратегии этого квадранта пригодны в антикризисном управлении на 3/4 по сравнению с квадрантом 1.

Условия реализации:

  • • наличие устойчивого малозатратного производственного процесса, способного удержать качество продукции в партиях;
  • • или наличие товарных запасов, не меняющих своих свойств;
  • • повышенные затраты па весь комплекс маркетинга (так как рынок - новый);
  • • затраты на создание логистической подсистемы;
  • • затраты на создание управления региональными компонентами, сетями и отношениями.

Квадрант 3 — инновационная разработка товара в качестве антикризисной стратегии может быть рекомендована только научно-производственным объединениям советского периода хозяйствования (особенно военным, получившим разрешение государства контактировать в иными потребителями, кроме государства) или мощным инновативным или коммерциализирующим изобретения компаниям (которых в России практически нет), имеющим запас готовых к выводу на рынок продуктов инно- вативного характера и уже состоявшийся и позитивно известный бренд. Группа стратегий развития товара является предельно затратной для антикризисного управления и применима в нем примерно на 1/3 при выполнении условий.

Условия реализации:

  • • наличие ассортимента товаров, готового к выводу на рынок;
  • • наличие в компании всех подсистем, необходимых для вывода на рынок новых товаров;
  • • наличие у коллектива опыта такой работы и готовности к ней (как к дополнительным перегрузкам и стрессам);
  • • высокие затраты на весть комплекс маркетинга на протяжении длительного времени возникновения спроса на новый товар у потребителей;
  • • высокие затраты на послепродажное обслуживание, промоушен и сопровождение товара на рынке;
  • • готовность к повышенному риску невыхода товара на рынок и замене его другим;
  • • повышенные затраты на логистику и сервис и т.д.

Квадрант 4 — диверсификации разного рода не пригодны в антикризисном управлении, так как требуют для себя «здорового» корпоративного организма и соответствующего коллектива, которых, как правило, нет у кризисной компании. Особенно опасна конверсия (она же полная или глубинная диверсификация), погубившая военную промышленность во всех странах, где она проводилась (может быть, в этом была ее цель?). Риски невыхода на рынок и гибели компании в этом квадранте максимальны и они останутся полностью на совести антикризисного управляющего.

Уточним, что выбор конкретного продукта для маркетинговой стратегии — «сердце» антикризисной программы вообще. Желательно настолько не ошибиться, насколько это вообще можно сделать в хаотической среде. Поскольку этот выбор будет в основном интуитивен и только во вторую очередь логичен, необходимо свести к минимуму все формально-логические риски:

  • • ассортимент должен быть сокращен до рационального минимума (в ряде случаев — до одного продукта);
  • • желательно, чтобы продукт имел для потребителей стратегическое значение (либо продукт первой необходимости, либо потребитель — государство или крупный бизнес, либо потребитель массовый и товар — шаговой доступности и т.д.);
  • • желательна принадлежность продукта к отраслям «вечного спроса», не зависящим от формата потребительской цивилизации (люди всегда будут рождаться, умирать, болеть, есть, мусорить, одеваться, жить где-то, перемещаться, общаться, обучаться, развлекаться, воевать и накапливать, так что отрасли, удовлетворяющие базовые потребности, будут существовать вечно, видоизменяясь; задача компаний — успеть измениться чуть раньше);
  • • желательно не расширять линейки модификаций товара, превращая товарную политику в развлечение для технологов и пустые затраты.

II. В стратегической модели Портера1, применяющейся для поддержки модели Ансоффа в области управления издержками и финансовом менеджменте в целом, выделяются три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: 1) стратегия лидерства в снижении издержек; 2) стратегия дифференциации; 3) стратегия фокусирования (концентрации) (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица Портера

Целевой рынок сбыта

Стратегическое преимущество

Низкие издержки

Дифференциация продукта

Широкий

Стратегия лидерства в снижении издержек

Стратегия дифференциации продукта

Узкий

Стратегия фокусирования

с акцентом на снижение издержек

с акцентом на дифференциацию продукта

Рекомендуемое антикризисное поведение — фокусирование со снижением издержек (прежде всего накладных расходов). В реальности антикризисных программ — решение за антикризисным управляющим. Особых рисков, отличающихся от первой матрицы, этот инструмент не показывает. Грубые ошибки при этих выборах маловероятны.

III. Выбор маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса рассмотрен в табл. 2.3.

Таблица 23

Маркетинговые стратегии в зависимости от состояния спроса

Состояние спроса

Цели маркетинга

Стратегия маркетинговой деятельности

Негативный (спроса не только нет, но и не предвидится без специальных усилий, так как потребители не хотят принимать продукт)

Создать спрос

Конверсионный маркетинг, переориентирующий потребителей с негативного на позитивное отношение к товару или услуге

Отсутствие спроса

Стимулировать

спрос

Стимулирующий маркетинг, позволяющий оживить или возродить утраченный спрос

1 Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. М.: Альпина Паблишер, 2008.

Состояние спроса

Цели маркетинга

Стратегия маркетинговой деятельности

Потенциальный спрос

Развить спрос

Развивающий маркетинг, превращающий потенциальный спрос в реальный

Снижающийся спрос

Повысить спрос

Ремаркетинг (восстанавливающий маркетинг)

Колеблющийся (неустойчивый)

Сбалансировать

спрос

Синхромаркетинг, позволяющий уравновесить спрос и предложение

Полный спрос — максимальное значение спроса при данной потенциальной емкости рынка

Поддержать спрос на уровне достигнутого максимума

11 оддерживающи й маркети 11г, направленный на сохранение потребностей и спроса

Чрезмерный спрос — вызывает внимание конкурентов и может привести к вытеснению компании из сегмента

Снизить спрос

Демаркетинг, снижающий излишек спроса

Иррациональный спрос — дефицит, может привести к иррациональным действиям конкурентов и государства

Ликвидировать либо сильно снизить спрос

Противодействующий маркетинг, направленный на создание негативного отношения к продукту

IV. Антикризисная маркетинговая стратегия еще до выхода на рынок предполагает:

  • • глубокий анализ рыночной ситуации и прогноз ее развития (сложившихся и ожидаемых соотношений между спросом и предложением);
  • • оценку степени свободы в установлении горизонтальных контактов (с сотрудничающими предприятиями и конкурентами);
  • • определение своей собственной позиции на рынке и коммерческого риска, связанного с изменением этой позиции под влиянием конкуренции;
  • • разработку самостоятельной организационной, технико-технологической, ценовой политики предприятия в целях изменения конъюнктуры;
  • • сбор, обработку и анализ информации о факторах, формирующих рыночное окружение предприятия;
  • • подготовку высококвалифицированных специалистов и руководителей, способных вести деловые переговоры и практически реализовать маркетинговую программу от начала до конца, либо привлечение надежных исполнителей со стороны.

В табл. 2.4 приведена маркетинговая стратегия компании.

Данный инструмент позволяет точно сориентировать маркетинговую подсистему компании относительно каждого продукта и общей антикризисной стратегии. Детальная проработка стратегии производится применительно к каждой конкретной ситуации и не является объектом изучения в данной книге. Это — профессиональная компетенция маркетолога компании или коллектива, сотрудника или управляющего, выполняющего эту работу.

Таблица 2.4

Маркетинговая стратегия на различных фазах жизненного цикла

рыночного продукта

Элемент маркетинговой программы

Фазы жизненного цикла товара

Введение на рынок

Рост продажи

Зрелость и стабилизация

Старение и умирание

Цели маркетинга

Ввести товар на рынок, представить его покупателям

Завоевать позицию на рынке

Удержать завоеванные позиции на высоком уровне

Реализовать все накопленные запасы и без потерь перейти к новому жизненному циклу

Информация

О группах потребителей, которые готовы принять товар; оценки основных потребительских свойств товара

О возможной емкости рынка; разных группах потребителей; оценки всех потребительских свойств и сервиса

О полной емкости рынка, возможностях его полного насыщения; оценки потребительской неудовлетворенности

О степени

насыщения

спроса; оценки

возможных

направлений

обновления

ассортимента

Товар

Основной

вариант

Усовершенствованный

Дифференцированный

Повышенной

рентабельности

Потребители

Любители

Массовый

рынок

Массовый рынок

Отстающие

Цена

Высокая

Высокая, затем стабилизируется и несколько снижается

Продолжает слабо снижаться

Низкая, затем минимальная, бросовая

Поставка на рынок

В небольших количествах (пробный рынок)

Резко увеличивается, а затем стабилизируется

Снижается, максимально вовлекаются запасы

Минимально

необходимая

Число

конкурентов

Небольшое

Постепенно

растет

Большое

Снижается

Прибыль

Низкая (возможна даже только окупаемость)

Используются новые каналы для увеличения продажи и вовлекаются все возможные каналы распределения

Количество каналов уменьшается

Используются только те каналы, которые необходимы для минимальной поставки

Элемент маркетинговой программы

Фазы жизненного цикла товара

Введение на рынок

Рост продажи

Зрелость и стабилизация

Старение и умирание

Реклама

О потребительских свойствах нового товара, его преимуществах, подчеркиваются престижные мотивы потребления

Усиливается ориентация на мотивы покупок, реклама поддерживающая, убеждающая

Поддерживающая,

напоминающая

Напоминающая либо вообще отсутствует

Расходы на маркетинг

Высокие

Либо растут, либо на уровне первой фазы, а затем снижаются

Минимальные

Переключаются на новый жизненный цикл

Уровень

продажи

Невысокий

Объем продажи быстро растет и затем стабилизируется

От стабильного начинает уменьшаться

Падает от минимального к нулевому

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >