Формирование портфеля альтернативных стратегий

  • 1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы: альянсы, разработка социальных программ.
  • 2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды: максимальная информированность, лоббирование бизнеса.
  • 3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости, поэтому необходимы высококвалифицированный персонал, комплексность обслуживания.
  • 4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделении им недостаточного внимания могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности: разработка оптимальной оргструктуры.

Если стратегическое управление предприятием представить в виде общей системы управления деятельностью предприятия, направленной на долгосрочную перспективу, то каждый из этапов процесса стратегического управления также можно представить как некую систему, непосредственно связанную с предыдущими и последующими этапами. Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив представлен в виде схемы, изображенной на рис. 2.4.

Как видно из рис. 2.4, знания (руководства и сотрудников), входящие в процесс но горизонтали, задействуются на определенных этапах работы. Начинает процесс руководство, а потом подключаются сотрудники. Миссия предприятия, дерево целей и обратная связь входят в процесс по вертикали. Обратная связь показывает возвратные петли при системном подходе к моделированию стратегии. Предварительный портфель стратегических альтернатив — это промежуточный результат процесса, который анализируется, и анализ приводит к выбору итоговой стратегии.

Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

  • 1) формирование альтернатив использования возможностей;
  • 2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;
  • 3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;
  • 4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;
  • 5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.
Формирование портфеля альтернативных стратегий

Рис. 2.4. Формирование портфеля альтернативных стратегий

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, т.е. дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, г.е. необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно: знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. В разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четырех подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям.

  • 1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограничен. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.
  • 2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.
  • 3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае это нарушит принцип альтернативности.
  • 4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, т.е. вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям портфель альтернативных стратегий, который целесообразно представлять в виде табл. 2.13, позволяющей наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

От полноты и качества проведенной работы зависит качество окончательного решения руководства по выбору генеральной стратегии. Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка.

Таблица 2.13

Портфель альтернативных стратегий

Альтернативные

стратегии

Цели

1. Стратегия использования возможностей

1.1

Использование возможностей внешней среды

1.2

1.3

2. Стратегия устранения угроз

2.1

Предотвращение угроз внешней среды

2.2

2.3

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон

3.1

Сохранение, укрепление и использование сильных сторон пред-

3.2

приятия

3.3

4. Стратегия ликвидации слабых сторон

4.1

Ликвидация слабых сторон предприятия

4.2

4.3

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

В качестве составляющих измерения роста бизнеса могут применяться следующие критерии:

  • • прибыль;
  • • чистая стоимость бизнеса;
  • • оборот;
  • • число занятых работников;
  • • «добавленная стоимость»;
  • • производительность.

Рассмотрим оценку ключевых областей проектов развития предприятия (табл. 2.14).

Сейчас компания находится на этапе направленного роста, при котором реализация стратегии определяется непосредственно руководящими лидерами. Четко определены роли и должностные обязанности, система учета. Отношения с коллективом становятся более формальными. Набор специалистов переходит от приглашения «по знакомству» к оценочному принципу на основе профессиональных и моральных качеств. Также применяются методы, направленные на развитие инновационных поступков каждого члена коллектива.

Таблица 2.14

Оценка ключевых областей проекта развития предприятия

Цели и задачи

Рынки

Потребность в ресурсах

Финансовые оценки и прогнозы

Стабильный

рост

Один из округов Москвы

Финансы

Персонал

Земля

Прирост капитализации предприятия 20% в год

Увеличение

клиентов

Москва и Московская область

Персонал

Благоприятный прогноз. Прирост 30% каждый год

Снижение зависимости от внешних факторов

Москва

Финансы

Компетеп-

ции

Переход на более высокие расценки

Конструктивный оптимизм

Возможно при владении другими помещениями

Благотворительность

Муниципальный район

Финансы

Пока рассматриваем формы оказания единичной помощи

Рост объемов

Разработка инвестиционного проекта позволит руководству компании последовательно осуществлять активные действия относительно внешнего мира. При этом важным является приобщение работников к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении реорганизации в большей степени, чем насильственные методы воздействия.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >