ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В РАМКАХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Основные подходы к формированию антикризисной модели организационного поведения

Сначала немного «практической теории». Это теория, позволяющая делать практические шаги, а не только теоретические выводы. Неплохо подходит к антикризисному управлению процессом реорганизации и человеческим капиталом модель управления профессора Гарвардской школы бизнеса Дональда Сулла. Вот ее принципы:

  • • надежность;
  • • ясность;
  • • решительность.

В своей деятельности антикризисный управляющий должен, по возможности, руководствоваться именно этими принципами постоянно. Рассмотрим принцип «надежность».

  • 1. Поставить публично на карту свою репутацию в управлении (тем более антикризисном) и нередко еще и в узкой профессиональной области. Рынок труда очень велик по объему, но крайне узок в персоналиях. Менеджеры компаний знают друг друга в лицо, часто общаются, и любая победа или поражение известны рынку. Приходя в компанию, управляющие говорили о том, что смогут сделать из нее конфетку, и коллектив и рынок слышали это. Если ничего нс получится, шлейф неудачи будет тянуться очень долго: «А, это те, кто развалил компанию А?!» Это же антикризисный управляющий транслировал внутрь компании: «Лично мне отступать некуда!», теперь надо реализовать геройство. Необходимо помнить два существенных элемента: 1) зажечь людей и бросить их на подвиг (постулат «священная война» будет раскрыт далее) не очень сложно, особенно учитывая нестабильное психологическое состояние коллективов кризисных компаний, но надо при этом самому сохранять рациональность и осторожность, смелость и терпение и, главное, последовательность (отступать-то действительно некуда, особенно коллективу, у которого есть семьи и родители-старики — это и есть «священная война»); 2) па самом деле особой репутации у антикризисного управляющего нет, поскольку он, как правило, бизнес-демон — он созидает разрушением (во всяком случае, видимым разрушением) и чистит компанию от разложившихся видов и форм капитала всех видов. А это — врачебно-ассенизационные работы. Какая тут может быть репутация? Во всяком случае не белого, пушистого и доброго волшебника — это точно. Так что повредить ее на рынке труда в общепринятом смысле практически невозможно. Если учесть еще имманентно высокую вероятность провала антикризисного проекта в любой момент согласно природе хаоса и запрет на обещания разного рода со стороны АУ в адрес любых его партнеров и попутчиков в антикризисном управлении, то ясно — репутация будет работать только в рамках конкретной компании и программы, но там она будет мощной движущей силой и потерять ее нельзя. Взялся — бейся, герой!
  • 2. Привязать свое финансовое благополучие к своим выводам и теоретическим выкладкам. Основная часть дохода, причитающаяся антикризисной команде, состоит обычно из опциона на покупку пакета акций по средней или минимальной цене (средняя цена определяется средним арифметическим цены до антикризисной программы и цены реконструированной компании) — в начале антикризисных мероприятий компания не стоила практически ничего, а затем ее стоимость должна увеличиваться. Этот рост — плата за риск и усилия АУ и его команды. Из этого «ничего» в короткий период предстоит сделать компанию с капитализацией в значимых суммах в долларах — и реализовать свой опцион. Коллективу будет видна эта материальная мотивации АУ и его соратников. Нематериальное же благополучие и психологическое состояние АУ привязывается к его основным ценностям — метамотивации: спасти, вычистить, лечить, трансформировать, учить, добиться результата, а также духовным постулатам и основам веры. Эту привязку люди также увидят — по действиям.
  • 3. Привлечь к реформам лучших людей, оставшихся в компании. Главный капитал менеджера, особенно антикризисного менеджера, — это люди, готовые пойти на многое, чтобы трансформировать кризисную компанию и не разрушиться самим. Ожидания АУ, что люди пойдут за ним, достаточно наивны: с какой стати им двигаться за совершенно незнакомым игроком-демагогом, которого они не понимают и не воспринимают? Завербовать себе соратников АУ, скорее всего, не успеет — уложиться со всеми действиями надо не более чем за полтора года, в очень крайнем случае - два. Да и время, потраченное на вербовку и политические игры, отнимается у стратегии и тактики антикризисной программы, что угрожает выживаемости компании. Так что необходимо найти людей, готовых к самостоятельным действиям в кризисной ситуации для спасения компании и себя, способных работать в условиях цейтнота и агрессивной внутренней и внешней среды, внушить им уверенность в победе, быть надежным плечом для них в осуществлении процесса реформ, дать им строго определенную свободу действий и предоставить ресурс, доверять и поддерживать их — вот один из ключей успеха. Боевое крещение кризисом часто формирует не просто команды компании, но ядро ее человеческого капитала, гвардию, которая постепенно превращается в универсалов профессионально и фрактализу- егся с точки зрения человеческих качеств. Вместе с этим ядром формируется и духовная часть компании — ее философия на все случаи жизни.

Вместе с компанией и управляющим люди развиваются, формируя лучшую команду из всех возможных — боевое братство.

  • 4. Работа с коллективом в АУ непрерывна и состоит из нескольких компонентов, обеспечивающих надежность. Первый — психотерапия. Придется работать с теми людьми, которые есть, ведь готовых антикризисных команд в России нет. Второй — натаскивание, обучение людей. Этим управляющий должен заниматься сам. Лично, так как только АУ знает меру дозирования информации и участия людей в процессе подготовки и реализации антикризисной программы. Третьим компонентом программы станет «форматирование» — идеологическая обработка особого рода, которая нужна для подавления текущей агрессии и ползучего саботажа. В АУ очень важно отношение людей к кризису. Если они видят в нем гибель, возможность исцеления падает на 30—40% от исходной. Именно поэтому так важно избавляться от сплетников, кликуш и прочих агентов влияния. Неправильно также воспринимать кризис как временные неприятности и тешить людей иллюзиями. Но шапкозакидательство все-таки менее вредно, чем апокалипсические настроения. Правильная установка — рассматривать кризис как позитивную возможность трансформации, как бы чудовищно ни звучало это утверждение в духе «вот и хорошо, что дом сгорел». Вместе со старым уходит множество проблем. У людей появляется шанс построить систему, которая будет комфортна и для них. То, что для антикризисного управляющего — работа за деньги, для них — «священная война» за рабочие места. Люди пойдут навстречу, если им объяснить смысл перемен и показать возможность улучшений. А дальше можно будет переходить к позиции «все, что не убивает, делает нас сильнее».
  • 5. Распределить время (свое и соратников) в соответствии с заявлениями, которые декларировались как цели, технологии и методы АУ. Ровно столько, сколько первый человек компании посвящает своего времени проблеме, ровно так она и будет решаться. Если вы говорите о клиентоориенти- рованности, значит, вы не можете не посвящать время общению с основными клиентами. Сами, все вместе, участники антикризисной программы занимаются диагностикой (для стратегического управления, маркетинга, РИ, организационного поведения и других аспектов АУ) и разрабатывают все необходимые модели, а затем стараются внедрить модель, которая эффективна для данной ситуации, в строго выверенные и установленные сроки. Коллектив сам может эффективно общаться с клиентами, искать ключевые атрибуты товара, которые крайне важны потребителю; строить систему тактического управления и варианты корпоративной культуры; и выполнять практически все виды управленческих тактических и операционных задач (и участвовать в разработке стратегии тоже). Со стороны АУ необходимо осуществлять системное управление высокого уровня: управление ресурсами (временем, информацией и самими людьми), формирование видения и системной (философской) модели АУ, формирование основных постулатов кризисной корпоративной культуры, осуществлять психологическую поддержку и проводить психотерапию в коллективе, осуществлять авторитарное управление и контроль и др. Людей же можно «натаскать» на пользование исследовательскими инструментами и передать им тактику АУ.
  • 6. Поделиться руководящими функциями. В процессе АУ хозяин власти — антикризисный управляющий. Стратегическими се аспектами он никогда ни с кем не делится, так как в условиях хаоса и неосведомленности АУ в определенном круге специфических вопросов (а это будет всегда неотъемлемой частью любого АУ — независимо оттого, призван его осуществлять наемный руководитель или свой выдвиженец) перехватить власть или использовать ее для собственной выгоды или для третьих лиц (рейд) достаточно легко. Наоборот, на этом этапе власть, финансовые потоки, принятие решений должны быть максимально консолидированы в одних руках (антикризисного управляющего) и одном месте — в позиции, которую официально занимает антикризисный управляющий. Еще раз — нам необходимо остановить разрушение компании (кровотечение) и добиться элементарно нулевой рентабельности. И никакая демократия здесь не приемлема. Однако, разрабатывая будущую модель организационного поведения, понятно, что идти надо по пути делегирования полномочий и участия в управлении умных, неравнодушных к компании людей. Некоторые мероприятия в этом направлении можно успеть сделать уже в рамках антикризисной программы.
  • 7. Осуществить труднообратимые или необратимые инвестиции. Основная философская задача антикризисного управляющего в области управления будущими кризисами организации — заставить коллектив осознать этот кризис и модель антикризисного управления. Благодаря его поведению и действиям, как у хорошего мудрого врача, люди должны пережить страх кризиса и распада (а подчас и более сильные эмоции и чувства), переступить через него ( гак активируется мужество: это когда очень страшно, а делать надо) и сделать выводы (обрести мудрость). Этот процесс и есть необратимые инвестиции — стать прежними люди уже не смогут, иначе кризис примет латентную форму. Подобными же инвестициями можно считать и смену оборудования, внутренней модели и идеологии компании, и другие воздействия. Следующий этап необратимых изменений — развитие компании сразу после кризиса. И об этом — чуть позже.
  • 8. Необходимо также сжечь за собой мосты. Это значит, что от всего поведения внутренней среды компании, приведшего к зарождению и усилению кризиса, за исключением базальных органических процессов старения системы, необходимо отказаться либо путем ликвидации этого поведения, либо трансформации его. Трудно полностью отказаться от концепции ценовой конкуренции и, как следствие, ценовых войн, столь привычных российским компаниям, и перейти к конкуренции неценовой. Многие компании не смогли найти единственного продукта, который полностью заменил бы привычную продажу ассортимента в убыток и демпинг, хотя сегодня часть компаний уже идет по правильному пути: они решили сами сформировать новый рынок, на котором должны стать лидером. Перестройка компании в направлении развития сразу после антикризисной программы является крайне интересным делом для следующего за антикризисным типа управляющих — девелопера. Изматывающим? — Без сомнения. - Болезненным? — Конечно. — Запутанным? Возможно, если будут нарушаться базовые правила антикризисного управления. Но и интересным тоже, потому, что это по-настоящему творческое и захватывающее дело - создавать и руководить чем-то, что кажется абсолютно невыполнимым, абсурдным, глупым и смешным, а следовательно, для людей, привыкших к ординарному каноническому менеджменту, шизофреническим и страшным, а также неуправляемым ими (вспомните «Сказку о Тройке» братьев Стругацких). Предлагая на совещании с собственниками программу отхода от идеи погони за долей рынка в ущерб доходности, один из антикризисных управляющих почувствовал, что большинство слушавших его людей подозревают, что он находится в состоянии наркотического опьянения. Но других желающих спасать компанию все равно не было, и он смог начать работу в этом направлении.

Принцип «ясности» можно пояснить, проиллюстрировав следующими конкретными шагами.

1. Простота и доступность идей для понимания, их конкретность.

Сложный процесс выработки такой формулировки идеи антикризисного управления, которая умещалась бы в пяти-шести словах, да так, чтобы не забыть самому, да чтобы кто-нибудь, кроме тебя, смог повторить это, особенно на «передовой». Сказать не банальность, но вложить глубокий смысл. Необходимо сформулировать это вопросами, на которые можно дать однозначные неложные и безопасные с точки зрения увеличения хаоса ответы. «Кто тебя кормит?» (клиент), «Кто будет о тебе (компании) плакать?» (Должен — клиент. А на самом деле кто?), «Что нам надо сегодня?» и другие вопросы. На эти (и некоторые другие подобные) вопросы у практически любого сотрудника компании должны быть непротиворечивые ответы в любое время дня и ночи.

  • 2. Точное и правдивое описание коллективу сложившейся ситуации и ее возможных последствий. Конечно, правда у каждого своя. В данном случае требуется правда антикризисного управляющего, но без обвинений в чью-либо сторону, так как кризис — общий враг, а не коллектив. И не коллектив — осознанный источник кризиса. Разумеется, полнота доведения информации о кризисном состоянии компании до коллектива должна варьироваться в зависимости от ситуации. Но чистая ложь, во-первых, будет совершенно очевидна и заметна (пусть со временем), во-вторых, она требует поддержки себя, и на это будут уходить силы АУ, в-третьих, в ней можно запутаться. И, несмотря на то, что ожидать формирования доверия коллектива к антикризисному управляющего в такой короткий период времени, как антикризисная программа, практически невозможно, использующий чистую ложь АУ вызовет к себе отвращение и тотальное недоверие, быстро перерастающее во вражду. Причем это произойдет в сроки, в несколько раз более короткие, чем формирование доверия. И с гарантией.
  • 3. Ясное описание врага для себя и коллектива: врагом является системный кризис, а не коллектив. Несмотря на то, что выгорание коллектива является одним из двух основных органических источников системного кризиса, в коллективе врагами будут считаться только мародеры (чья выгода от «левых» производственных процессов на кризисном предприятии напрямую зависит от сохранения этих процессов в стабильно тяжелом состоянии) и лица, планирующие и организующие рейд разного рода (обычно, исходя из собственных интересов или интересов третьих лиц). С врагами политика определена: они должны быть уничтожены или трансформированы разными способами. При инициации уголовного преследования АУ понадобится помощь силовых органов и другие ресурсы антикризисного управления. Однако позиция коллектива как носителя системного кризиса не означает прощения и поощрения любого поведения, способствующего личному выживанию в ущерб компании. Коллектив все равно подвергнется чистке и «лечению» разными способами, но без обвинений, агрессивности и социального накала внутри компании. Это сотрудники компании тоже должны ясно осознавать, знать и понимать.
  • 4. Жесткая, ясная и однозначная авторитарная (диктаторская) политика внутри компании по всем стратегическим и тактическим вопросам, жесткое разграничение власти между АУ и рабочими группами и другими лицами, принимающими решение (далее — ЛПР) в кризисной программе, жесткое пресечение попыток кого-либо превысить полномочия и перехватить власть — «Хозяин может быть только один». В условиях хаоса и скудости ресурсов управление может быть только авторитарным, а власть — централизованной.
  • 5. Достаточно частое повторение трансформирующих установок.

Идеологическая и пропагандистская работа — одна из основных обязанностей АУ в рамках реорганизации и управления человеческим капиталом во время кризиса. Важно, чтобы АУ не уставал повторять вновь и вновь основные философские и поведенческие тезисы антикризисной общекорпоративной философии. Хороший знак, когда сотрудники морщатся, как будто надкусили лимон, после того, как услышат тезис — это значит, что установки запоминаются. По еще лучше будет, если АУ услышит свои тезисы в чужом разговоре, сказанные с убежденностью и от первого лица. Это будет означать, что установки внедрились. Однако надеяться на это не следует, так как программа действий напряженная и противоречивая, тезисы надо просто поддерживать как собственную декларацию.

6. Измеримость прогресса и частота измерений. Контроллинг и показатели финансового оздоровления и инжиниринга, а также система сбалансированных показателей в комплексе будут показывать путь антикризисной программы как верстовые столбы. Основная ошибка на этом этапе — отсутствие каких бы то ни было показателей со ссылкой на невозможность сформировать таковые в силу хаоса. Коллективу можно промежуточные результаты не показывать и одобрения практически не высказывать, чтобы не вызвать расслабления и успокоенности тем, что все идет как надо и само собой. Хороший врач держит больного в тонусе, постоянно «подпугивая» его. Таким образом, прогресс должен быть измеримым, а частота измерений — ситуационная.

Что касается принципа «решительности», то здесь по сути все просто.

  • 1. Главная составляющая решительности — последовательная убежденность АУ в том, что он доведет антикризисную программу до конца. С коллективом или без него. Можно также рекомендовать второй абордажный закон: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим», который отражает даосскую решимость «прыгнуть в пустоту с пустыми руками», что совершенно соответствует и хаосу, и системному кризису, и антикризисному управлению в таких условиях. В данном случае решительность — это еще и смелость.
  • 2. Оригинальность и креативность как отражение и воплощение элементарного подхода к моделированию системы и ее поведения в хаотических условиях. АУ необходимо креативно моделировать программу и системы из общей массы управленческих элементов, игнорировать любое мнение, особенно псевдоэкспертов, стремящихся научить идеальности и правильности управления и бизнеса, делать то, что действительно необходимо, а не положено какой-либо теорией; не оглядываться назад до достижения точки невозврата каждой операции в антикризисном управлении; оценить прошлое и быть самим собой. Этим он покажет соответствие себя кризису-хаосу и даст людям в компании надежду на реализацию программы. Этим он разбудит творчество на рабочих местах и спровоцирует разрушение рабочих и личностных стереотипов у людей и их дальнейшее развитие. Наконец, это — единственный способ выжить и трансформироваться в хаосе.
  • 3. Экономия времени: решительно всегда и везде. Главное — ответить себе на вопрос: «Можно ли все это было сделать быстрее или раньше?» Когда Джека Уэлча (генерального директора и антикризисного управляющего компании General Electtik, известного своей эффективностью в области антикризисного управления[1]) спросили, что бы он изменил, он в своих мемуарах сетовал на то, что ему следовало бы действовать быстрее и решительнее.
  • 4. Решительно и быстро находить отправные точки для проведения любых процедур и операций в антикризисной программе. Часто в хаосе кризисной компании АУ нс может сразу определиться, с чего начать. Как художник перед пустым полотном, имея только инструментарий и набросок картины в голове, АУ должен найти единственную гармоничную отправную точку, при легком воздействии на которую развернется и реализуется вся антикризисная программа. Это не отменяет подготовки холста — очевидных антикризисных технических мероприятий (например, в финансовой области).

К расшифрованным нами принципам Д. Сулла надо добавить некоторые конструктивные принципы построения системы управления во время кризиса.

1. Система управления должна быть абсолютно управляемой и контролируемой АУ в соответствии с принципом «Не увеличивай хаос!»

Соответственно, любые демократические формы управления на системном или стратегическом уровне исключаются. Организационная структура должна быть жесткой («армейский» подвид рациональной бюрократии или линейно-функциональной, или продуктовой структуры) и малоуровневой — плоской. Самая эффективная — двухуровневая структура, в которой есть только АУ и все остальные подчиненные. Неплоха трехуровневая система — с мощным уровнем среднего менеджмента и специалистов.

Никакого топ-менеджмента в компании не должно сохраниться, кроме самого АУ и главного бухгалтера.

  • 2. МОП, которая с наибольшей частотой и наибольшими гарантиями выходит из системного кризиса с наименьшими потерями, известна давно. Немецкие исследователи сконструировали на основании изучения истории человеческих сообществ разного рода еще лет 30 назад: это авторитарная МОП, подвид автаркия или тоталитарная модель, в отдельных случаях диктатура (если АУ избирается коллективом), с усиленной функцией контроля (полицейской функцией). Однако, поскольку антикризисная программа — креативное поле решений, далее представлены и другие МОП для комплексного или элементарного применения в антикризисном управлении по усмотрению АУ.
  • 3. На стартовой стадии моделирования системы управления и МОП кризисной компании необходимо провести чистку коллектива с целью исключения следующих агрессивных и нестабильных неуправляемых групп: бывший топ-менеджмент компании (часто включая технические позиции главного инженера, главного энергетика и т.д. — как источник вольного или невольного сопротивления и неприятия нового способа выживания); идеологических сторонников старого способа управления (источник организованного идейного сопротивления); «пугачей», специально раздувающих психологическую неустойчивость и панику (иначе психологически стабилизировать коллектив не удастся никогда, и программа будет сорвана изнервничавшимися людьми); «кликуш» (людей с неврозами в маниакальной или истероидной форме, которые не могут остановить психологические выбросы, гак как нервная система уже расшатана и истерика нс поддастся управлению носителя. В кризисной среде «кликуши» крайне опасны. Эти люди в своей истерии нс контролируют себя, они переносят свои внутренние тревоги и страхи на остальных, порождая панику — своего рода социальный грипп. «Кликуши» провоцируют съезжание в панику условно-нормальных людей (напряжены все, здоровых не остается), убивает последние искры самоорганизации и оттягивает внимание коллектива. Лучше устроить им лечение за счет компании. Они не симулянты. (Они и правда больны.) Рвачей и карьеристов (людей с патологиями мотивации, рвач в прогрессии — вор, а карьерист — постоянный предатель общих интересов ради личных; оба типа стремятся нажиться на кризисе разными путями); людей с патологией агрессивности, постоянно требующих физической расправы с кем бы то ни было (провокаторы могут легко толкнуть таких людей на погромы, увечья и убийства); мародеров и «левых собственников», построивших мошеннические схемы на кризисном процессе (убирать только с помощью силовых структур, серьезно и надолго в места, не столь отдаленные).
  • 4. После чистки, регулирующей агрессивность коллектива и управляемость им, необходимо избавить компанию от элементов МОП. Опека и поведенческие патологии. Человеческий капитал — главное препятствие, о которое разбиваются попытки обновления. Любые техники и инвестиции упрутся в неспособность кризисного коллектива к каким бы то ни было изменениям. Обновлениями можно спасти разве что авторитарный конвейер, при условии что там не до конца разрушился человеческий фактор. Люди в кризисной компании в основном настроены иждивенчески. Они считают, что за них все должно быть расписано и сделано. Бюрократия доходит до абсурда: сотрудники не понимают, что они делают, каковы цели и задачи системы. В гнилом сентиментальном климате они предаются воспоминаниям о прошлом, куда хотят вернуться, как в СССР. При этом циркулирует патологическое количество сплетен и манипуляций. В терминах организационного поведения такое состояние людей описывается как опека: сотрудники не мотивированы к каким-либо действиям, они хотят получать деньги ни за что и просто проедают капитал. Находясь в состоянии анархии, они не подчиняются практически никаким указаниям топ- менеджмента. Маниакально-депрессивный синдром на мутно-тревожном фоне порождает в их среде панику и «кликуш».

Помимо «кликуш», в кризисном коллективе можно обнаружить еще несколько интересных категорий сотрудников. Самая малочисленная — герои, которые в первое время пытаются удержать систему на себе. К чет- вертому-пятому году кризиса героев практически не остается. Одни уходят, другие вырождаются или выгорают. Еще одна любопытная категория - «пугачи». Это люди с устойчивой нервной системой. В обычной обстановке у них сангвинический темперамент, но во время кризиса и потрясений он сдвигается в холерическом направлении. «Пугачи» становятся устойчивыми и работоспособными. Поверхностно относясь к жизни, они почти никогда не задумываются о последствиях. У них почти нет страхов, и они не подвержены износу. Патология сангвинического темперамента проявляется в том, что, бравируя собственной силой, они обожают издеваться над слабыми. «Ну что, бабы, еще никого не уволили? А списки-то уже есть!» Это пугач забегает с утра в молочный цех на предприятии в дальнем Подмосковье. В цеху сидят тетечки в годах с голубыми волосами, крашенными синькой. Это место работы для них — последнее перед пенсией. Они издерганы, измучены проклятой перестройкой и хаотическим бытием. Но приспособились, не жалуются и работают на удивление бодро. Низкий поклон им за это. Но вот, встревоженные пугачом, они заметались, побросали работу. Руки дрожат, выпуск продукции сорван. Вызываешь такого к себе: «Ну что же ты наделал?» Храбрится: «А что? Я просто спросил». Практика показывает, что такого нужно увольнять без сожаления, каким бы хорошим сотрудником он ни был сам по себе. В подобных условиях нужнее как раз крашенные синькой тетечки, которые тихо и спокойно работают в любых условиях, а не рвутся куда-то и не развлекаются за счет других.

Самая опасная категория, у которой с нервами все в порядке, — мародеры, или «левые собственники». Это мошенники и воры, которые на умирающем предприятии строят схемы и питаются ресурсами системы, не давая выводить ее из кризиса. В качестве тяжелейших примеров можно привести горно-обогатительные комбинаты образца девяностых годов, буквально пронизанные «полубандитскими кланами», которые срослись между собой. На реформировании и развитии нашей металлургии это сказывается очень тяжело. Левые собственники — агрессивные люди, которые будут сопротивляться любым попыткам наладить управление на кризисном объекте. Им есть что терять и некуда отступать. Сражаясь за свою собственность, они не испытывают страха и не останавливаются даже перед физическим устранением антикризисных управляющих. Избавляться от «левых собственников» своими силами очень опасно. Необходимо задействовать профессиональный силовой ресурс, чтобы буквально убрать их в места не столь отдаленные. Вор должен сидеть в тюрьме, иначе любые попытки вывести бизнес из кризиса будут блокированы. Если в кризисной компании вы видите неработающих, бьющих баклуши людей, которые находятся в истерическом состоянии, значит, управление человеческим ресурсом потеряно и без чистки «опеки» не обойтись.

Чистка коллектива в кризисной компании практически всегда укладывается в 20% персонала, предусмотренные Трудовым кодексом РФ. Сюда попадает, как правило, прежнее руководство — за исключением тех, кто сам решил заниматься антикризисным управлением. Бывшие, скорее всего, организуют сопротивление. Следует ликвидировать все кланы бывшего руководства, особенно родственников. И в этом процессе есть плюсы для «бывших». Наличие двух и более равноправных собственников часто оборачивается противостоянием, драками, а порой — и убийствами. Кризис — повод путем «развода» снять неразрешимые противоречия. Агенты влияния бывшего руководителя редко проявляют себя сразу, их приходится отлавливать по ходу антикризисной программы. Они обнаруживают себя постоянными сравнениями новых порядков с теми нравами, которые царили в компании прежде. Однако антикризисный руководитель никогда не будет «хорошим», как не бывает «хорошим» хирург. Будущее компании важнее.

Избавляться нужно и от рвачей — людей с патологией мотивации, которые подчиняются единственному рычагу управления — деньгам. Рвач никогда ничего не делает просто так, нужно оплачивать каждый его «чих». В состоянии кризиса это потенциальный вор. Крайне опасная категория - карьеристы, которые выявляются только в середине антикризисной программы. Это тоже патология мотивации, разве что все мотивационные рычаги заменены здесь властью в болезненной форме, которая нужна не как инструмент или ресурс, а просто сама по себе. Такой карьерист — потенциальный предатель. Он всегда будет на стороне той силы, которая одерживает верх в тот или иной момент.

5. После этих подготовительных мероприятий можно моделировать МОП в рамках антикризисной программы.

Приведем пример применения основных принципов моделирования системы управления и практические мероприятия в этой области в рамках антикризисной программы.

  • [1] Уэлч Дж. История менеджера. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >