Антикризисные мероприятия в группе компаний «А» (металлотрейдинг)

Основой любого успешного бизнеса является понятная всем сотрудникам антикризисная стратегия с регулярным отслеживанием нескольких ключевых показателей. Чтобы положить конец блужданиям компании, мы искали варианты развития, искали, чем мы сможем отличаться от остальных компаний на рынке. Затыкая дыры в первые моменты антикризисных мероприятий: меняя людей, избавляясь от «кликуш» и «паникеров», выстраивая систему продаж, формализуя ценовую политику и политику предоставления скидок, мы думали, где же выход, в чем же фишка.

В период долгих зимних российских каникул мы перемещались по предместьям Парижа, изучая, как же все устроено у «заклятых друзей- капиталистов». Именно оттуда мы вынесли понимание, что тот рынок, который мы имеем сейчас, был у них 25 лет назад. Мы позаимствовали у них идею высокой дифференциации прайс-листа компании в зависимости от тоннажа отгрузки и необходимости высокого качества сервиса на складах. Сделанные маркетинговые расчеты показали нам, что объем розницы достаточно велик и неимоверно доходен, чтобы не обращать внимания на мелких клиентов. Именно они не принимают участия в ценовой гонке и дают возможность снизить эластичность товара по цене. Теперь они наша опора и «надежа» — сегодня до 30% дохода компания получает от мелкотоннажных клиентов. Там же, во Франции, мы позаимствовали идею дополнительного сервисного передела. Продавать не тонны, а полуфабрикаты, подготовленные для чистовой обработки на машиностроительном заводе, — именно это показалось нам выходом из создавшегося положения. При этом клиенту нет необходимости покупать металл на склад, изыскивать оборотные средства, склад для хранения, тратиться на погрузку и выгрузку при внутренних перебросках, содержать цеха подготовки продукции к переделу. То, что мы собирались сделать, по сути, не было реализовано в промышленных масштабах на рынке машиностроительного сортамента. Кто пробовал — у кого-то получалось, у кого-то не очень. Мы практически пытались создать новый рынок. Мы знали статистику: вероятность успеха — один из шести. Пока рано говорить о стопроцентном успехе, мы имеем полную загрузку в три смены работы оборудования и пакет заказов на три недели вперед на тех наших предприятиях, которые уже поставили сервисное оборудование, а доходность в пересчете на проданные тонны поднялась почти в четыре раза.

После диагностики, а зачастую и в процессе, проходили антикризисные мероприятия. Так же как и диагностика, проводимые действия были разбиты на те же группы и поделены между антикризисной командой на зоны ответственности под общим руководством первого лица. В части бизнес- сущности компании проходили коренные изменения. Надо отметить, что в силу выявленных иждивенческих настроений, патологической лени и нежелания принимать изменения в компании из-за личных финансовых интересов мы были вынуждены в течение короткого периода времени заменить большинство сотрудников отдела продаж.

Одномоментно сменить весь состав было практически невозможно — это означало бы обрушить всю, пусть плохо работающую, по существующую систему сбыта. Было принято решение избавиться от наиболее «непримиримых», «договориться» с «работягами» и «раздать» тумаков зарвавшимся. Конечной целью было формирование коллектива отдела продаж в составе и качестве, необходимом для выполнения задач по дальнейшему развитию компании. Было ясно, что из старых «развращенных» сотрудников со временем останется один-два, которые смогут адаптироваться к новым требованиям и работать в новых условиях. Так и случилось — из 15 человек отдела продаж в Москве остался один человек, который сейчас возглавляет отдел развития компании.

Была создана авторитарная модель управления с жесткой вертикальной структурой. Резко усилились контрольные функции, особенно в сфере наиболее проблемных аспектов бизнеса — предоставление скидок и отсрочек в платежах. Пересмотрены базы данных потребителей, перераспределены клиенты, закрепленные за менеджерами отделов продаж в Москве и регионах, но по каким-то причинам не работающие с компанией более двух месяцев.

В течение первых трех месяцев на базе существующей программы управленческого учета дописаны модули, позволяющие в режиме реального времени управлять продажами. Результатом работы по усовершенствованию программы учета явилось следующее.

  • • Возможность в режиме онлайн определять доходность каждой конкретной сделки с учетом входящей цены товара, стоимость остатков данной товарной группы на складах, а также стоимость используемых в сделке количестве оборотных средств, как со стороны компании, так и со стороны клиента, а также кредитной организации.
  • • Возможность с задержкой в несколько минут (реально время на проведение операции по отгрузке клиента и выписке необходимых документов) знать количество остатков на складах всей филиальной сети группы с точностью, равной погрешности весов на отгрузке товара (+/-) 10 кг и распределять товарные остатки с большей скоростью оборачиваемости. Это позволило снизить за три месяца складские остатки в денежном выражении на 50 млн руб. при росте объемов продаж на 15% но отношению к тому же периоду предыдущего года. Доходность по сделкам при этом задавалась как функция от цены продажи товарной группы в конкретном регионе для исключения возможности явного (ниже цен конкурентов) демпинга, что в свою очередь контролировалось еженедельным сбором прайс-листов конкурентов, обратной связью с клиентами и предоставлением ими счетов конкурентов с заявленными скидками. Проще говоря, мы имели прайс-лист, как у конкурентов, и не давали грузить металл ниже этой цены без обоснования понижения цены (так мы прекратили ненужный и затратный демпинг с целью повышения объемов продаж). При этом система мотивации на данном этапе у менеджеров отдела продаж и руководителей региональных подразделений зависела в большой мере от объема, отгруженного и, что важно, оплаченного металлопроката. Отгруженная в долг продукция оплачивалась только при погашении клиентом дебиторской задолженности, что, если не брать во внимание случаев открытого криминала, которых, кстати, было крайне мало, стимулировало менеджеров к продаже с минимальной отсрочкой.
  • • Возможность менеджера по продаже после каждой сделки знать, сколько он заработал от проведенной операции. В конце дня подводился итог по количеству отгруженных тонн, планируемых отгрузках клиентов на следующий день, что также учитывалось программой как план менеджера на следующий день, а также но сумме, заработанной за день.

Дальнейшее совершенствование программного продукта позволило исключить бумажный документооборот, введенный с целью упорядочения системы предоставления скидок и отсрочек платежа. Принцип построения схемы был заимствован у банковской сферы — внутренний кредитный комитет на основании определенного пакета документов от контрагента принимал решение о предоставлении скидок и устанавливал лимит кредитования, в рамках которого осуществлялась текущая деятельность. Согласование изменения лимитов, времени отсрочки, а также изменение ценовой политики по отношению к конкретному клиенту осуществлялось путем электронного акцептования и исключало необходимость пересылки бумаг с согласованием цен и условий отсрочки. Особенно положительно это сказалось в работе с дальними филиалами, расположенными за Уралом и в Западной Сибири.

Построение организационной структуры началось практически с нуля и включало в себя проведение совещаний по определению функций отделов и их сотрудников. Основной вопрос: кто покупатель вашего труда? Сотрудники самостоятельно пытались описать производимые ими работы и «продать» на внутреннем рынке компании. Так, выяснилось, например, что работу отдельных подразделений никто не готов оплачивать, а работу других подразделений окружающие оценили как необходимую, но неудовлетворительную но качеству. Должностные инструкции с боем были написаны под каждую функцию. Естественно, на начальном этапе все ограничились скачиванием инструкций и положений из Интернета, что давало дополнительный повод для недовольства руководства. Реально работающие инструкции «родились» через три месяца и на начальном этапе формирования структуры позволили структурировать деятельность фирмы в необходимых рамках. Исключительная полезность данного продукта заключалась даже не столько в понятном широкому кругу наборе операций «то делай так, а это делай так, а того не делай», а в том, что максимально возможное количество людей в компании узнало, наконец, чем же занимается соседний отдел, с какими трудностями ему приходится сталкиваться в процессе работы и какими резонами руководствуется тот или иной сотрудник компании, принимая то или иное решение. Мы пытались убрать волюнтаризм и прямое личное управление отдельных руководителей и, в определенной степени, нам это удалось. Исчезло состояние квартета из известной басни.

С точки зрения финансового состояния мы были банкротами. Ответить по всем текущим обязательствам, если бы они были предъявлены сразу, нам бы не удалось. Было принято решение консолидировать потоки, для чего были введены строжайшие правила расходования денежных средств руководителями филиалов. Посредством систем «банк — клиент» все операции по счетам всех организаций, входящих в группу компаний, проводились в головном офисе одним человеком по ежедневно утверждаемому письменному распоряжению на отправку денежных средств. Решение о платеже на данном этапе принималось единолично первым лицом компании после консультаций с руководителями служб. Ежедневный контроль за расходованием средств включал подробный отчет о платежах предыдущего дня с учетом утвержденного распределения. И не было ни одного случая, когда деньги были бы потрачены не в соответствии с утвержденным на день планом.

Для конструктивной работы с наиболее активной частью кредиторов были созданы резервные счета и компании-спутники, которые спокойно могли хранить лишние на сегодняшний момент денежные средства, а также использоваться в качестве «аккумулирующих счетов» для сбора денег под крупный платеж, например, под погашение кредитной линии. В дальнейшем финансовая система компании была построена таким образом, что отвлечения оборотных средств на погашение долгосрочных кредитных линий и особенно погашения овердрафтных платежей не требовалось. Однако в настоящий период времени тезис «Денег нет!» необходимо было поддерживать, и такой способ позволял балансировать на грани, отделяющей партнера, готового подождать, от кредитора, подающего иск в арбитражный суд.

Для того чтобы получить дополнительные оборотные средства и воспользоваться эффектом финансового рычага, была внедрена такая финансовая схема, как факторинг. Она позволила в условиях ужесточения требований со стороны заводов-производителей к совершению платежей и перевода реализации товара трейдерам, каковым является группа компаний А, на условиях 100%-ной предоплаты, не только не снизить объемы покупаемого металлопроката, но и поставлять металл с заводов другим металлоторгующим компаниям, фактически монополизировав по отдельным заводам-нроизводителям потребление производимой продукции нашего сортамента. Использование факторинга в части работы с клиентами позволило компании не только пополнить оборотные средства за счет финансирования кредитными организациями переуступаемой задолженности, но и в некоторой степени «привязать» клиента факторинговыми платежами, поскольку планировать их гораздо легче, а исполнительская дисциплина при платежах банкам со стороны клиентов несравнимо выше. Таким образом, путем сокращения складских запасов и высвобождения денежных средств, путем ужесточения бюджетной политики и использования современных финансовых инструментов нам удалось в кратчайший период восстановить текущую платежеспособность и создать некоторые резервы. Необходимо отметить, что в дальнейшем подобная политика помогла изъять излишние денежные средства из оборота компании (денег же всегда должно быть в недостатке) и провести спекулятивную операцию по купле- продаже земельного участка в одном из регионов, что позволило заработать треть от общей прибыли фирмы в текущем году. После завершения сделки деньги были возвращены в компанию как раз к началу сезонного подъема объемов закупки металлопроката. В необходимый момент мы решили снизить давление в системе, «пустить кровь», чтобы уменьшить внутреннюю инфляцию, а затем, когда деньги готова была переварить основная схема, они были предоставлены компании. В теории, с некоторыми оговорками, подобная практика носит название «принципа аккордеона».

Приведение компании в состояние минимальной адекватности потребовало срок около восьми месяцев. После этого мы смогли сказать, что в комиании практически нигде не сочится тонкий ручеек, а тем более бурная горная река неконтролируемых финансовых потоков, что наш платежный баланс существенно улучшился и мы не имеем проблем с текущими задолженностями. В компании сформировался некий костяк (помимо антикризисной команды), способный решать достаточно серьезные задачи, встающие перед бизнесом. Перед компанией возникла необходимость выбора пути дальнейшего развития.

Мы начали этот путь, попытавшись сформулировать стратегию компании на посткризисный период, нащупать те «фишки», которые позволят не просто расти, но динамично развиваться, отвечая времени, опираясь на свои сильные стороны и избавляясь или, как минимум, принимая во внимание свои слабости, понимая возможности и опасности внешней среды. Это задача менеджмента, который придет на смену антикризисной команде. Но его задачами будет и распознавать те дальние сигналы, которые обычно говорят о приближающемся кризисе, использовать ту систему диагностики, которая существует в компании, и относиться к возможным кризисам не только как к проблеме, досадному промаху, от которого надо срочно избавиться и забыть как страшный сон, но и как толчкам к изменениям, возможности и необходимости делать преобразования и перестраивать бизнес компании в соответствии с реалиями уже того периода и фазы жизненного цикла, в котором будет находиться организация.

В завершение вернусь к базовому пожеланию акционеров компании в период начала антикризисного управления — повышения стоимости компании. Мероприятия антикризисного периода и девелоперские шаги в посткризисное время были направлены в итоге на решение данной задачи. Косвенным подтверждением успешности проведенных мероприятий может служить тот факт, что на сегодняшний день компания имеет два серьезных предложения от иностранных инвесторов на приобретение доли в уставном капитале. Проведена независимая оценка компании. Ее итог — стоимость компании сегодня исчисляется десятками миллионов долларов.

Оценка итогов нашей работы — доверие привередливых и придирчивых иностранцев, боящихся как огня России и российского бизнеса, которые, тем не менее, готовы платить за компанию, не имеющую капитала в виде огромного объема основных средств, перспективных земельных участков, лицензий на разработку богатых нефтяных месторождений и ноу-хау по внедрению вечного двигателя, те самые десятки миллионов долларов. Этот показатель кажется мне наиболее верным в данном случае с точки зрения оценки тех действий, которые мы осуществляли в силу его независимости и реальности.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >