Заключение по проделанной в компании работе

Для максимально полного использования возможностей кризисной ситуации необходимо подходить к кризису с двоякой точки зрения: как к опасности и как возможности.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. По сути, целью антикризисного управления является вывод организации на нулевую рентабельность или слабый плюс. Остальное — уже девелопмент.

Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Мифы и иллюзии о сущности кризисов в компаниях, такие как «кризис — явление случайное», «кризис — механическая поломка», «кризис — чья-то злая воля», приводят к выводу о том, что в компании, которая выбрала модель «рост продаж за счет снижения цены», кризис будет всегда. Психологически люди должны быть к этому готовы. Кризис нужно воспринимать не как гибель, а как момент трансформации — естественную фазу процесса, из которой можно вынести конструктивный результат, если к ней должным образом готовиться.

Стадии кризиса:

  • 1) очевидные симптомы;
  • 2) острая стадия;
  • 3) хроническая стадия;
  • 4) последствия

позволили навсегда зафиксировать в компании индикаторы появления и развития кризиса и сформировать систему упреждающего мониторинга этого процесса, а также запустить механизм обучения сотрудников компании пониманию кризисных процессов и поведению на этапе прохождения антикризисной программы.

Общие принципы успешного антикризисного управления можно сформулировать следующим образом.

  • 1. Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности предприятия.
  • 2. Срочность реагирования на кризисные явления.
  • 3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.
  • 4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
  • 5. Решительность и отсутствие «позитивизма» в оценке ситуации.

Говоря о диагностике и непосредственно антикризисном управлении,

необходимо отметить как один из самых важных аспектов принятие решения о целесообразности и рациональности антикризисного управления и необходимость четких, желательно письменно зафиксированных, договоренностей между хозяевами бизнеса и антикризисной командой о целях, методах, полномочиях, финансовых ресурсах, системе отчетности и, главное, о том, чего же ждут от антикризисного управления хозяева компании. Эти договоренности показывают состояние создателей и акционеров компании, а также существующего топ-менеджмента. Важнейшая заповедь — нельзя работать с неадекватными людьми. Как в русской пословице: «Лучше с умным потерять, чем с дураком найти!» Кроме того, критериями принятия или непринятия решения о необходимости и возможности антикризисного управления являются следующие:

  • • не проще ли построить заново?
  • • потенциальная и реальная доходность бизнеса — какова она?
  • • бизнес-сущность компании еще жива? Надолго ли?
  • • какова степень «отягощенности имуществом»?
  • • автономность / неавтономность системы существует ли и в каком размере?

Только после положительных по сути ответов на данные вопросы можно переходить к диагностике состояния компании и построению программы антикризисных мероприятий.

Должны быть проведены:

  • • диагностика бизнес-сущности компании;
  • • диагностика финансового состояния;
  • • диагностика организационной структуры;
  • • диагностика состояния человеческих ресурсов.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что правильная и своевременная диагностика кризисных явлений и происходящих в организации процессов - один из ключей к успеху антикризисного управления компанией в целом.

Финансовая программа антикризисного управления должна состоять из трех блоков.

  • 1) Устранение неплатежеспособности, подразумевающее устранение нехватки денежных средств для расчетов но неотложным обязательствам за счет ликвидации «лишних» активов компании. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. невзирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На это были направлены мероприятия, связанные со снижением товарных остатков на складах, увеличением скорости оборачиваемости складских запасов, привлечением кредитных ресурсов и использование таких финансовых инструментов, как факторинг. Здесь же в качестве мероприятий использовались возможности реструктуризации задолженностей перед поставщиками и потребителями. Одним из механизмов данного процесса является создание резервных счетов и компаний-спутников для существования тезиса «Денег нет!». Обязательным на данном этапе является консолидация и жесткая централизация всех денежных потоков компании.
  • 2) Восстановление финансовой устойчивости. На данном этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также невзирая на условности «нормального» управления (убираем маркетинг и пиар в том виде, в котором они существуют, реставрируем систему сбыта компании, ревизуем основные статьи расхода с единственной целью — выживание). Целей девелопмента на стадии антикризисного управления компанией нет и быть не может!
  • 3) Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Только после проведения действий в первых двух блоках начинается этап модернизации. Именно к этому этапу относятся наши действия стратегического плана, связанные с выводом на рынок нового продукта.

Таким образом, в своей работе я хотел показать антикризисное управление как комплексную систему взаимосвязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе человеческий). Лишь комплексный подход, знание и понимание принципов функционирования систем в организации, внимание к деталям могут дать положительный результат при работе в одном из сложнейших сегментов современного менеджмента — антикризисном управлении.

Инструмент 1. Вопросы для проведения конкурентного анализа. При проведении анализа конкурентной среды в регионе информация предоставляется по конкурентам, находящимся как в прямой (область размещения места продажи), так и косвенной зоне влияния филиала (соседние регионы).

Все данные (в том числе по собственной площадке филиала) представить в виде таблицы:

  • 1) регион дислокации, наименование фирмы, прямое / косвенное влияние;
  • 2) количество складов конкурента в зонах влияния филиала;
  • 3) объем продаж металлопроката нашего сортамента;
  • 4) объем продаж других групп металлопроката (в том числе сиецстали);
  • 5) объем остатков металлопроката нашего сортамента;
  • 6) объем остатков других групп металлопроката;
  • 7) информация о сбытовой политике (активные продажи, входящий звонок, реклама и т.п.), клиентские программы (превышения, скидки, бонусные программы);
  • 8) информация о снабженческой политике: основные поставщики, наличие минимизирующих затраты схем (зачетные, отсрочки, эксклюзивные скидки на продукцию, скидки на перевозку и т.п.);
  • 9) ценовое позиционирование: ценовые стратегии, эластичность спроса в регионе, методика ценообразования, прайс-лист, структура, наличие глубокой дифференциации;
  • 10) информация о персонале компании:
    • • количество линейного, административного персонала, состав отделов продаж,
    • • персональные данные по руководителям: пол, возраст, образование, опыт работы, возможные контакты,
    • • система оплаты труда управленческого и административного персонала, менеджеров по продажам (размеры оклада, размер сдельной части, форма оплаты);
  • 11) наличие административного ресурса в регионе;
  • 12) оснащенность складов:
    • • линейные размеры склада,
  • • железнодорожная станция получения груза, количество получаемых вагонов в месяц,
  • • предельный объем перевалки металлопроката на складе (указать величину фронта погрузки — разгрузки автомобильного и железнодорожного транспорта),
  • • принадлежность склада (собственность / аренда, условия),
  • • количество и тип кранового хозяйства,
  • • наличие иных грузоподъемных машин, в том числе автопогрузчиков,
  • • наличие крытых отапливаемых помещений, их линейные размеры,
  • • тип напольного покрытия,
  • • наличие постов резки металла, стоимость услуги, сервисное обслуживание, время погрузки в среднем,
  • • наличие собственного / арендуемого парка автотехники для доставки металлопроката потребителю, тоннажность автомобилей, предлагаемая возможная сборность партий, стоимость доставки автотранспортом,
  • • количество персонала на площадке (с указанием структуры подчиненности),
  • • схема оплаты труда технического персонала на складе (размеры оклада, размер сдельной части, форма оплаты).

Инструмент 2. Результаты диагностики состояния человеческих ресурсов, анализ существующей и предлагаемой в качестве новации модели организационного поведения. Профиль деятельности — оптовая торговля металлопрокатом машиностроительного сортамента. Структура фирм, входящих в группу, примерно одинакова, поэтому рассмотрим самое крупное подразделение компании — московскую фирму (далее — Фирма), тем более что на сотрудников данного подразделения возложена, по сути, функция управления и координации деятельности остальных фирм, входящих в группу компаний.

Фирма состоит из нескольких блоков.

  • Дирекции продаж во главе с директором по продажам, куда входит отдел работы с филиалами и отдел московских продаж. Начальники данных отделов подчинены директору по продажам, в отделе по работе с филиалами начальник отдела имеет двух заместителей, курирующих блоки региональных подразделений группы, сформированные по территориальному признаку. В отделе московских продаж существует «отдел развития», подчиненный непосредственно директору по продажам, о котором будет отдельный разговор.
  • Финансово-бухгалтерской службы во главе с финансовым директором. Ее подразделениями являются отдел бухгалтерского учета с задачами по ведению бухгалтерского учета в московских фирмах, а также помощь в методологии и практике бухгалтерского учета в региональных подразделениях группы и отдел финансового анализа и планирования, отвечающий за общее планирование финансово-хозяйственной деятельности группы в целом, а также за достоверность представляемой учредителям и внешним пользователям финансовой и бухгалтерской отчетности предприятий группы. Кроме того, службе подчиняется отдел автоматизации бухгалтерского учета, работающий с программным обеспечением предприятий группы.
  • 180
  • Службы снабжения во главе с директором но снабжению, занимающейся одной из важнейших наравне с дирекцией по продажам составляющей бизнеса компании — взаимодействием с поставщиками. Служба занимается комплексными поставками продукции во все региональные подразделения группы и отвечает за наличие на складах нужных товарных остатков в нужных количествах.
  • Юридической службы, занимающейся правовым обеспечением деятельности группы.
  • Службы по работе с персоналом, задачи которой на сегодня сужены до кадровой работы по оформлению работников на работу и увольнению, предоставлению отпусков, контролю за соблюдением режима рабочего дня и некоторым иным вопросам.
  • Технической службы во главе с техническим директором, отвечающей за работу складского комплекса в московском регионе, осуществление грузоперевозок собственным и арендованным грузовым транспортом продукции потребителям, а также за функционирование в нормальном режиме офисного помещения.
  • Служба безопасности, в обязанности которой входит обеспечение пропускного режима, проверка сохранности товарно-материальных ценностей на складах (в том числе в филиалах, спецпроверка сотрудников (в том числе судимости и т.п.)), некоторые иные вопросы, периодически возникающие в деятельности организации в рамках российской действительности.

Общее руководство возложено учредителями на исполнительного директора.

Рассмотрим кадровый состав описанных подразделений и особенности поведения работников Фирмы на примере дирекции продаж, как наиболее полно отражающем весь спектр представленных на сегодняшний день в Фирме патологий.

Одним из основных подразделений Фирмы является дирекция продаж. Основу ее составляют менеджеры по продажам (как в Москве, так и в регионах). На них «завязан» основной объем работы, связанный с «добыванием» и борьбой за «поток денежной наличности». Понимая, что в современном мире оценку результатов деятельности компании нельзя вести, исключительно основываясь на показателях прибыли, а основным показателем «успешности» компании является ее стоимость, в качестве основной цели, сформулированной дирекцией продаж, был захват максимально возможной доли рынка.

На этапе становления компании никаких формальных требований к сотрудникам отдела продаж как в плане профильного (да, по сути, и непрофильного) образования, так и в плане «правил игры» установлено не было, требование было одно — любыми путями (в основном вкладываясь в стимуляцию системы продаж, скидки, условия отсрочки платежа и т.п.) обеспечить захват доли рынка. Не разбираясь, какими путями, зачастую ломая рынок, вызывая дикое недовольство со стороны конкурентов, меняя состав отдела продаж на 100% но три раза в год, был достигнут какой-то уровень продаж, и к началу активной фазы кризиса компания подошла с оборотом в 40 млн долл, в год. У учредителей Фирмы, до того момента занимавшихся управлением компанией, созрело понимание наличия некого кризиса в компании: развитие остановилось, компания была абсолютно неуправляемой, основа бизнеса компании — отдел продаж состоял на 90% из людей, работавших исключительно на себя.

Понимание у менеджеров по продажам, что возможность работать и зарабатывать связана с самим существованием компании, отсутствовало полностью. Пресловутая немецкая формула, реализуемая в период действия Плана Маршалла об «аренде» рабочего места, не могла действовать по причине абсолютного, полного непонимания и неприятия подобных принципов. Фирма рассматривалась исключительно как способ личного обогащения. Полное отсутствие трудовой морали и этики дополняло эту картину. Хуже того (с точки зрения оценки кадрового состава), при полной возможности удовлетворения личных интересов отсутствовали сами интересы и желания. Грубо говоря, при возможности украсть 100 руб. кралось только 50 ровно потому, что этого хватало на возможность попить пива у ларька рядом с метро. Налицо была полная деградация трудового сознания, которое ярко проявилось в иждивенчестве — никакой ответственности за результат труда, полное неприятие никаких форм контроля результатов этого труда. Полное отсутствие смысла труда выражалось в полном отсутствии каких бы то ни было личных потребностей и целей в компании. Получение денег — всегда за, требование отдачи — «с какой стати?». Кроме того, непроходимая лень! Результат труда в данном случае предельно конкретен — объем отгрузки в физическом выражении (тоннах) но согласованным ценам: бери больше, кидай дальше. Все предельно просто и ясно, чем больше накидаешь, тем больше получишь. Но! 70% сотрудников «кидало» ровно столько, сколько хватает на «попить нива...». Конечно, влияла и влияет на такое состояние человеческого капитала и внешняя среда. Большинство менеджеров отдела продаж — молодые люди в возрасте 20—25 лет. Студенческая среда, нетребовательность к внешним атрибутам, отсутствие семьи и как следствие — отсутствие ответственности. Непонимание скоротечности и недолговечности жизни, нет возможности переписать прожитое «начисто» — все это ведет к поверхностному, легкому (в не самом хорошем смысле этого слова), легковесному подходу к жизни, к существованию без целей, без стимулов, без идей и конкретных желаний. Нет, желание «жить красиво» есть. И конкретное желание ездить на «Мерседесе» тоже есть — нет понимания, что за все в жизни приходится платить и ничего само с неба не падает.

Яркий пример иждивенчества встретился именно в Фирме: менеджер отдела продаж (уже, впрочем, семейный человек, отец маленького сына) в предкризисном году на мой вопрос, почему его отношение к работе именно таково, долго и пространно объяснял мне «объективные» причины своих неудач. Приняв решение уволить его, я нисколько не пожалел. В этом году отдел слышал, как он говорил своей жене, зайдя по случаю в компанию и комментируя карьерный рост своего бывшего коллеги по отделу продаж: «Ему просто повезло!» Вот так — ему повезло, а мне, такому умному, доброму и красивому, белому и пушистому, просто не повезло!

Искажение морально-этических норм поведения диктуется всей внешней средой обитания современного российского общества. И пытаясь привить элементы этики, ясно видно, что противодействие существует колоссальное. Если 90% предложений о сотрудничестве со стороны менеджеров по продажам к потенциальным потребителям заканчивается требованием «отката» от последних; если, работая месяц, он заработает в два раза меньше, чем снабженец крупного предприятия, сидящий на «теплом» месте, то надо понимать, что внешняя «черная» или «серая» среда, как минимум, существует и с ее реалиями необходимо считаться, корректируя свои посылы о честном труде и этике. Жить в иллюзорном мире нельзя, так же как невозможно задавить паровоз — скорее все-таки он нас, поэтому либо бежать впереди него, либо попытаться уклониться, либо отойти подальше.

Отдельного разговора заслуживают бывшие в наличии «звезды» продаж. Вообще синдром гипертрофированного самомнения в большей или меньшей степени присутствовал в поведении всего отдела продаж. Не имея профильных знаний, не обладая никакими навыками в области технологии продаж, не зная и не понимая необходимости элементарных основ делового поведения и документооборота, путая «специфику» и «спецификацию», люди искренне верили в свою непогрешимость и абсолютную незаменимость. Попытки внедрения элементарных норм поведения (например, приход на работу к положенному времени), механизмов контроля деятельности (контроль дебиторской задолженности) вызывали ярое неприятие.

Новой управленческой командой было принято решение о невозможности реанимации и необходимости хирургического вмешательства. И начать следовало именно с отдела продаж как основного генератора выручки компании[1]. На базе этого отдела планируется создание новой «генерации» менеджеров но продажам. Почему новой? Снова изменились условия и требования рынка. На этапе работы в антикризисном режиме необходима была модель жесткого авторитарного управления, даже правления. Мы добились понимания и управляемости, но убили инициативу. Мы научили людей следовать элементарным требованиям буквы закона, но заставили забыть о собственном мнении.

Прошел этап жесточайшей централизации. Вчерашние обширные инструкции и положения о документообороте не работают или работают не так эффективно в условиях ужесточившейся конкуренции. Мы за два года смогли выжить и вырасти в два с половиной раза с помощью автаркии, однако необходимо развиваться дальше. И приходит время коллегиальных решений, время делегирования полномочий, т.е. корпоративного девелопмента. Однако это невозможно в сложившейся ситуации. В отделе продаж, который мы пестовали два года, вновь царят не те качества, которые нужны для развития компании. Мы не имеем обратной связи, а точнее все ее четыре составляющих: своевременность, объективность, полнота и «отсутствие игр» присутствуют не в полной мере. Мы получили резкий разрыв между узкой группой лиц, принимающих решение и коллективом — для него «время не должно двигаться слишком быстро». А мы уже опаздываем! Мы получили свойственную, наверное, любой авторитарной системе высочайшую невротизацию — уволившийся месяц назад молодой перспективный мальчик причиной своего увольнения назвал «повышающееся давление при остановке лифта на нужном этаже и абсолютное нежелание идти на работу». Снова потерян смысл труда. Видимо, мы ошиблись в длительности существования авторитарной модели. И те самые «точу детали к комбайну» превратились в «точу...». А надо было бы, наверное, собирать комбайн да в целинные степи Казахстана, да хорошо платить за это... А парень не смог самостоятельно справиться с невротизацией, «электричеством», витающим в воздухе. Не смог адаптироваться. Он слабенький, а мы не смогли ему помочь стать сильным и посчитали, что все решит о-очень хорошая зарплата.

Кто из тех, кто составляет сегодня основу отдела московских продаж, сможет преодолеть воспитанную нами же пассивность и неспособность принимать на себя ответственность? Кто из них будет способен адаптироваться в изменившейся ситуации? И сможет ли топ-менеджмент компании перестроиться и перестроить свое отношение к коллективу? Однако и за эту горечь мы благодарны кризису — сработало предупреждение о том, что никогда нельзя оставлять антикризисного управляющего и всю модель антикризисного управления с целью развития в компании, какой бы эффективной ни был тандем этого человека и его модели. Каждому свое!

Отдельного разговора заслуживает управленческий состав дирекции продаж. Это люди по должности обязанные, а но статусу — имеющие право принимать стратегические решения. И именно эта необходимость — необходимость брать на себя ответственность — и является камнем преткновения. Именно неспособность принимать управленческие решения, имеющие стратегическое значение, является основным тормозом на пути развития Фирмы. В качестве причины, мне кажется, необходимо отметить, прежде всего, непонимание важности стратегии и необходимости превалирования стратегии над тактикой в работе высшего управленческого звена. Постоянное сваливание в «текучку», конечно, отчасти идет оттого, что так привычнее, так удобнее, решение вопросов, связанных с тактикой — наиболее простое и понятное времяпрепровождение на работе, при этом дающее ощутимый видимый результат — «смотри-ка, мы снизили цены и продажи пошли!». Однако основная причина все-таки не в лени и привычке, основная причина — в непонимании сути вещей. Как никакие тренинги и обучения не научат менеджера по продажам правильно и эффективно общаться с клиентами, если у него нет четких представлений о компании, себе и своем месте в компании, если нет системы ценностей и целей, так и выверенные тактические решения не помогут росту компании без понимания стратегических целей и задач, без понимания процессов, происходящих внутри Фирмы и во внешней среде.

Кроме того, присутствуют иждивенчество и пассивность по отношению к организации, определяемые существованием в жесткой среде. Желание «получать», а не «зарабатывать» присутствует в настроениях и умах «топов» не меньше, чем в умах менеджеров по продажам. А боязнь изменений?! Ведь корабль большой, он плывет и утонет не скоро, так зачем ускорять его ход? Можно выделить также неспособность довести дело до конца и неадекватная, по моему мнению, реакция на критику. Однако в качестве позитива я бы отметил несомненное стремление, пусть пока подспудное, подсознательное, к обучению. Это значит, что понимание необходимости изменений есть. Пусть пока страшно, но тренд верный!

Таким образом, подводя итог размышлениям о наличии и природе патологий в дирекции продаж Фирмы, как основные можно выделить следующие.

Менеджеры по продажам:

  • • иждивенчество и пассивность по отношению к организации, отсутствие смысла труда;
  • • лень — не функциональная, связанная с цикличностью труда, а просто лень;
  • • искаженные морально-этические нормы;
  • • маниакально-депрессивный синдром в форме мании величия — слава Богу, сведен практически на нет;
  • • отсутствие обратной связи, разрыв между лицами, принимающими решения и коллективом;
  • • нежелание изменений, боязнь нового;
  • • безынициативность, нежелание и неспособность брать на себя ответственность;
  • • неспособность к быстрой адаптации в быстро меняющихся условиях, неадекватная реакция на критику.

Высшее и среднее управленческое звено:

  • • неспособность принимать стратегические решения;
  • • неспособность нести ответственность за свои решения и результаты;
  • • пассивность;
  • • иждивенчество по отношению к организации — в неярко выраженной форме;
  • • неспособность довести дело до конца;
  • • неадекватная реакция на критику;
  • • искаженные морально-этические нормы;
  • • боязнь изменений.

Единственным выходом из сложившейся ситуации пока видится постепенный отход от авторитарной модели управления и переход к некоему партнерству. Постепенное более широкое делегирование полномочий с формированием элементов обратной связи, расширение рамок принятия решения для менеджеров по продажам и попытка формирования «ответственного» подхода к решению поставленных задач. Постепенное снижение уровня невротизации до приемлемого, формирование комфортного морально-психологического климата в организации.

  • [1] См. с. 172.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >