Предпосылки моделирования организационного поведения в рамках антикризисного управления

Общие положения

На современном этапе «Организационное поведением («Антикризисное управление») как область знаний существует в двух вариантах: 1) изучение поведения индивида (работника, сотрудника, человека) в организации и 2) изучение поведения организации как единого социального организма. В свете практики управления вообще и антикризисного в частности избран второй подход. В США организационное поведение в основном развивается в русле поведенческих наук (бихевиоральных, с акцентом на изучение индивидуального поведения человека в организации, поскольку внимание сфокусировано на том, что люди делают, а не на продуктах их деятельности), а в странах Западной Европы, например, Германии, — в русле экономики и управления персоналом. Российский подход включает в себя 18 дисциплин, позволяющих обеспечить системный подход к моделированию МОП в различных средах — как в условиях порядка, так и в условиях хаоса.

Костяком комплекса являются следующие дисциплины.

Психология изучает устойчивое и повторяющееся в индивидуальном поведении. Теоретически сюда могут входить все аспекты поведения человека, но в действительности научный интерес концентрируется на изучении восприятия, памяти, мышления, познания, мотивации, обучении и развитии личности.

Социология всегда стремилась изучать закономерности формирования, укрепления, развития и распада человеческих групп, т.е. генезис и развитие социальных групп, состоящих из взаимодействующих лиц, и различные шаблоны взаимодействия как коллективное приспособление к условиям жизни.

Антропология изучает культуры, особенно обряды, системы родства, социализацию личности в условиях различных культур.

Социальная психология сосредоточена на тех закономерностях человеческого поведения, которые обусловлены фактом участия людей в социальных группах.

Современный подход к организационному поведению опирается, кроме того, на строгую исследовательскую методологию.

Хотя управление считается молодой наукой по сравнению с физикой, биологией и даже социологией, область организационного поведения еще моложе. Ф. Лютенс определяет организационное поведение как науку об описании, объяснении, предсказании и управлении человеческим поведением в организации[1].

Соотношение организационного поведения с родственными дисциплинами, в рамках которых долгое время развивались ее основные идеи и теории, помогает полнее уяснить предмет этой науки, ее возможности и значение. «Организационное поведение представляет собой комбинацию по крайней мере двух старых наук в школах бизнеса: “человеческих отношений” и “управления” (“менеджмента”), но эти науки также включили в себя элементы других дисциплин, в основном психологии и социологии. Политическая наука, экономика, антропология и психиатрия также повлияли на развитие науки об организационном поведении».

Несмотря на усложнение проблем на всех уровнях анализа — личностном, групповом и организационном, сохранится и будет развиваться в дальнейшем ориентация организационного поведения на его практическое использование в управлении компании. Это означает разработку доступных, понятных и применимых методов, использование которых в управлении людьми позволит организации достигать своих целей с максимальной пользой.

Осознание того, что люди — ценнейший ресурс организации, приводит к изменению поведенческих парадигм, гуманистической ориентации организационного поведения, его социальной направленности. Поведение организации становится все более направленным в сторону социальной справедливости в отношении работников, соблюдения баланса интересов работников и компании, социальной отзывчивости и ответственности перед обществом.

Изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации, появление новых видов организаций, новых парадигм и знаний о человеческом поведении обусловливает необходимость в разработке и реализации на практике новых отвечающих требованиям времени МОП. В новых моделях получают воплощение идеи партнерства, командной работы, вовлечения, самоконтроля, ориентации на удовлетворение потребностей более высокого порядка, самореализации, высокого качества трудовой жизни и др.

Организационная культура приобретает все большее значение в поведении организации. Примером тому служит появление новых видов организаций, отличительным признаком которых является организационная культура (предпринимательская организация, самообучающаяся организация, антикризисная и самоорганизующаяся модель).

Внешняя среда современных организаций характеризуется высоким уровнем сложности, турбулентности и неопределенности. Ее влияние на поведение организации усиливается, что определяет необходимость в постоянных организационных изменениях. Еще никогда не была так высока потребность в изучении поведения организации во внешней среде, дальнейшей разработки проблем организационного поведения на организационном уровне, поиска подходов и методов адаптации, взаимодействия, влияния на внешнюю среду.

До недавнего времени международный аспект не имел такого большого значения в бизнесе. Однако реализация многих международных проектов оказалась намного сложнее, чем предполагалось, из-за того, что не принимался во внимание человеческий фактор, связанный с различием в поведении людей в разных культурах. Возникло понимание того, что необходимо изучать особенности национальных культур и их влияние на организационное поведение. Эта тенденция будет развиваться в направлении исследования особенностей организационного поведения в мультинациональных компаниях, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разных культурах.

Тенденции развития организационного поведения:

  • • возрастание практического значения организационного поведения;
  • • изменение поведенческих парадигм;
  • • разработка новых моделей организационного поведения;
  • • усиление роли и значения организационной культуры в организационном поведении;
  • • усиление влияния внешней среды на организационное поведение;
  • • усиление влияния международных аспектов организационного поведения.

Причины перехода управленческой теории и практики от управления индивидуальным поведением к формированию моделей организационного поведения с заданным / запрограммированным результатом:

  • • человек — холистический объект: сколько ни изучай его в области психологии, социологии и др., его поведение понятней для управляющих и более управляемым не становится. Не возрастает и точность предугадывания поведения массы разрозненных индивидов, а также мера гарантированности результатов, поставленных компаний перед этими индивидами;
  • • человеческое поведение вариабельно и непредсказуемо, вследствие чего менеджмент вынужден уделять слишком много времени и сил на попытки управления индивидуальным поведением;
  • • дисциплины психологические и поведенческие (как и другие) базируются на знаниях и навыках. Знания можно дать в аудитории, навыки - нет, так как для их формирования в психологической и социологической зонах требуется очень длительное время и постоянная практика. Без навыков смысл изучения психологии и социологии в рамках программы второго высшего образования для управленцев сводится к ознакомительно-познавательным описаниям того или иного индивидуального поведения;
  • • управленческая позиция и основа деятельности управляющего (который и является основным слушателем программы) — защита целей и интересов организации. Таким образом, этот аспект должен доминировать в сознании человека, который будет управлять поведением социальных групп и всего коллектива и добиваться выполнения ими поставленных целей с определенной гарантией для организации;
  • • группой, коллективом легче управлять, нежели индивидуумом. Они проще поддаются косвенному полевому воздействию через культуру, спорт, законы, коммуникации и др.;
  • • в трансформирующемся будущем организациям особенно нужен системный подход — мы управляем системами только тогда, когда управляем коллективным (по-настоящему организационным) поведением.

Получение организацией гарантированного запланированного стратегически и тактически результата возможно только при гарантированном уровне развития всего коллектива и формировании определенных компетенций и свойств коллектива как ресурса на старте стратегической программы, и при гарантированном поведении коллектива в процессе реализации стратегии наша задача — создать коллектив, имеющий определенные свойства, и обеспечить его определенное поведение. Для этого необходимо создать определенную внутреннюю среду (модель организационного поведения) с заданными параметрами.

Нормальное неравенство найма (наемного труда): И < О, при котором индивид (И) подчиняет свои цели, ценности и интересы организации (О), предопределяет системность работников и возможность построения системы из адекватных друг другу элементов. Все остальное поведение каждого индивида — за границей организации.

Задача МОП — создать логичную модель организационного поведения для того, чтобы задать человеку нормы поведения, заставить его вести себя определенным образом, заставить его заучить нормы и отпустить на профессиональную и организационную свободу. Он будет управлять сам собой, а в сознании у него родится косвенный управляющий.

Логичная МОП означает:

  • 1) во всех подсистемах МОП проявляется одно и то же требуемое / ожидаемое от людей поведение. Строго — только одно (особенно на период формирования новой модели или трансформации старой);
  • 2) на длительном промежутке времени проявляется только одна форма поведения;
  • 3) все управляющие в организации поддерживают только одну форму поведения;
  • 4) в разных подсистемах МОП не могут быть разные форматы поведения и других действий (принятия решений, коммуникаций, мотивации и др.);
  • 5) разные лица, принимающие решения, и топ-менеджеры не могут требовать разного поведения в общем, так как у всех сотрудников организации с момента формирования заданной МОП существуют единые правила игры;
  • 6) на протяжении длительного времени поведение не может меняться радикально (с точностью до наоборот) — всегда остается стержень, основная канва поведения для массы людей в организации.

Это не означает, что в разных подразделениях не могут быть разные МОП; в жизненном цикле организации модель не может мутировать согласно внутренней динамике или изменяться под воздействием управляющих; в локальных ситуациях люди не могут вести себя по-разному; логика МОП — это ДНК, который позволяет системе самовоспроизводиться: в новых людях-филиалах, в поглощенных системах. Это — как уклад жизни и устав каждого уникального монастыря. Остальное — постоянные изменения; основная МОП в организации благодаря логике больше всего похожа на физические константы. Все остальные факторы — на переменные.

В целом в практике управления человеческим поведением в социальных группах имеются две крайние ипостаси (рис. 3.1).

МОП — попытка соединить внешнее управление и самоуправление. Задача — так создать правила игры, чтобы они стали комфортны, усвоились через сопротивление, стали родными и начали управлять изнутри как часть личности. Фактически необходимо формирование партнера для топ-менеджмента, который бы взял на себя системное общее и текущее управление коллективом как единым живым организмом. Нам требуется косвенное управление (без прямого участия топ-менеджеров в управлении извне человека и коллектива).

Косвенное управление намного сильнее прямого управления, так как определенные правила и тезисы, которые человеку и социуму-коллективу симпатичны, врастают в сознание и начинают управлять изнутри него, как культура или духовное наследие. Человек и коллектив могут сопротивляться менеджменту, но не смогут победить себя.

Ипостаси управления человеком в организации

Рис. 3.1. Ипостаси управления человеком в организации

Ожидаемый результат для коллектива и организации от внедрения МОП включает повышение:

  • • комфортности бытия в организации путем принятия его или ухода из организации, что тоже повышает комфортность ушедшему и оставшимся.
  • • комфортности, приведет к повышению продуктивности коллектива и достижению целей организации, так как силы и энергия сотрудников и менеджмента не уходят на борьбу друг с другом и организацией;
  • • предсказуемости человеческого поведения в организации во всем диапазоне стратегий и типов бизнес-сред — от упорядоченной до хаотической;
  • • управляемости во всем диапазоне во всем диапазоне стратегий и типов бизнес-сред — от упорядоченной до хаотической (в обычной ситуации поведенческой неразберихи предсказуемость и управляемость есть только в авторитарной МОП);
  • • мобильности и адаптивности организации,

а также

  • • сотрудники и менеджмент перестают воспринимать друг друга как давящий фактор или врагов;
  • • у топ-менеджмента высвобождается время на стратегическое управление, которое раньше расходовалось на поддержание поведения и инициации;
  • • для топ-менеджмента появляется возможность сместить акцент с реактивного на проактивное управление и на другие задачи развития организации и бизнеса;
  • • у сотрудников возникает ощущение своего родного пространства как залог симпатии человека к организации, патриотизма, единства, мощности, энергии, команды и великих свершений, в том числе и устойчивости во время кризиса, следовательно, и спасения и практически непотопляемости организации.

Отрицательные стороны МОП:

  • 1) каждый вид МОП имеет свои недостатки;
  • 2) целевая принадлежность;
  • 3) отсутствие универсальности;
  • 4) требования качественного и высокоразвитого топ-менеджмента;
  • 5) универсальной МОП быть не может, существует только постоянно превращающаяся МОП — самоорганизующаяся фрактальная модель.

В целом, вместо того чтобы исправлять индивидуальное поведение сотрудников (затрачивая огромное время) или постоянно подстраиваться под их прихоти, меняем их поведение обезличенно, заставляя выполнять требования и нормы организации, заложенные в каждой подсистеме МОП и запрограммированные на достижение определенного стратегического результата. Кто не захочет или не сможет адаптироваться — покинет систему, оставляя периодически свой след в ней. Надо ли удерживать? Если человек пришел уже не мотивированным к существованию в организации как системе и демонстрирует это — вероятность дальнейшего эффективного сотрудничества невелика.

Организации нужны только мотивированные люди. То же и со старым персоналом. Возможность адаптироваться к тому же является признаком активизированного потенциала и залогом дальнейшего развития компании, и роста капитализации как организации, так и адаптивного человека.

Вопросы индивидуальных особенностей, прав человека в организации; его личных принципов; желания «звездить всегда, звездить везде до дней последних донца» и другие подобные решаются в рамках одной МОП путем переговоров с организацией как основой существования наемного работника в рамках общего организационного подхода, выраженного неравенством найма (индивид меньше или равен организации):

  • • не приходи, если не хочешь или не готов быть частью организации как системы;
  • • не нравится — уйди (если не хочешь или не готов быть частью организации как системы), так как каждый человек имеет право на поиск и (или) создание среды существования и развития, комфортной для себя;
  • • остался — не нарушай правила системного сосуществования, адаптируйся самостоятельно, мотивированно, по собственной воле;
  • • можешь изменить внутреннюю среду организации — меняй, но так, чтобы не ухудшить и только с разрешения управляющих организации, а не по собственному почину.

Нигде в мире организации не подстраиваются под человека, тем более под каждого. Они просто создают дружественную ему среду для работы.

Они не тюрьмы, не «собес», не детский сад, не магазин, не психушка. Они требуют нормального поведения от нормальных людей для достижения нормальных целей в нормальных системах.

Норма поведения человека в организации:

  • • вариабельная;
  • • задается организацией (внешней для человека средой);
  • • создается людьми, ими же внедряется и поддерживается.

Она имеет две стороны: саму организацию и человека, в ней живущего и работающего.

На МОП влияют:

  • • тип бизнес-среды (в диапазоне от упорядоченной до хаотической);
  • • стратегия компании и ожидаемый ею результат;
  • • тип и особенности лидера;
  • • уровень развития (класс) занятых (коллектива);
  • • наличие или отсутствие времени как ресурса организации;
  • • организационные и поведенческие патологии.

При этом необходимо помнить, что отрицательное, находящееся во внешней среде организации, порождает отрицательное в ее внутренней среде. Обратная зависимость очень слаба как в положительной, так и в отрицательной части.

Исследование организационного поведения в организации должно начинаться с поиска факторов, создающих неопределенность и непредсказуемость человеческого поведения внутри организации.

Организационное поведение, как и любой другой управленческий инструментарий, имеет определенные предпосылки своему применению, так же как и области применения, и конкретные ограничения.

Рассмотрим предпосылки ОН.

1. Необходимость достижения гарантированного стратегического результата (или гарантированного достижения стратегического результата): в виде организационной патологии — негарантированность реализации стратегии, результат остается непредсказуемым до самого конца, вызывая неопределенность других системных решений, нервозность топ- менеджмента и «проедание» капитала всех видов впустую.

Положение А (настоящее / прошлое с точки зрения Б).

Положение Б (будущее).

Итерация 1 — Движение из Б в А: стратегический менеджмент — формирование видения положения Б (в будущем) в деталях и на определенный срок и понимание совокупности мероприятий и шагов, которые нужно совершить в положении А (настоящем / прошлом), для того чтобы достичь будущего.

Требуется осознание будущих параметров внутренней среды и человеческого фактора организации — какие параметры менеджменту и коллективу понадобятся в будущем, какими люди должны быть в будущем, чтобы получить запрограммированный или запланированный стратегический результат.

Итерация 2 — Движение из А в Б: стратегическое планирование — разработка детальных планов и технологий движения организации, т.е. реализация мероприятий и шагов, увиденных в итерации 1.

Требуется создание стратегического нуги движения организации к видению будущего (Б).

Необходима оценка потенциальных параметров всех ресурсов с точки зрения следования по выбранному (гарантированному) пути в будущее. В том числе и оценка человеческого фактора как основы стратегического развития организации: имеют ли люди нужные для будущего параметры и свойства.

При отсутствии необходимых потенциальных параметров человеческого фактора требуется их развитие организацией (в этом случае понятно, что надо развивать) или замена сотрудников, управленческих и технологических компонентов и моделей и другие адаптивные меры, позволяющие создать необходимую для начала движения ресурсную базу.

Нужно создание организацией гарантированных (относительно устойчивых и достаточных) условий для движения по выбранному стратегическому пути — определенной внутренней среды с запрограммированными параметрами, которая определяет, формирует, инициирует или диктует работникам организации определенное поведение, которое должно, по мнению менеджмента организации, привести к получению запрограммированного стратегического результата. Эта внутренняя среда и есть МОП.

Таким образом, стратегический запрограммированный (гарантированный) результат есть функция:

  • 1) от сформированного видения будущего состояния организации;
  • 2) понимания примерной совокупности и последовательности шагов но достижению будущего (стратегического менеджмента);
  • 3) стратегического планирования;
  • 4) оценки потенциальных параметров всех ресурсов, и в том числе основного реализующего ресурса — человеческого фактора;
  • 5) развития этих параметров при их недостаточности или замены коллектива при их отсутствии;
  • 6) создания внутренней среды с заданными параметрами (МОП) — необходимых гарантированных условий реализации стратегии;
  • 7) и, соответственно, гарантированного (ожидаемого организацией) поведения коллектива на пути реализации стратегии.

Если из формулы выпадает один или несколько компонентов, стратегический результат становится негарантированным (в лучшем случае) и непредсказуемым (в худшем). В свернутом виде формула может быть представлена в терминах дисциплины «Организационное поведение» следующим образом:

Видение будущего организации х Путь движения (механизмы реализации стратегии) х Необходимые для будущего параметры человеческого фактора (ЧФ) (гарантирующие результат) х

х Внутренняя среда, гарантирующая определенное поведение ЧФ =

= Гарантированный (запрограммированный) стратегический результат

Знак логического умножения (х) выбран потому, что в реальных условиях стратегический результат есть синергетический эффект взаимодействия компонентов, а не сумма от простого их сложения. Тем важнее становится формирование человеческого фактора с заданными (гарантирующими результат) параметрами и создание МОИ как управляющей поведением среды, гарантирующей определенное поведение людей в стратегической модели (что особенно важно в условиях системного кризиса), так как синергетический эффект бывает не только выигрышно (катастрофически) положительным как гиперрост, но и катастрофически отрицательным как известные в международной практике бизнеса проваты маркетинговых и брендинговых программ и мероприятий.

  • 2. Необходимость создания и поддержки «неравенства найма» И ^ О — организационной доминанты в отношениях и поведении внутри организации как системы. Все управляющие системы подчиняются одному правилу — в поведении людей в организации и их взаимоотношениях с организацией должна быть установлена доминанта. Их может быть две. Первая — когда индивид доминирует над организацией (управление монахами), предполагающая, что в угоду индивидуальным особенностям мы готовы организацию приспосабливать ко всем индивидуумам, не к одной- двум «звездам», а ко всем. На первом месте всегда окажутся индивидуальные цели, ценности и особенности поведения. Со временем, когда коллектив убеждается в своей исключительности, он «садится на шею» менеджменту, становясь отчасти процессным иждивенцем, отчасти шантажистом; организация превращается в импресарио, а индивидуальное поведение доминирует над организационным (системным) и становится совершенно свободным но отношению к организации. Эго неравенство И > О называется неравенством предпринимательства, творчества или фриланса. При любом варианте оно несистемно, и, соответственно, не может дать организации гарантированного запланированного результата. Кроме того, организация «золотых воротничков» порождает проблему гипертрофированного самомнения («звездизма»). В большинстве управленческих культур мира понимают, что пока творчество не стало основным управляющим элементом, норма организационной системности и поведения должна быть другая — когда индивид по своему значению меньше организации. Это означает, что в первую очередь работник достигает целей организации в рамках ее ценностей, а затем уже реализует свои цели и адаптирует к общей системе свои ценности. Организационные ценности и установки имеют первый ранг, в том числе когда человек принимает решение в отсутствие руководителя, т.е. он сначала создает результат для организации, потом создает свою долю этого результата. Этот второй случай — неравенство найма. При любом варианте взаимодействия с системным работником организация будет доминировать.
  • 3. Необходимость косвенного управления и косвенного управляющего как партнера для менеджеров всех уровней. Если лицо, принимающее решение, будет 70—90% времени самостоятельно или с помощью делегирования решать стратегические, тактические и операционные задачи, результатом будет выгорание ЛПР организации, неэффективность и некомпетентность управления и нрофанирование области стратегического, тактического или операционного менеджмента, так как такая нагрузка избыточна. Поэтому желателен напарник, с которым можно разделить власть. Существует два варианта решения проблемы перегрузки ЛГ1Р: формирование людей (позиций) или институтов организации, которые принимают на себя нагрузку управления — первый вариант; и формирование косвенного управляющего — логичного свода правил, культурных аспектов и других компонентов внутренней среды, внедренных в сознание / память сотрудников и управляющих оттуда, — второй вариант. Задача организационного поведения — создать МОП как второй вариант соуправляющего. Косвенный управляющий может принять на себя до 80% рутинной работы по управлению поведением на разных системных уровнях — стратегическом, тактическом и операционном. В мощных культурах, например в китайской, конфуцианство — косвенный управляющий.

Обеспечение сплошного управления (обеспечение непрерывности управления) — проблема преодоления сингулярности («дырявости», прерывистости) управления как процесса и системы. Это обеспечение управленческой логики. Речь идет о том, чтобы все подсистемы, тезисы, управленческие деяния сочетались в логической цепи на одной и той же логической базе. Ситуация, когда правила созданы и обнародованы, но при их нарушении ничего не происходит, называются «дырой», а состояние управляющей системы — «сингулярностью». Если система не реагирует, люди понимают, что правило не имеет значения, его можно игнорировать, в результате чего происходит постепенное разрушение всей системы управления. Это называется комплексная управленческая сингулярность. Задача — сформировать логику, не унижающую и не оскорбляющую людей, не использующую их хищнически, но, когда она создана, придерживаться ее жестко.

4. Уровень комфорта работника, в том числе управляющего как работника, в чисто техническом отношении. Если человеку будет комфортно, он будет продуктивен. Существуют две большие группы культур — комфортные и кислотные (некомфортные). Классические «кислотные культуры» — это садомазохистская культура, которая растаптывает людей в течение 2—3 лет; истероидная и невротическая культуры.

Комфорт у всех классов занятых разный. Варьируется он от покоя, неизменяемости, стабильности и полностью комфортного состояния, далее следует группа, которая нуждается в человеческом ощущении психологического тепла (нуждается в заботе), далее — категория, у которой комфорт определяется движением (драйвом), понтами (понтер — карточный игрок, который рискует, не имея к этому оснований), деньгами и статусом; далее — категория, которая нуждается в риске, опасности и неопределенности. Это люди, склонные к творчеству авантюризму, интеллектуально очень высокому уровню задач, развитию. Все типы и классы занятых в области ценностей чужды друг другу. Поэтому при гибридизации МОП возникнут коммуникативные, поведенческие и отношенческие проблемы, уровень конфликтности будет очень высоким. Модели не только разные по комфорту, у них разные показатели эффективности. Второй вариант, более трудный технически — строить чистую модель. Определить цель, и построить ту МОП, которая позволит достичь этой цели.

  • 5. Необходимость самосохранения и возможности воспроизведения формата компании в новых условиях, с новыми людьми — необходимость гомеостаза, который выражается в моментной стабильности и преемственности основных постулатов, подсистем, механизмов, отношений и опыта в коллективе и обеспечивает регенерацию организации как системы определенного типа.
  • 6. Преодоление недостроенности организаций и понижения неопределенности внутренних сред для коллективов. Есть и хаотические модели, но они создаются осознанно, по определенным правилам, имеют свою область применения. К тому же спонтанно сформировавшаяся внутренняя среда большинства российских компаний не хаотическая, а смешанная — конгломератная, максимально неорганизованная, противоречивая и неуправляемая.
  • 7. Преодоление поведенческих патологий (прежде всего, амбивалентности российских работников и их выгорания).
  • 8. Необходимость создания культурно-поведенческо-идеологической оболочки в организации — ликвидация культурного вакуума, порождающего отсутствие лояльности и патриотизма, безликость компаний и отсутствие возможности их позиционирования в сознании работника при выборе им рабочего места.
  • 9. Необходимость повышения степени управляемости организацией

как системой вне зависимости от типов моделей организационного поведения в условиях усложнения внешней среды бизнеса и смещения ее параметров в сторону нарастающей хаотизации мира.

  • 10. Одновременное обеспечение осознанного направленного создания, изменения и развития людей в организации.
  • 11. Общее повышение уровня системности организации и мощности синергетического эффекта (увеличиваемся за год на 10—50%, а могли бы в несколько раз при имеющемся потенциале).
  • 12. Необходимость повышения адаптивности и мобильности организации в современных условиях сдвига к хаосу: когда поведение полиморфное — растет время коллективной реакции, усложняются механизмы достижения адекватных договоренностей и соглашений, и резко падает мобильность внутренней среды в частности, и организации в целом. Так что поведение должно быть в значительной степени моиоморфное.
  • 13. Необходимость обеспечения мощных сил внутреннего сцепления организации и преодоление «темпорального распада» (основы кризисного состояния компаний).

Ошибка МОП — несоответствие модели организационного поведения типу внешней среды бизнеса. Сквозная логика определяется состоянием бизнес- среды в тех параметрах, которые взаимовлияют. Это информация и люди. Универсальный параметр — люди. Даже если гипотетически мы создадим систему с людьми с идеальными параметрами и информацией, передающейся без искажений, грязный мир будет вызывать мутации. Нельзя остаться честным в черной внешней среде. Финансист порядочным человеком быть не может, потому что таков мир. Как минимум два фактора, для которых не существует организационный границы, и называются бизнес-средой.

  • [1] Luthans F. Organizational Behavior Modification (совместно с Р. Крейтнером). 1975;Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 1999.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >