Основные соответствия и классификаторы организационного поведения

Как и каждый процесс, изучение и моделирование организационного поведения с заданными параметрами базируются на группе классификаторов, задающих стартовые параметры элементам МОП как системы, а также определяющих некоторые базовые соответствия МОП, класса занятых и типа внешней среды (бизнес-среды).

Изучение классификаторов призвано также обеспечить два основных подпроцесса МОП: во-первых, понимание и способность создания статичного состояния определенного элемента и всей МОП в целом; во-вторых, способность и возможность предсказать и предусмотреть внутреннюю (органическую, свойственную самому объекту) динамику изменения параметров системы МОП или ее элемента. Понимание наличия и восприятие форм и путей динамики элементов и систем позволит создавать МОП, развивающиеся в заданном направлении, и корректировать их мутации, останавливая нежелательные. Фактически классификаторы и связывающая их логика — «Управляющая концепция по управлению управляемым для управляющих»[1]. Можно также заменить термин «управляющий» на «конфигурирующий» — и в тезисе появится дополнительный смысл.

  • 1. Классификатор состояния внешней среды, в которой оперирует каждый тип бизнеса, опирается на описательные характеристики состояний упорядоченности (порядка) и хаотичности (хаоса), которые доминируют или смешиваются во внешней среде организации в определенной пропорции. Каждый тип внешней среды требует соответствующего состояния внутренней среды (МОП).
  • 2. Классификатор классов занятых (типов занятых), определяющий возможности формирования МОП определенного типа, адаптированной к внешней среде бизнеса определенного типа. Выдержанные логические соответствия позволяют гарантировать заданный стратегический и тактический результат.

Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал» обозначают не только и не столько эволюцию понятий, сколько эволюцию восприятия управляющими работников / сотрудников организаций от состояния практически ничего не значащей в организации по сравнению с капиталом или технологиями рабской силы (рабочих рук) к состоянию человеческого капитала, определяющего настоящее существование и будущее развитие любой организации; эволюцию понимания состояния человеческого фактора от неисчерпаемости к исчерпаемости, от бездумности и механистичности к креативности, от малозначимой части социотех- нической системы к определяющему положению стратегического ресурса современных организаций. Таким образом, в различной терминологии, обозначающей один и тот же объект, заключены и отношение (оценка) конфигурирующего менеджмента, и состояние самого объекта — человеческого фактора организации (класс занятых), причем оценка менеджмента определяется состоянием объекта (классом занятых). Это выражается следующими соотношениями (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Состояние человеческого фактора (далее — ЧФ) и оценка его менеджментом

Состояние

человеческого

фактора

Оценка и отношение менеджмента

Чем выше класс человеческого фактора

Тем большее доверие испытывает менеджмент, следовательно, тем большее количество различных типов МОП он может построить на основе имеющегося человеческого фактора; тем более сложными могут быть эти МОП (развивающая и фрактальная). Значит, тем большее количество стратегий может реализовать организация как единая система. В целом — пространство возможностей развития и изменений организации расширяется

Чем ниже класс человеческого фактора

Тем меньше доверия менеджмента = меньшее количество МОП можно с гарантией построить (тяготение к единственной МОП - авторитарной) = тем более простыми должны быть эти МОП = тем более ограниченными будут стратегии и тем уже будет совокупность альтернатив развития организации. Фактически, развитие будет затруднено

Понятие «класс занятых» включает в себя несколько измеримых ключевых параметров — ответов на следующие вопросы.

  • 1. Локус управления: «где находится управляющий по отношению к личности человека», «кто принимает решения для работника».
  • 2. Локус ответственности: «кто отвечает за результаты деятельности работника», «каков размер этой ответственности».
  • 3. Локус саморегенерации: «кто и как восстанавливает психофизические и профессиональные ресурсы работника».
  • 4. Локус адаптивности: «кто и как адаптирует работника к изменениям во внешней и внутренней среде организации».
  • 5. Локус обучаемости: «кто, чему и как обучает работника».
  • 6. Локус автономности, «насколько и в каких ситуациях самостоятелен и автономен работник».

Класс занятых варьируется от минимального до максимального состояния следующим образом (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Описание локусов

Локусы

Состояние класса занятых

минимальное

максимальное

Управление

Управление внешнее — управляющий инициирует инертного работника, решения принимаются вне сознания работника

Самоуправление и самоиници- ация (управление внутреннее). Самостоятельное принятие решений

Окончание табл. 3.2

Локусы

Состояние класса занятых

минимальное

максимальное

Ответственность

Ответственность внешняя — на всем менеджменте, но не на работнике (совесть не требуется). Ответственность работника минимальна, менеджмента — максимальна

Внутренняя ответственность, совесть. Ответственность всех участников процесса равная, иногда проявляется гинерот- ветственность

Самореге-

нерация

Отсутствует, работник регенерируется компанией, часто насильственно

Ма кси мал ьна, вое 11рин и мается как необходимая часть деятельности

Адаптивность

Слабая или отсутствует, адаптация производится извне, часто насильственно

Максимальна, воспринимается как необходимая часть деятельности

Обучаемость

Слабая или отсутствует. Обучение производится извне. Часто насильственно. Получается ограниченным

М а кс и ма л ьна, вое 11 р и н и мается как необходимая часть деятельности. Самообучение без ограничений, сопровождается собственными инвестициями в этот процесс

Автономность

Отсутствует или крайне слабая. Нс воспринимает делегирование полномочий

Максимальна, воспринимается как необходимая часть деятельности. Автономен в любых ситуациях

Вышеуказанные локусы формируются в личной капитализации работника в виде технических составляющих класса занятых — знаний, опыта, навыков и потенциала, состоящего из обучаемости и адаптивности. Наличие всех компонентов капитализации в развитом состоянии определяет появление автономности и саморегенерации, а все компоненты вместе взятые — появление внутреннего локуса контроля. Однако все технические составляющие имеют различное значение для организации с точки зрения создания МОП в силу различной временной направленности.

Временная направленность определяется следующим образом: если работник в состоянии эффективно выполнять только стандартные и хорошо им изученные им в прошлом операции без каких бы то ни было изменений — этот вектор в его профессиональном сознании направлен в прошлое (в изменяющихся настоящем и будущем он будет неэффективен); если работник успевает внести изменения, но они ограничены и не приводят к принципиальной перестройке его деятельности — этот вектор в настоящем (в будущем он будет отставать от развития компании и станет неэффективным очень быстро); если работник вносит в свою деятельность любые изменения без дополнительных усилий и выгорания, делая это в течение длительного времени или постоянно, этот вектор — в будущее. И привлекательность такого работника с точки зрения организации максимальна, так как есть возможность постоянных реинвестиций в одного и того же хорошо изученного и вовлеченного уже в организационную среду работника, а не постоянную смену и подготовку персонала со стороны.

Комплексная значимость технических составляющих личной капитализации работника для современной компании определяется также типом внешней среды и масштабом деятельности организации (типом производства), а также скоростью изменения технологий (табл. 3.3).

Таблица 33

Личная капитализация

Технические составляющие класса занятых

Сущность

Временной

вектор

Значимость для современной организации

упорядоченная внешняя среда; крупносерийное или массовое производство; технологии практически не изменяются

хаотическая внешняя среда; уникальное производство; технологии меняются быстро или с нарастающей скоростью

Знания и опыт (актуализированные), давностью не более трех лет

База данных по уже реализованным решениям, алгоритмы, форматы и штампы

В прошлое

Высокая

Низкая

Навыки (актуализированные), давностью не более одного месяца

Возможность механического выполнения определенных операций на достаточно высоком уровне

11асто- ящее

Высокая для технических навыков, средняя для остальных

Средняя только в аналогичных прошлому опыту ситуациях

Потенциал (обучаемость и психологическая адаптивность)

Возможность развития, универсальность

В будущее

Средняя, иногда низкая

Высокая

Поскольку в современной мировой российской бизнес-среде протекают изменения параметров в сторону усложнения и хаотизации многих процессов, то будем считать знания, опыт и навыки минимально достаточной базой каждого современного сотрудника, а отсутствие их — патологией системы образования и регенерации человеческого фактора каждой конкретной страны или компании (при сопоставимости размеров). Таким образом, класс занятых будет определяться в зависимости от наличия и состояния потенциала — адаптивности и обучаемости. В такой ситуации матрица «Готовность людей в организации к изменениям» достаточно точно иллюстрирует готовность людей в организации к развитию и изменениям, протекающим во внешней и внутренней средах современных организаций, а следовательно, к моделированию ОП с заданными параметрами (рис. 3.2):

  • а) по горизонтали — «Готовность к изменениям» или психологический и профессиональный потенциал. Это та база: информационная, когнитивная и деятельностная, на основании которой человек принимает решение об изменении профессии, места работы, региона или образования. Психологический потенциал дает возможность переоценить старый багаж знаний, изменить его или отказаться от него. Взятый в совокупности потенциал «Готовность к изменениям» показывает уровень мобильности человека и профессионала;
  • б) по вертикали — «Желание измениться» или морально-нравственный потенциал (чувство долга человека, перед самим собой, делом, задачей коллективом, организацией и социумом, страной, наконец), который помогал человеку измениться добровольно, без ожиданий вознаграждения любого рода (бескорыстно, вкладывая силы в будущее организации и свое) и без страха перед демотиваторами любого рода.
Матрица «Готовность людей к изменениям»

Рис. 3.2. Матрица «Готовность людей к изменениям»

1. Человеческий капитал (0—10% численности людей в организации) готовы и могут добровольно изменяться в соответствии с пониманием ими задач, выполняют любую работу (и рукописную, и творческую), готовы вкладывать усилия в будущее, мыслят системными коллективными категориями, максимально активны, наивысшая ответственность, используют желания как базу (хлеб) и инструмент (лезвие Оккама) для развития — своего и организации.

Обладают потенциалом развития в любой области деятельности, в настоящем имеют развитые навыки и способности. Выполняют любые задания.

  • 2. Человеческие ресурсы (0—30% численности людей в организации) — у этой группы есть добровольное желание изменяться, но их реальные (нынешние) возможности ограничены в силу возраста, опыта, физической силы, состояния, здоровья и другого. Могут вкладывать усилия до собственного предела, поэтому нуждаются в регенерации, если это возможно. Обладают повышенной ответственностью и мотивацией, но сниженной обучаемостью. Мыслят категориями дела, коллектива и организации, обладают корпоративным патриотизмом. Полученные знания адаптируют медленнее первой группы, что снижает эффективность использования нового в работе. Кругозор широкий, выполняют любую посильную работу.
  • 3. Персонал (до 70% численности людей в организации) — несут частичную ответственность за результаты труда, несмотря на статус, профессионализм, ответственность и системные последствия. Мотивация в основном материальна. Управляются индивидуалистическими целями, слабо пригодны к командному труду, слабо пригодны к работе в условиях децентрализованной структуры и декомпозиции задач, не желают вкладывать усилия в будущее; мыслят конкретными индивидуализированными категориями. Обучение воспринимают частично, в личных целях, превращая организацию в инкубатор (по различным причинам). Неадаптивны в условиях перемен и кризисов. Обладают кругозором, ограниченным рамками индивидуальных целей и задач конкретной личности. Выполняют рутинную работу с отдельными элементами творчества.
  • 4. Кадры (до 100% людей в организации, особенно на предприятиях в состоянии системного кризиса) — неадаптивны, ответственность понижена, преданны системе, могут выполнять только рутинную работу; абсолютно управляемы, но неспособны к осмысленным действиям; склонны к колебаниям и панике; нуждаются в полном переобучении с трансформацией модели мышления от ретроспективной (советской) к стратегической, мотивация практически отсутствует; людьми управляют мотиваторы.

Отсутствующая в матрице группа «0» — люмиен-кадры — люди с разрушенным потенциалом, исчерпавшимися навыками, устаревшими знаниями и опытом; вид деятельности, к которому они пригодны, — соблюдение форматов; мотивация отсутствует; «проедание» капитала организации максимально; агрессивны; ограниченны до тупости; эгостичны в сочетании со слепой преданностью организации; по сути — организационный шлак; будут тормозить любые изменения и развитие; могут быть склонны к скрытому саботажу.

Отсутствующая в матрице группа «5» — «фрактальная» — люди, легко превращающиеся в любое из предыдущих состояний, на неограниченное время в зависимости от поставленных задач; не имеют ограничений в применении; гармонизированы в области самоуправления и внешнего управления; абсолютно обучаемы и адаптивны — все события жизни воспринимают как уроки; универсальны во всех отношениях.

3. Приведенный классификатор Д. Мак-Грегора. У любой теории есть границы применимости, за которыми она теряет смысл. Об этом почему-то часто забывают, когда речь заходит о теории управления. Одни и те же советы по менеджменту, примененные к разным системам, могут привести к блестящему результату или необратимо развалить организацию. Методы управления определяются как внешними условиями, в которых существует компания, так и ее внутренней средой. Состояние же внутренней среды, в свою очередь, определяется людьми, которые работают в компании. Людям с низким системным мышлением и с низкой скоростью развития нельзя давать возможности управлять.

Американский исследователь Дуглас Мак-Грегор в середине XX в. выделил два психологических типа, разнящихся своим отношением к труду.

В группу X («икс») попали безответственные, ленивые иждивенцы, которые любую работу считают каторгой и стремятся ее избежать. Они могут участвовать в коллективном принятии решений и делегировании полномочий. Примером такого типа является типичный бюрократ, который ничего делать не будет для решения ваших проблем, пока вы не начнете скандалить, жаловаться его начальству и т.д. Люди X в компаниях представляют тип занятых, который можно обозначить как кадры (см. рис. 3.1).

Группу Y («игрек»), по Д. Мак-Грегору, составляют осознанно живущие специалисты, заинтересованные в результатах своего труда. Мотивация существует у них внутри, они не нуждаются в постоянном понукании. Люди Y имеют достаточно высокий уровень ответственности. Пример такого типа — специалист-профессионал высокого класса, получающий удовлетворение от результатов собственного труда. В классификации сотрудников людей Y можно отнести как к человеческим ресурсам, так и к персоналу — в зависимости от готовности к изменениям.

В классификации Д. Мак-Грегора, однако, не хватало важного параметра — творчества, поэтому ее дополнил другой американец — Абрахам Маслоу. Тот самый, который придумал «пирамиду потребностей», столь часто цитируемую в литературе. Эту пирамиду, он, кстати, сам считал научным сырцом, для которого не разработан инструментарий и который поэтому не применим к практике. Главным же предметом его исследований были глубинные рецепты счастья и мотивации в трудовой деятельности. К введенным Д. Мак-Грегором типам А и К А. Маслоу добавил тин Z. К нему относятся самоуправляемые, самомотивированные люди, умеющие создавать нестандартные, креативные решения. У людей Yдля этого не хватает внутренней свободы. В остальном Y и Z очень похожи. Характерная особенность людей Z — отсутствие для них нерешаемых задач. В организационной классификации сотрудников людей типа Z можно отнести к наиболее ценной категории — человеческому капиталу.

Разным типам людей адекватны разные типы организационной среды. Людям X (кадрам) и спокойным «игрекам» (человеческим ресурсам), которые не имеют амбиций и никуда не рвутся, сообразна авторитарная модель организационного поведения с силовым управлением. При этом «иксы» обычно выполняют приказания тяп-ляп, из-под палки. «Игреки» в тех же условиях работают хорошо, поскольку ценят свой профессионализм. Авторитаризм же они принимают спокойно, потому что им нравится упорядоченная среда, в которой не надо самим принимать решения (они изношены и устали от этого). Для человеческих ресурсов допустима также коллегиальная модель управления, устроенная по принципу «мы посоветовались, и я решил». Кадры, в отличие от человеческих ресурсов, хотели бы свободы. Но у них разрушены многие параметры, относящиеся к трудовой деятельности. Если дать кадрам свободу, получится модель опеки по принципу «налей и отойди», когда ресурсы просто потребляются при отсутствии контроля. Этого нельзя допускать, поскольку опека является патологией, раковой опухолью организации, — будь то государственная или коммерческая система.

Для активных людей типа F, персонала, рекомендуется поддерживающая модель организационного поведения. Такие люди могут рисковать и готовы нести ответственность — не только за себя, но и за своих сотрудников. Они также готовы, хотя бы частично, к творчеству.

Людям Z скучно в зоне стандартных проблем, им требуется решение необычных задач. Их зона — антикризисное управление, бизнес-авантюры типа компании Virgin Ричарда Брэнсона или отечественной Vision Дмитрия Буряка. В этих случаях Z может проявить себя, полностью реализоваться. Эти люди готовы к огромным объемам риска, он будоражит их и приносит радость. Это хаотическая форма бытия, которой соответствует развивающая модель организационного поведения. Более подробно организационные модели, а также типичные ошибки при их построении будут рассмотрены далее.

Может показаться, что относить человека к какому-либо типу — все равно, что навесить ярлык на всю жизнь. Однако только тоталитарные секты и режимы отрицают возможность людей меняться. Организационная модель не только зависит от человеческих качеств, но и способствует их изменениям в ту или иную сторону.

Человек склонен приобретать черты типа X при условиях, благоприятных для иждивенчества, — когда в компании все параметры созданы чужими руками: написаны должностные инструкции и методология, установлены критерии, формализован процессинг. Человеку, находящемуся внутри такой системы, остается бездумно выполнять механические операции. Миграции к типу У приводит труд с принятием решений в тактической зоне, когда в стратегическое руководство компанией людей не приглашают и не пускают (и на это есть свои основания).

Если поставить человека в условия постоянного решения творческих задач, он может превратиться в Z при наличии у него механизмов творчества, степени развитости правого полушария и меры креативности, заложенной природой. Прерогатива «человека Z» — нс нарушая закон (для грубой силы особого ума не надо), придумать что-то, сильно отличающееся от стандартных решений.

А как же известное утверждение, что лень — это двигатель прогресса? Она может быть двигателем только у людей ученых и состоявшихся — на примере любого недоученного студента хорошо видно, что никакого двигателя из лени не получается (результат тотального иждивенческо- тунеядского настроения в экономических вузах — то, что творится сейчас в стране с экономикой). Для того чтобы лень стала двигателем прогресса, человек должен стать творцом, созидателем. Тогда он, экономя на времени, все равно будет творить ценности, только в другом режиме — циклическом. Мания величия тоже может быть двигателем прогресса, но только исключительно для умного человека, который умеет ее обуздывать. Снобизм тоже может играть в определенной ситуации позитивную роль. Но это происходит только тогда, когда человек уже стал лидером и прошел к этому большой путь.

Изменение своих личных качеств в сторону типа Z может казаться заманчивым. Тем более что творец, сделавший себя сам (в отличие от творца природного, «доморощенного»), обладает еще и мудростью - багажом старых, простых решений. Однако нужно помнить, что Z — не просто набор определенных качеств, но форма жизни. Для каждого типа людей характерен свой набор жизненных ценностей, свое счастье. Для людей X, «кадров», имеет значение пассивный отдых; для человеческих ресурсов — качество труда, уважение и почет; для «предпринимателя» и «персонала» важно поставить бизнес, прорваться, стать богатым. У людей типа Z самое сильное удовлетворение приносит решение нестандартных, творческих задач. При этом, дрейфуя в сторону типа Z, человек должен понимать, что спокойной жизни с земными радостями в виде пива и шашлычков у него уже никогда не будет. Дрейф в высокой степени необратим. Z — это форма бытия, он может деградировать, пожалуй, только в старости. Эта форма бытия затягивает, дает огромную энергию, возможности — и возвращаться оттуда не имеет никакого смысла.

А что же с вопросом о регистрации торговых марок, который был задан вначале? Попробуйте оценить степень нестандартности своего ответа и соотнести его с описанием типов X, Y или Z, а также с тем, что сделал мой коллега и партнер по бизнесу — в свое время он абсолютно легитимно зарегистрировал на себя в России большинство все мировых торговых марок: Nike, Adidas и т.д., так что впоследствии транснациональным компаниям пришлось их у него выкупать (табл. 3.4).

Таблица ЗА

Тин занятых по Д. Мак-Грегору и А. Маслоу

Готовность к несению ответственности

Не склонны к развитию

Склонны к развитию

Нс готовы к несению ответственности

X

Кадры

До 100% численности людей в организациях. Авторитарная модель организационного поведения

X/Y, Y Персонал

До 70% численности людей в организациях. Поддерживающая модель организационного поведения

Готовы к несению ответственности

Y/X, У

Человеческие ресурсы 0—30% численности людей в организациях. Коллегиальная модель организационного поведения

Z

Человеческий капитал 0—10% численности людей в организациях. Развивающая модель организационного поведения

Базовые соответствия организационного поведения. Почему не мы говорим об эффективности внутренней среды компании, системы управления, МОП и других компонентов?

Каждая МОП ориентирована на определенный тип внешней среды, тип стратегии и заданный ею результат, тип занятых и лидера. Поэтому под эффективностью МОП в каждом случае понимаются критериально разные оценки результата ее существования в организации (табл. 3.5).

Соотношение затрат усилий и капитала и результата в каждом случае будет количественно и качественно разным, но в ситуационно равной мере оптимально приемлемым для достижения цели, поставленной перед каждой моделью.

Ориентация МОП

МОП

Цель / результат / эффективность

Авторитарная

Порядок. Экономия, управляемость и тотальный контроль. Стабильность, равномерность

Коллегиальная

Эмоционально теплый климат, сплоченность, патриотизм. Совесть. Жертвенность, самоотверженность. Иногда качество

Поддерживающая

Экономическая эффективность, прибыль, рост и развитие, масштаб, статус компании

Развивающая

Создание будущего, новизна, захват пространства, вдохновение. Творчество

Опека (патернализм)

Покой, неизменяемость

Фрактальная

Максимальная адаптивность в любой среде и все вышеперечисленные формы эффективности

Сведем вместе классификаторы для определения базовых соответствий между типами внешней среды, классами занятых и МОП, а также размерами компаний и типами стратегий (табл. 3.6).

Кризисная внешняя и внутренняя среда бизнеса имеет резко выраженные характерологические особенности.

1. Растущая турбулентность бизнес-среды: одновременно возрастают скорости современных бизнес-процессов, особенно с появлением современных средств связи и интернет-технологий, требующих ускоренной выработки, принятия и реализации решений, и степень непредсказуемости изменений в обеих средах, организаций (внешней и внутренней). Это порождает необходимость повышения адаптивности организаций как систем, которые ныне ограничены инертностью сложных систем, и дифференцированным качеством отдельных элементов этих систем; отсутствием синергетически положительных взаимосвязей между элементами.

Несмотря на различие в подходах, методиках и воззрениях практически все современные консультанты и преподаватели бизнес-школ сегодня говорят о колоссальной изменчивости среды и огромной, по меркам прежних лет, скорости этих изменений. В наиболее заостренной форме на это делает акцент Александра Кочеткова, словно полемизируя с теми, кто надеется спокойно отсидеться в «российской специфике». Ускорение процессов она сравнивает с явлением турбулентности — внезапным возникновением вихревых потоков, имеющих колоссальную мощность и исчезающих так же внезапно, как появились. Турбулентность характеризуется как возрастанием скорости всех процессов, а следовательно, сокращением времени на принятие решений. Во все века скорость принятия решений была синхронизирована со скоростью передачи данных. Пока бежал гонец или ехала почта, было время подумать. Интернет доставляет письмо в считанные секунды, и вы подсознательно ждете ответа за такое же время. Рано или поздно приходится подчиниться этому ритму. Однако это пока касается относительно немногих, остальные остаются за бортом и в этом — потенциальная причина конфликтов.

Сводная таблица базовых соответствий

Параметр

Соответствия по г

эуппам параметров

0

1

2

3

4

5

Тип внешней среды

Аморфная

Упорядоченная

(порядок)

Упорядоченная с минимальными элементами изменений

Смешанная: стратегически — упорядоченная, тактически - хаотическая

Хаотическая

Превращающаяся непрерывно в любое из предыдущих состояний

Модель организационного поведения

Опека

Авторитарная

Коллегиальная

Поддерживающая

Развивающая

Фрактальная

Класс занятых

Низший: кадры, л юм пен-кадры

Любой: от кадров до человеческого капитала

Кадры, человеческие ресурсы — средний с тяготением к низшему

Персонал. Человеческие ресурсы. Человеческий капитал — средний с тяготением к высшему

Высший — человеческий капитал

Фрактальный — класс меняется от люмпен-кадров до человеческого капитала и обратно в зависимости от задач

Тип стратегий

Отсутствует в принципе; противоречит любым стратегиям

Отсутствует, так как любые стратегии нереализуемы

Экстенсивное расширение, стандартизация, управление качеством

Ограниченное

интенсивное

развитие

Интенсивное развитие. Создание будущего

Любые

Масштаб организации по Р. Таунсенду

«Слон»

(«Мамонт»)

«Слон»

«Слон»

(«Мамонт»)

Гибриды «слона» и «мухи»

«Муха» или совокупность организаций (бизнес- единиц) «мух»

«Мухи» на уровне отдельного работника (фриланс) в рамках неструктурированного холдинга — «роя»

Второй компонент турбулентности — рост количества факторов, необходимых для принятия решений, и мутация параметров. Если времени и информации достаточно, то можно принимать стандартные, формализованные комплексные решения. Если время есть, но информации мало - умеренно креативные, изобретательские. Если времени мало, но информации достаточно — упрощенные стандартные решения. Но бизнес все больше съезжает к условиям, когда для принятия решений не хватает ни времени, ни информации. Вот почему акцентом будущего станут люди, принимающие креативные решения, способные выпутаться из любой ситуации. При этом потерять западную мощь методологии и процессинга нельзя. Их преимущество — умение погружаться и прорабатывать скрупулезно, до мелочей — неоценимо для массового производства. Этого достаточно, чтобы создать мощный, умеренно креативный, достаточно хищный управленческий блок и столь же мощную производственную часть, отлаженную как часы.

Основным элементом управления системой становится интуиция, за которую отвечает правое полушарие, действующее намного быстрее левого. При качественной и достаточной информации возможны нормальные статичные формы принятия решений. Но нас ждет некачественная информация: суждения, слухи, сплетни и самый грязный класс информации — экспертные оценки, которые являются вторичным продуктом переработки фактов. Пользоваться им можно, только если присутствует устойчивый навык задавания эксперту «вопросов дурака». Например, «а с чего вы взяли, что тренд будет именно таким?» Это заставляет эксперта откатываться к фактам, и тогда его собеседник также имеет возможность создать собственную трактовку и повысить качество решений (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Зависимость МОП от информации

Достоверность и качество информации

Скорость бизнес-процессов

высокая

низкая

Высокая

Развивающая МОП

Поддерживающая МОП

2. Возрастает сложность макросистем (глобальной, мировой, национальной, региональной) внешней среды и, как следствие, в геометрической прогрессии, возрастает сложность микросистем (внутренней среды организации). Действует закон Мура для производства микропроцессоров: количество выпускаемых микропроцессоров удваивается каждые 18 мес.; таким образом, за последующие три года будет накоплено столько же данных, сколько их было накоплено за предыдущие 40 тыс. лет (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Общие тенденции выглядят следующим образом

Изменения системы

Вектор развития модели организационного поведения

Увеличение сложности системы (макро- и микро-), наращивание потенциала, усиление интенсивного развития системы

Тяготение системы к развивающей модели организационного поведения (хаосу)

3. Усложнение технологий и сред бизнеса приводит к потребности ускоренного усложнения человека как части социотехнической системы.

Мы имеем дело с дифференцированным качеством входа человеческих ресурсов в систему (организацию), слабостью внутренних подсистем, но нс можем позволить себе дифференцированное качество выхода (качества продукта, производимого организацией).

Недостаточное качество занятых в бизнесе делает невозможным практически все современные управленческие процессы, и в первую очередь делегирование полномочий, дифференциацию и другие процессы, требующие осознанного участия людей компании в управлении ею.

4. Усложняется потребитель, развиваются его потребности. Усложняются рыночные взаимоотношения организации с другими субъектами рынка. Появляется зависимость модели организационного поведения от выбранной в организации центральной стратегии (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Соответствие базовых стратегий организации, стратегий управления персоналом и МОП

Базовые стратегии

Фаза жизненного цикла организации

Стратегии управления персоналом

МОП

Интенсивное развитие (развитие компании, продукта, сбытовой сети, управления — интенсификация внутренней среды)

  • 1 — эмбриональная,
  • 2 — детство,
  • 3 — юность (первая половина)

Коучинг персонала, акцент на инновации и НИОКР, повышение профессионализма и темпов личного развития

Развивающая

Экстенсивный рост (размеров компании, количества филиалов и аффилированных компаний — экстенсивное расширение, экспансия на новые территории и новые сегменты рынка без развития производства и управления)

3 — юность (вторая половина), 4 — зрелость (первая треть)

Концентрация ресурсов и власти, упорядочивание и стандартизация, системы управления качеством; профессионализм в необходимых строго ограниченных пределах

На начальном этапе — поддерживающая, затем — авторитарная и коллегиальная

Совместные предприятия (венчурное развитие бизнеса)

3, 4 — зрелость (вторая треть)

Создание i юл икуль- турных компаний, интеграция и ассимиляция культур

Поддерживающая

Интеграция (вхождение компании в производящие сети (торгово- промышленная группа, финансово-торговопромышленная группа и другие образования),

4 — зрелость (вторая и третья треть)

Концентрация ресурсов и власти, упорядочивание и стандартизация, системы управления качеством; профессионализм в необходимых

Авторитарная, коллегиальная, гибриды разного рода

Базовые стратегии

Фаза жизненного цикла организации

Стратегии управления персоналом

МОП

интеграция компанией в свою сеть других компаний)

строго ограниченных пределах, усложнение управления

Диверсификации разного рода (расширение отраслей, предприятия которых входят в состав компании, бэнч-маркинг, холдинги)

3, 4, 5 — системный кризис (умирание)

Коучинг персонала, акцепт на инновации и НИОКР, повышение профессионализма и темпов личного развития; развитие инициативы и предприимчивости каждого

Развивающая,

поддерживающая

Концентрация (усилия сосредоточены на одном или нескольких избранных направлениях, специализация, «вечное детство»)

2,3

Коучинг персонала, акцент на инновации и НИОКР, повышение профессионализма и темпов личного развития

Развивающая

Поворот на 180° (изменение пути развития компании с интенсивного на экстенсивный или наоборот)

Возможна на каждой фазе развития в определенный момент

Полная моментная или постепенная реорганизация

От авторитарной к развивающей, или наоборот

Откат от владения (рентное существование компании за счет доходов аффилированной собственности при невозможности своего развития ни экстенсивным, ни интенсивным образом)

4

Затухание производственных процессов, отказ от профессионализма, покой, стабильность и неизменность

Опека

Ликвидация (продажа, банкротство, сужение рынка, сжатие компании, антикризисное управление, дробление компании, вертикальная интеграция с созданием государственно-монополистических систем)

4,5

Антикризисное управление

Авторитарная модель по форме и развивающая — по сути отношений (командный дух в компании)

Сжатие, дробление, демаркетинг и др.

Конец 3 фазы, 4,5

Выживание без разрушения активов и антикризисного управления

Гибрид, авторитарно-развивающая или авторитарно- поддерж и ваю- щая

Базовые стратегии

Фаза жизненного цикла организации

Стратегии управления персоналом

МОП

Централизация, концентрация любого рода

Возможна на любой стадии, в условиях государственно- монополи- стического капитализма

Создание вертикально интегрированных систем или жестких иерархий

Авторитарная

5. Изменяются отношения человека и современной организации: они

могут располагаться в следующих полях матрицы (табл. 3.10).

Соотношение целей человека и организации

Таблица 3.10

Тип

цели

Доминируют ОЦ

Доминируют ГЦ

Доминируют ИЦ

оц

ОЦ «растворяют» групповые и индивидуальные (авторитарная МОП)

ГЦ конкурируют с организационными и растворяют индивидуальные (опека)

ИЦ конкурируют с групповыми и растворяют организационные (поддерживающая МОП)

ГЦ

ГЦ рассматриваются наравне с ОЦ при доминанте последних; растворяются ИЦ (коллегиальная МОП)

ГЦ растворяют организационные и индивидуальные (либерализм; разновидность развивающей МОП — фанк- система)

ГЦ поддерживаются индивидами при доминанте ИЦ, организационные растворяются (сетевые организации типа внутренний рынок, поддерживающая МОП)

ИЦ

ИЦ рассматриваются наравне с ОЦ, растворяются ГЦ, групп может не существовать (фрактальная система)

ИЦ конкурируют с ГЦ при доминанте последних, ОЦ растворяются (поддерживающая МОП)

ИЦ растворяют групповые и организационные, организация воспринимается как инкубатор, бессистемность

Примечание'. ОЦ — организационные цели; ГЦ — групповые цели (коллективные); ИЦ — индивидуальные цели.

Есть также несколько вариантов соотношений интересов индивида, организации (корпорации) и общества:

  • 1) личные доминируют над корпоративными, доминирующими над общественными;
  • 2) общественные доминируют над корпоративными, доминирующими над личными;
  • 3) корпоративные доминируют над общественными, доминирующими над личными;
  • 4) личные равно доминируют над корпоративными и общественными;
  • 5) общественные равно доминируют над корпоративными и личными;
  • 6) корпоративные равно доминируют над общественными и личными;
  • 7) личные, корпоративные и общественные имеют равное значение;
  • 8) личные и корпоративные доминируют над общественными.

Каждое из указанных в обоих случаях соотношений требует создания

определенной модели организации, поведения для нее и взаимоотношений организации с внешней средой.

6. Каждая система (организация) имеет организационную составляющую (от управленческой функции организации процессов, процессинг) и смысловую составляющую. Смысловая составляющая определяет направление развития компании, организационная — форму (путь) достижения цели. Смысловая составляющая суть зерно стратегии, организационная — тактики. С усложнением бизнес-сред изменяется акцент в управлении: от организационной составляющей (регламентов, инструкций, формализованных процессов и др.) к смысловой (поиск рынков и идей развития системы).

С изменением акцентов изменяется и модель организационного поведения, и наоборот. На протяжении жизненного цикла организации протекают процессы поочередного усиления аспектов, поочередного их развития: с первой по середину третьей фазы развивается смысловой аспект, с середины третьей фазы но середину четвертой фазы развивается организационный аспект, с середины четвертой фазы по середину третьей фазы следующего цикла развивается снова смысловой аспект. Усиление организационного аспекта соответствует экстенсивному расширению организации, усиление смыслового аспекта — интенсивному развитию. Искусственный акцент «замораживает» организацию в состоянии акцентированной упорядоченности или акцентированной хаотичности, что имеет свои преимущества и недостатки. В современных бизнес-средах наибольшей (растущей) эффективностью будут обладать хаотические системы (фанк- системы, фракталы и гармонические организации).

7. Все факторы нынешней внешней среды делятся на следующие группы, не связанные между собой (не вытекающие друг из друга); 1—9 — классификаторы (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Факторы внешней среды

Классификаторы воздействия на организацию

прямые (дальняя внешняя среда)

косвенные (ближняя внешняя среда)

Предсказуемые

Частично предсказуемые

11епредсказуемые

Линейные по характеру

Линейно-системные

Системные

Контролируемые

Частично контролируемые

Неконтролируемые

Управляемые организацией

Частично управляемые организацией

Неуправляемые организацией

Классификаторы воздействия на организацию

прямые (дальняя внешняя среда)

косвенные (ближняя внешняя среда)

Приводящие к последствиям небольшого масштаба

Приводящие к последствиям среднего масштаба

Приводящие к масштабным последствиям

Мало- или беззатратные

Затратные

Капиталоемкие

Единичное проявление (случайные)

Дискретное проявление

Систематическое проявление

Систематизируемые

Частично систематизируемые

Хаотичные (тонкие сигналы)

Современная тенденция — все большее тяготение факторов внешней среды к группе факторов косвенного воздействия па организацию (ближняя внешняя среда), непредсказуемых, системных, неконтролируемых, неуправляемых организацией, приводящих к масштабным последствиям, капиталоемких, систематического проявления, хаотичные (тонкие сигналы).

8. Усложняются системы управления, резко возрастает объем и сложность управленческой работы, что резко увеличивает нагрузки и ответственность руководителей, также резко повышает требования к их качествам и компетенциям. Усложняются технологии использования всех видов капитала: основного, оборотного, человеческого и интеллектуального. Совершенствуется процесс производства.

Современный руководитель любой компании должен хорошо владеть разнообразными инструментами управления, современными бизнес-технологиями и информационными ресурсами, на основании которых он сможет изыскать для своей компании новые возможности роста в глобальном масштабе. Чем быстрее руководитель определит для своей компании новые возможности, тем прочнее станут ее позиции в будущем. Основой работы руководителя становится умение работать с неопределенностью (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Методы работы руководителя с креативностью (умением создавать)

Тип логики

Есть

Нет

Формальная

логика

Избегать неопределенности (практически невозможно, креатива в работе руководителя нет)

Сводить неопределенность к определенности (авторитарная и коллегиальная МОП, креатив в работе руководителя минимален)

Интуиция

Сокращать неопределенность путем контактов с источниками неопределенности (поддерживающая МОП, креатив в работе руководителя ограничен)

Жить в неопределенности, создавать ее для решения других задач (развивающая МОП, фрактал, гармоническая МОП, креатив в работе руководителя максимален)

Современная компания в условиях неопределенности обладает следующими возможностями:

  • • освоение максимально возможной доли рынка;
  • • интенсификация развития управляющих систем компании и МОП, которые должны: обеспечить реализацию стратегии; соответствовать властной иерархии и степени развития коллектива; быть прозрачной и понятной для работников компании; использовать потенциал работников и имеющиеся у них способности не только на рабочем месте, но и в отношении компании как системы в целом; учитывать жизненный органический цикл компании, чтобы вовремя и в нужном направлении, а в идеале — с упреждением изменяться; дать возможность развития технологического и производственного потенциала компании; учитывать особенности текущих бизнес-процессов; иметь возможность расширяться и сжиматься в зависимости от задач в определенные моменты жизненного цикла компании;
  • • интенсификация инструментов управления финансовыми ресурсами компании;
  • • построение эффективной структуры компании, которая способна минимизировать управленческие издержки и получить максимальный запрограммированный управленческий эффект; структура должна иметь заложенные в ней возможности развития, чтобы каждое изменение не перерастало в революцию с тяжелым производственным сбоем;
  • • интенсификация процесса производства продукта (оказания услуги) в компании;
  • • развитие человеческого капитала организации с тем, чтобы использовать все возможности и способности людей, работающих в компании, их творческий и социальный потенциал. Перед руководителями стоит задача формирования в организации особой социально-психологической атмосферы единства и взаимозависимости сотрудников всех уровней управления, как по вертикали (от руководства к подчиненным), так по горизонтали (между руководителями равного должностного ранга).

Изменяя структуру компании, совершенствуя систему управления и себя как управленца, внедряя в корпоративную культуру компании принципы профессионализма как критической необходимости, можно добиться от персонала необходимых организации качеств. К основополагающим критериям оценки профессионализма работника компании относятся следующие:

  • • знать характеристики оценки компании;
  • • уметь получать результат сегодня;
  • • владеть техникой анализа информации;
  • • уметь влиять на других людей с целью решения задач организации;
  • • владеть навыками восприятия информации и принятия решений;
  • • уметь использовать информацию; обеспечивая ясность и точность выполнения принимаемых решений;
  • • представлять результаты своей работы и исследования в доступной и универсальной форме;
  • • передавать знания другим работникам;
  • • действовать с инициативой в рамках системы и некоторые др.

Но очень важно еще и быть целеустремленным, твердым, порядочным, внимательным, чутким и... живым, обучаемым, изменяющимся и только в этом — устойчивым.

9. Изменение акцента в бизнес-среде, влекущее за собой и изменение акцента в багаже работника, который состоит из знаний и опыта, навыков и потенциала. Нельзя создать устойчивую форму, если нестабильно содержание. Никакая имиджеология не научит вашего работника правильно общаться с клиентами и потребителями, если у него нет четких представлений о себе и компании, систем ценностей и целей, или они не сбалансированы друг с другом. Современные системы управления опираются на уже имеющиеся способности и навыки работников, и это обеспечивает существующее положение компании.

Но бизнес и конкуренты не стоят на месте. Поэтому для обеспечения развития и роста компании нам нужен потенциал ее работников, то, чему они могут научиться в изменившейся ситуации.

10. Современные управленческие технологии эффективны вовсе не потому, что сложны. Они эффективны потому, что тонки, как скальпель хирурга. Они все больше и больше превращают управление в искусство. Они — совокупность «живых», саморазвивающихся и самокоорди- нирующихся систем вашей компании. Есть только одна загвоздка — они требуют от всех свободы в принятии решений и творчества в рамках определенной организации, и межуровневой организационной координации.

Различные модели организационного поведения требуют различных моделей координации решений и процессов (табл. 3.13).

Таблица 3.13

Характер координации

Координа-

ция

Координация

Формальная

Неформальная

Программируемая

Безличная координация, стандартные методы и правила работы, не допускающие отклонений; кодексы, одни и те же инструкции и др. Регламент и развитый документооборот, узкое разделение труда, стандарты, закрепленные неизменяемые вертикальные и горизонтальные функции, необходимость жесткого согласования (авторитарная МОП)

Каждый действует сам, координируя деятельность с другими только по мере необходимости; есть специальные люди-интеграторы; есть процедуры настоящего и будущего взаимодействия; влияние координации па ход дел незначительно; инструкции используются в общем и творчески; широкая специализация; сочетание стандартов и самоуправления; вертикальное разделение труда с меняющейся конфигурацией (проектное управление); горизонтальная координация — индивидуальна (поддерживающая МОП)

Непрограммируемая

Совещания, заседания групп, комитетов, комиссий; согласование решений; невозможность

Координация добровольна, спонтанна и возникает стохастически (внезапно, взрывообразно); коор-

Координа-

ция

Координация

Формальная

Неформальная

(спонтанная,

стохастическая)

принятия индивидуальных решений без обсуждения с остальными; смена инструкций; узкое разделение труда с элементами взаимозаменяемости; стандарты; микроэлементы самоорганизации; вертикальное разделение труда, изменяемое медленно; коллективная координация (коллегиальная МОП)

динирует(-ся) каждый; опирается на взаимопонимание и общие установки и ценности; опирается на общие методы; подразумевает знание своих задач, задач подразделения и всей организации и их взаимоувязки каждым из работников для себя и других; люди считают себя частью организации; есть единые ценности (временно); инструкций практически нет; разделения труда практически нет, работа коммутантна; самоорганизация; вертикальное разделение труда условно и меняется в зависимости от задач; совместная координация или невмешательство (координация но умолчанию, командная игра) (развивающая МОП)

11. Время механистических элементов управления (должностных инструкций, обезличенных систем и моделей, формул, формализованного принятия решений и другого) в том виде, в котором они существуют сейчас, близится к концу. В ситуации крайней нестабильности выживают органические, устойчивые и в то же время адаптивные структуры бизнеса, опирающиеся на развитие человеческого капитала.

Это означает развитие бизнеса в целом и организации как системы за счет способностей и возможностей всех людей, в ней работающих. Для построения такой модели нужны: эффективная модель организационного поведения компании и обученный коллектив, способный принимать сложные решения в состоянии неопределенности (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Оценка условий принятия решений

Факторы

статичны

Решения

простые

сложные

Неопределенность практически отсутствует; факторов в средах минимальное количество; они идентифицируются без труда; они неизменны (авторитарная МОП)

Умеренно (слабо) ощущаемая неопределенность; большое количество факторов в средах; факторы идентифицируются с трудом, мутируют, но остаются в основном постоянными (коллегиальная МОП)

12. Ресурсы для современного бизнеса недостаточны. Акцент важности смещается с материальных ресурсов в сторону времени, информации и людей.

Времени и информации достаточно: стратегические и тактические конкурентные преимущества компании позволяют ей, опираясь на бизнес- сущность, значительно опережать конкурентов и тратить время и информацию на выработку решений; информация связна, логична, относительно объективна, своевременна, полна и доступна (табл. 3.15).

Таблица 3.15

Оценка типа решения в зависимости от достаточности времени

и информации

Время

Достаточное

Недостаточное

Информация

Достаточная

Стандартные, формали-

Упрощенные стандартные

зованные, комплексные

формализованные процедуры,

решения

решения и макеты решений

Недостаточная

Умеренно креативные решения

Креативные решения

Позитивная точка зрения — на первый взгляд человек видит хорошее в людях и событиях; негативная — плохое. В условиях дефицита времени практически все точки зрения становятся негативными, так как именно этот подход определяет выживание объекта (человека или системы) (табл. 3.16).

Таблица 3.16

Формирование точки зрения руководителя в зависимости от наличия

временного ресурса

Время

Достаточное

Недостаточное

Позитивная точка зрения

Оптимистические оценки и сценарии

Поверхностные оценки и неполные сценарии

  • 13. Акцент в области контроля смещается с организационного и прямого контроля в область самоконтроля и косвенного управления (с помощью модели организационного поведения). Основными ее чертами являются:
    • • наличие как прямого (со стороны руководства), так и косвенного контроля (со стороны самого работника и организационной модели как косвенного управляющего);
    • • обязательная, устойчивая и чистая обратная связь, основанная на понимании каждым работником своего места в организации, своих задач, общих целей и методов работы;
    • • наличие рациональной системы стандартов для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного);
    • • обезличенность контроля, его закрытость для воздействий со стороны работников и их индивидуальных целей;
    • • возможность создания на основе системы контроля системы управления ресурсами в режиме «точно вовремя».

Почему необходим усиленный контроль?

  • 1. Цели и задачи руководства требуют упорядоченных действий и концентрации ресурсов, которые дефицитны.
  • 2. Требуется координация усилий подразделений и автономных составляющих бизнеса.
  • 3. Контроль воплощает в жизнь организационную структуру и идею власти в организации.
  • 4. Необходима база для оценки эффективности функционирования всех видов капитала в организации, в том числе и человеческого.
  • 5. Контроль порождается разделением труда и автономным выполнением задач на рабочих местах.
  • 6. Во внутренней среде современной организации всегда существует неопределенность, которая со временем будет только усиливаться. Преодолеть ее можно с помощью креатива в управленческих решениях и упорядочивания, которым контроль и является.
  • 7. Контроль показывает моментное состояние организации.
  • 8. Человеческое поведение можно направить и ограничить, но запрограммировать нельзя. Контроль — внутренний закон, который нельзя обойти и преступить.
  • 9. В организации необходимо предупреждение возникновения кризисных ситуаций, проблем, форс-мажорных обстоятельств и ошибок.
  • 10. Контроль необходим для поддержания и развития успеха организации, но в современных организациях эффективные системы контроля практически отсутствуют.
  • 11. Контроль всеобъемлющ. Именно он позволяет целенаправленно управлять организацией.

Все мероприятия но введению системы контроля приведут в конечном итоге к развитию человеческого капитала организации, повышению уровня индивидуальной ответственности за каждое рабочее место, к упрощению и повышению эффективности системы управления и к возможности высшего руководства, наконец, отдавать больше времени непосредственному правлению организацией, особенно в стратегическом плане.

Характеристики эффективного контроля:

  • • поведение людей в организации, ориентированное на контроль;
  • • отсечение непригодной и фальсифицированной информации;
  • • осмысленные стандарты, воспринимаемые людьми в организации, но не заниженные;
  • • система обратной связи и параллельные полномочия;
  • • исключение чрезмерного контроля и зарегулирования, которые ведут к потере смысла труда, безответственности и халтуре;
  • • жесткие, но достижимые стандарты;
  • • вознаграждение по достижении стандарта, определенность гарантий вознаграждения без пересмотра стандартов в случае успешного выполнения обязательств (формальный отказ платить за выполненную работу);
  • • стратегическая направленность контроля;
  • • ориентация всегда только на результаты, а не на процесс;
  • • соответствие делу, а не иным целям;
  • • своевременность;
  • • гибкость;
  • • всеобъемлемость;
  • • простота;
  • • экономичность;
  • • наличие информационной системы для контроля;
  • • связь «стратегическое планирование и контроль — общий тактический управленческий контроль — операционный контроль».
  • 14. Кризисная компания и ее бизнес-среда испытывает нарастающее информационное давление в условиях отсутствия фильтров для очистки информации и подготовки сотрудников компаний к принятию решений не только в условиях неопределенности, но и в условиях «грязной» информационной среды: информация избыточна и ее качество неустойчиво (от фактов до сплетен и тонких сигналов). Это порождает информационный психоз у сотрудников компаний в силу неумения обрабатывать нечеткую информацию и отсутствия методов принятия решений в нечеткой обстановке (табл. 3.17).

Таблица 3.17

Отношение моделей организационного поведения к имеющейся информации

Информация

Информация

Избыточная

Достаточная

Недостаточная

Качественная

(факты)

Коллегиальная

МОП

Авторитарная

МОП

Автократическая закрытая организация

Некачественная (суждения, слухи, сплетни, экспертные оценки и др.)

Развивающая

МОП

Поддерживающая МОП

Фрактальная организация

15. Только развивая потенциал человеческого капитала, компания становится свободной в принятии и реализации решений любого уровня сложности в системе любых рамок и законов. Она становится стабильной и динамичной одновременно, гак как обретает внутреннее единство. Она не нуждается в имидже у потребителей и своих собственных работников: ей не надо казаться, она — есть. Мы находимся в уникальной точке развития, из которой видны все миры. Пользуйтесь, этого никогда больше не будет. Вместо тупого следования советам, задумайтесь: вы видите весь западный мир в ретроспективе и видите то, к чему они пришли. Вы видите Японию и ее результаты интенсивного развития. Вы видите азиатский и арабский Восток. Вы знаете советское прошлое. Пожалуйста, начните осознанно принимать решения. Не надо смотреть на чью бы то ни было литературу с копирайтом 1950-х гг. Слушайте, принимайте к сведению, но выбирайте только то, что подходит именно вам. Впрочем, следовать этому мудрому совету не легче, чем удержаться на ногах в центре торнадо.

Поведенческие и социальные патологии

Можно сколько угодно говорить о том, что мир становится единым, а правила — универсальными. Но не следует забывать, что каждый закон имеет свои границы применимости, и в квантовом мире возможны события, никак не предусмотренные ньютоновской физикой. Не познав, в каком мире мы находимся, невозможно в полной мере использовать его преимущества, которые часто вытекают из того же источника, что и недостатки. Однако даже нормальное развитие компании, не говоря уже о таком взрывном росте, невозможно без решения главного вопроса о состоянии внешней и внутренней среды — вопроса о нормальности человеческого поведения в этих средах.

Первым правилом МОП является соответствие модели типу внешней среды. Вторым — соответствие МОП классу занятых, а также необходимость повышения этого класса до того, как будет сформирована более совершенная МОП. Третьим — учет патологий в моделировании. Если патологии не обнаружены, то можно построить любую МОП, которая соответствует среде. Людям и целям организации — от авторитарной до фрактальной. Но если патологии обнаружены, то, являясь аномальным поведением людей, они не дадут возможности ни сформировать, ни удержать впоследствии созданную нормальную МОП. Этим часто определяется неэффективность построения в России иностранных управленческих моделей. В случае обнаружения патологий мы будем вынуждены провести мероприятия по их ликвидации или построить на 2—3 года авторитарную МОП для нормализации поведения, а йотом уже развивать компанию по дальнейшему пути.

  • [1] Выступление Г. Минцберга в Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, 2007.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >