Патерналистская МОП (опека)

Зарождение опеки в голове руководителя — основной источник рождения модели, которая разрушит любой смысл и превратит успешный бизнес в проигранный бизнес. Люди будут деградировать, компания — терять темпы и показатели.

Четыре модели организационного поведения — авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая — эффективны при правильном построении. Лишь опека, пятая существующая в коллективах модель, всегда является деструктивной. При ее возникновении руководитель становится зависимым от своего статичного, постепенно деградирующего персонала — развитие компании останавливается и не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников. Сотрудники понимают это и работают еще хуже. Движение по такой спирали ведет все ниже и ниже. Опека — это «собес» с Павлами Эмильевичами из «12 стульев». Работать они не желают, играют в слабых, и при этом опутывают своей ложной любовью для того, чтобы нормальный человек не сопротивлялся и был донором. Это не только плохо для бизнеса, это опасно для личности.

Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Это — смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного».

По своей сути патернализм — формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему — американскую или европейскую демократию, — патернализм мутировал и превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Опека — единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства — прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников в штате. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. И эта заранее проигранная позиция транслируется руководителем в речи, поступках, непоследовательности и заигрываниях с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют.

Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста — сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании. Покорми, обеспечь нас ресурсами, дай должностные инструкции и, главное, не спрашивай и не контролируй!

Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уже потом — в душах сотрудников. Там она, кстати, в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке? Парадоксальным образом опека зарождается там, где, казалось бы, для этого нет предпосылок.

Недавняя диагностика очень крупной российской компании (около 180 тыс. сотрудников), которая не предполагает излишней мягкости и возглавляется сильным человеком с нормальными ключевыми компетенциями, выявила удивительную вещь. В опросниках по межличностным отношениям люди стали выбирать в качестве идеального формата для руководителя добросердечного, мягкого, нежного (!), деликатного, ободряющего, уживающегося со всеми и всем симпатизирующего человека. Еще несколько штрихов — и портрет доброжелательного барина-землевладельца готов. Вывод неутешителен. Во-первых, подчиненные нуждаются именно в таком руководителе, чтобы сесть ему на шею. Во-вторых, рано или поздно добравшись до кресла руководителя, они сами будут формировать именно такую модель — опека уже пустила корни в душе. Эта совершенно непонятная, не мотивированная извне слабость уже является росточком опеки.

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя — заранее проигранный бизнес. С этого момента его люди будут деградировать, компания — терять показатели качества и эффективности. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок труда заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал — инженерно-технический и рабочие. На них в конце 2003 г. приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менеджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. огромное количество.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы исказить эту картину. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые — как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод о том, что надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было, искать на рынке он никого не будет. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить — вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR-блоку написать корпоративный кодекс, при этом заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так, у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка — изнанка слабой адаптивности. Как раньше барин привыкал к плохому слуге, который хамит и ворует. Но что же делать — ведь другой может быть еще хуже...

Одна из причин такой зависимости — крайняя слабость и низкий уровень управления людьми в компании. HR-служба не может отобрать и протестировать персонал, не владеет инструментами фильтрации, в том числе элементарными тестами. Люди не понимают, что настоящая HR-работа не сводится к переносу трудовой книжки со стола в сейф. Возможно, это связано с тем, что до HR-службы редко доходят стрессы, потрясающие основной бизнес компании, и она может позволить себе не прогрессировать и даже деградировать. Сегодня в среднем по России профнепригодны примерно 50% HR-служб, а года два назад эта доля вообще была чудовищной — 70—80%. Ситуация улучшается, потому что компании начали осознавать психологизм бизнеса, власти и других организационных процессов. Они впервые увидели, что управление людьми — «второе дно» бизнеса, что люди — не винтики и не хотят падать и отжиматься просто так. Этот процесс происходит во всем мире в связи с эволюцией понимания роли человека, и мы повторяем западный мир с некоторым опозданием. Советский Союз был системой с одной стороны утопической, с другой — относительно совершенной. Роль человека соединяла в себе качества личности-творца и элементы машины. Люди смирились с этим, как с данностью, но настоящей эволюции от рабочих рук до человеческого капитала, которая произошла на Западе, у нас еще не было.

Слабая #/?-служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс сложной и дорогостоящей работы, торгуя на самом деле лишь базами данных. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека — проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.

Вторая причина опекунского синдрома — жалость. В бизнесе она всегда должна восприниматься в двух ипостасях — нормальная жалость дельца и мягкотелость «добренького». Жалость дельца — его заинтересованность в создании системы регенерации. В нее входят нормальный режим питания и психофизических условий труда, внутренняя медицинская служба (которую не заменит медицинское страхование), финансирование нормальных отпусков, а также процессинг и методология, которые позволили бы давать эти отпуска, а не спекулировать словами: «Вы у нас ключевой сотрудник, больше, чем неделю, я без вас обойтись не могу». Все это требует денег и является внутренними инвестиционными процессами. Поэтому готовность дельца вкладывать в эти вещи является нормальной жалостью — безо всякого сюсюканья о доверии, теплых отношениях и т.д. Теплые отношения никому не нужны — нужны нормальные условия работы, чтобы люди не страдали, не изнашивались и не мучились. Нормальная оплата труда, кстати, является тоже одним из элементов разумной жалости предпринимателя.

Мягкотелость, жалость «добренького» не имеет никакого отношения к инвестициям и регенерации. Он может платить мало, кормить плохо (точка питания внутри компании отсутствует), но при этом постоянно говорить о том, что людей надо любить и какая они большая ценность. Звучит чудовищно ханжески, и люди это прекрасно понимают. Такой руководитель оставляет на рабочих местах выработавшихся иждивенцев, перегружая оставшиеся сильные элементы, опорные точки процессов. В компании формируется «собес марьиванн», существующий за счет способных сотрудников. Непонятно, почему сильный, способный работник должен содержать марьи- ванну, которая не работает, результата не дает, а только проедает ресурсы системы. Марьиванны порождают вначале злобу у нормального сильного персонала, а затем и текучесть кадров. Сильные люди из такой компании просто уходят. Со временем, при акценте на слабого, все в компании станут слабыми (был бы акцент на сильного, все стали бы сильными — все дело в мозгах руководителя). Секрет в том, что он сам — опекаем. Внутри — он та же марьиванна и очень хорошо представляет себя на ее месте. Но на месте сильного сотрудника он себя не видит — вот в чем парадокс.

Жалость такого рода может приобретать самые затратные для бизнеса формы. Например, покупается в собственность на баланс компании санаторий или дом отдыха. Вместо того чтобы финансировать людям отдых по путевкам, компания вынуждена содержать за счет действующего процесса мертвый, несмещаемый, неликвидный ресурс. К псевдожалости относится также заказ сотрудникам на обед пиццы вместо нормальной еды, медицинское страхование абы где, притом что люди лечиться не ходят - у них на это времени нет, они перегружены марьиваннами.

Третья причина развития опеки — «свои люди», которым лидер что-то должен. Неважно, одалживался он властью, деньгами, связями или чем-то еще — но расплатиться предпочел должностями. Внутрь бизнеса пришли те, кто к нему совершенно не мотивирован. Они не собирались работать и не обязаны это делать. Такой человек начинает пользоваться ресурсами, изымая их из компании, — ведет себя, как нормальный рантье. Так поступают любые «свои», включая родню.

Четвертый момент — тотальный перекорм, гипермотивация, когда людям за обычные функции платят аномально большие деньги. К примеру, один знакомый преподаватель рассказал, что нашел спокойное место, где совсем не заставляют напрягаться, но зато платят в два раза больше. Если называть вещи своими именами, то человек нашел себе отстойник. И будет падать все ниже и ниже, пока не зафиксируется на дне. Профессионалом он больше не будет, потому что развитие остановлено. Он может транслировать только обкатанное.

Наконец, один из самых странных и сложных компонентов опеки — старейшие работники. Не по возрасту, а по времени, проведенному в компании. Человек, который прослужил в компании много лет, подобен старой собаке. Увы, никто из нас не застрахован от этого состояния. Держать в штате такого человека равносильно формированию марьиванн, созданию «собеса». Нельзя кормить старую собаку за счет молодых, работающих сейчас.

В советском мире при нормальной патерналистской модели делали очень правильную вещь — человека провожали на пенсию с почестями, с признанием. Например, когда деда автора отпускали на пенсию, ему подарили дорогой подарок, а на двери его кабинета еще восемь лет, до самой его смерти, висела именная табличка. На пенсии он был консультантом, к нему постоянно ездили советоваться. Но при всей значимости он был выведен с предприятия. Итак, система работала везде: шлаки должны выводиться из организма. Когда-нибудь мы все станем этими шлаками. В том, чтобы быть стариком, нет ничего оскорбительного, так же как нет ничего плохого в желании стареющего человека зацепиться за место. Но объективно перекашивать процесс в сторону пожилых сотрудников нельзя. Это приведет к уходу сильных кадров.

Состояние опеки и эффективная работа предприятия не совместимы. Для борьбы с опекой руководитель должен начать санацию с самого себя.

Когда атмосфера в компании такова, что загазованный воздух центра Москвы кажется чистым кислородом, в компании, скорее всего, поселилась опека. Именно она оставляет у нормальных людей психологическое ощущение затхлости и нечистоплотности. Самый большой вклад в него вносят манипулирование и социальный контроль со слежкой, доносами и стука- чеством. Как изредка применяемый рабочий инструмент манипулирование имеет право на жизнь, например в столкновении с интриганами, но оно не может быть формой жизни.

Как и в авторитарной модели, в опеке двигателем является сила. Только там она мутировала, приобрела косвенный характер и превратилась в самую грязную форму психологического воздействия — манипулирование. Опека пронизана манипулированием и всем тем, что манипулирование с собой несет — ложью, агрессией, унижением. Нормальному человеку в такой среде находиться очень тяжело, и для собственной безопасности важно как можно раньше распознать признаки манипулирования. Обычно выделяют три его типа.

1. Прямое индивидуальное манипулирование. С его помощью люди заставляют себя опекать лично себя. Обычно это грязные, унизительные игры, карнегианские выходки в стиле «ты не хочешь, а я тебя заставлю». Если в этот начальный момент не распознать попытку манипулирования, начинается втаптывание в грязь и превращение сотрудника или руководителя в донора и жертву.

Россиянам от 40 лет и старше подобные игры должны быть хорошо знакомы. На излете социализма и в перестроечное время использовалась масса инструментов манипулятивного типа. Но сегодняшняя молодежь, воспитанная на книжно-литературном менеджменте и ожидающая встретить в компании нормальные отношения, получает в такого рода системах жестокий удар — вплоть до разрушения личности и попадания в больницу с неврологическим диагнозом. В России это уже стало серьезной заботой психологов и социологов.

Особенно сильный удар получают те, кто вырос в условиях любви и бережности. Неизвестно, с чем ребенку придется столкнуться в жизни, поэтому лучше с малых лег готовить его держать удар. Дети должны видеть мир, как он есть, а не таким, каким он кажется родителям. Тогда, даже получая травму, они научатся выигрывать. И не только один на один, а и один против многих.

2. Групповые психологические позиционные игры. Раньше их сравнили бы с шахматной партией, сегодня уместнее назвать это квестом. В игре есть разные кланы и позиции, крайне важно, кто, что, кому и как сказал, как посмотрел, вздохнул и повернулся. Люди буквально живут этой игрой, подменяя ей рабочий процесс. Ценность человека в таких системах определяется не ценностью в работе, а его игровой компетенцией.

Среди этих игр особенно вредоносны те, которые заменяют процесс принятия решений на бессмысленное времяпровождение, хорошо показанное в фильме «Гараж». Замалчивание, забалтывание, умничание, ветвление и замечательная игра — «Ура!». Происходит это потому, что смысловой процесс принятия решений заставляет людей действовать и нарушает диспозицию у кормушки.

3. Социальный контроль. Индивидуальное и коллективное манипулирование облегчает третий элемент психологических игр. Отвратительный с точки зрения свободного человека, он объединяет слежку со стукачеством не только наверх, но и во всех прочих измерениях. Все знают обо всех все до мелочей, и потому в нужный момент могут дернуть за чувствительную ниточку. Таким свойством обладают, например, коллективы старых жилых домов с советским прошлым. Люди следят, доносят и подставляют друг друга, чтобы не нарушить монолитность среды. Ведь с нормальным лидером опека может бороться только в сплоченном таким образом коллективе. В этой резиновой массе гаснет и вязнет вся энергия лидера.

Социальный контроль как инструмент никогда не бывает белым, даже если служит внешне пристойным целям. Например, в немецком обществе он применяется для поддержания законности (именно законности, а не демократии). Но нужно понимать, что бюргеры склонны, психологически готовы к этому. В России нет такой изначальной готовности людей следить друг за другом.

Наиболее тяжелый инструмент, который использует толпа, — угроза бойкота, остракизм: «Если ты не будешь повиноваться, мы тебя выкинем». Большинство обитателей советских школ и пионерских лагерей выработало иммунитет против остракизма, однако успело вырасти целое поколение людей, для которых он может стать неожиданным ударом. Наиболее травматичен остракизм для слабых людей, у которых сохранилась рудиментарная детская потребность в принадлежности к толпе, а также тех, кто ценит коллектив не за человеческие достоинства, а просто как массу, к которой тоже принадлежит, потому что сам тоже неполноценен. На нормальных, сильных людей вся эта грязь не действует, но высасывает силы, отнимает смысл и не дает нормально работать.

У опеки есть и более сильный инструмент, чем психологические игры. Это прямое уничтожение с помощью черного пиара, подстав и срыва заданий. Особенно четко это проявляется в опеке, корни которой уходят на самый верх, к собственнику. Беда той компании, у которой в круге собственников появляется онечный элемент. Этот «засланный казачок», который обычно некомпетентен (опека страшно боится компетентных людей), будет протаскивать наверх всякую гниль и уничтожать сотрудников, нанятых другими партнерами для решения проблем в бизнесе.

С годами опека вообще теряет способность воздействовать на людей открыто и честно. И тогда нормальному сотруднику приходится проводить чуть ли не следственные мероприятия, чтобы узнать правду.

В любом случае руководитель должен начать санацию с себя. «Не перекашиваю ли я систему в сторону слабых? Не слишком ли комфортные условия я создаю сотрудникам, чтобы они могли ничего не делать и получать за это деньги? Есть ли у меня контролирующие системы, которые наблюдают за результатом (а не за процессом) труда? Не привожу ли в бизнес- процесс функции государственного соцобеспечения?» — вот те вопросы, на которые руководитель должен честно ответить перед самим собой. Если приведение в систему функций минздрава и Минобразования оправдано, то «собеса» — категорически нет.

Когда уже описанные в этом и предыдущем номере признаки опеки налицо в полном составе, единственным действенным средством против опеки является ее хирургическое удаление. Путем увольнения отдельных людей или целых департаментов, если процесс это позволяет. При частичном увольнении нужно менять не менее 50% людей. Вводя в процесс нормальных сотрудников (особенно молодых), нужно выбирать обладателей холерического темперамента, если это допускает профессия. Если не позволяет — то просто самых жестких, неуживчивых и стервозных. Иначе оставшаяся опека отформатирует людей, подменит понятия и само- восстановится.

Если вы не первое и не второе лицо, на частном уровне с опекой можно бороться двумя способами. Во-первых, это игра «тиран» — демонстрация характера тираннозавра с полной непредсказуемостью и чудовищным уровнем агрессивности. Задача — раздавить опеку, быть настолько неожиданным и в самой гнусной форме злобным до тех пор, пока люди не начнут банально шарахаться в сторону и узнавать друг у друга по утрам, в каком вы сегодня настроении. В определенный момент вы почувствуете, что они снимут свои маски и впервые начнут слушать и слышать.

Вторая игра — «антигерой» или «демон». Она более позиционная и годится для тех случаев, когда с опечным коллективом придется сосуществовать достаточно долго, а по каким-то причинам невозможно. Придется изображать существо (даже не человека), которое намного хуже их. Они лгут — а вы лжете так, что уши в трубочку сворачиваются. Они коварны — а вы абсолютно непредсказуемы и отказываетесь от того, что сказали секунду назад. И все это мягко, напевно и цинично. Для коллективов низких уровней развития («стадо» или «стая»), чем чудовищнее ваши параметры, тем больше вы выигрываете. Они и ценят как раз игровой класс, изворотливость и агрессию — те качества, которые игра и позволяет демонстрировать.

Вторая игра очень опасна для нормального человека. Играя демона, потихоньку в него же и превращаешься. Нужно понимать, что на кону стоит твоя собственная личность и безнаказанно вываляться в навозе нельзя потом нужно отмываться. Очень трудно остаться безразличным к силе и влиянию, которые у тебя появятся, поэтому эта игра обычно используется только в антикризисном управлении. Когда любой ценой нужно поднять коллектив, другого коллектива не будет и нужно работать с тем, что есть. Игры помогают подмять опеку и вести ее за собой, вот только зачем это нужно, притом что опека противоречит смыслу рабочего процесса. Вы потратите время, силы, но непонятно — зачем.

Подводя итог, можно сказать, что не существует никаких бизнес- и иных целей и стратегий, ради которых нужно создавать столь ужасную среду — гибрид детского сада с дурдомом и «собесом». Она противоречит не только бизнес-целям, но и любым задачам некоммерческих учреждений. Опека не может участвовать в бизнесе, она не может быть частью гибрида, она подлежит решительному уничтожению (табл. 3.23).

Таблица 3.23

Характерные черты патерналистской МОП

Параметр

Свойство параметра

Цель

Привязать элементы системы к своему месту надолго (навсегда) — аналог пожизненного найма по-японски

Форма

Бюрократия — наиболее яркая, любая форма (организационная мимикрия)

Движущая сила

Косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руководства, так и со стороны людей в организации

Устремления управляющего блока

Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы постоянно

Устремления людей организации

Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие обязанностей, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсам для всех равный

Тип занятых по Д. Мак- Грегору

Люди «X»

Морально-психологический климат

Теплый. Большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в «проедании» ресурсов, слежка за своими, стукачество, подсидка

Ответственность

Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; на самом деле — полностью распыляется

Права

У всех людей организации — равные, возникает социальный пакет; полномочия линейные

Власть в целом

Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться; безответственность, фактически, власть отсутствует

Продолжение табл. 3.23

Параметр

Свойство параметра

Способ выработки решений

Выработка решений отсутствует

Способ принятия решений в коллективе

«Забалтывание»

Инициатива и инновации

Наказуемы, так как заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного проедания ресурсов системы

Коммуникации

Многосторонние, фамильярные, несистематические, слухи, сплетни

Стиль управления

На поверхности — авторитарный, фактически — либерализм

Система управления

Слабая иерархия, власть должности; идеология — «коммунистическая» («от каждого — по способностям, каждому — по труду»)

Контроль

Разрушен

Мотивация людей в организации

Разрушена. Безделье, доступ к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, спаянность

Открытость — закрытость системы

Система закрыта, чужих не принимает

Тип занятых по матрице

Кадры, остальные либо уходят, либо превращаются в кадры

Сильные стороны модели

Нет для бизнеса и деятельность вообще; для персонала — социальная защищенность («собес» в исполнении организации)

Слабые стороны модели

Полная недееспособность

Разделение труда

Отсутствует

Качество и характеристики информации

Низкое качество информации, суждения, оценки, слухи, сплетни

Фазы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно

Ни при каких условиях

Уровень риска в организации

Минимальный для людей, максимальный для бизнес- сущности и инфраструктуры организации

Тип организационной культуры

Статичная, стабилизационная, группа доминирует над личностью, размывает ее

Структура власти

Власть разрушена, доминирует показная харизма, изворотливость, хитрость, коварство, одинаковость и единение с другими

Инструменты моделирования

Используются только для укрепления опеки и безделья

Параметр

Свойство параметра

Стратегии управления персоналом

Обеспечивающие деградацию и формирование иррациональной бюрократии, итогом является формирование прослойки «люмпен-кадры»

Тип контроля

Контроль, связанный с бизнес-процессом, отсутствует, максимально задействован социальный контроль

Спорт

Любые виды спорта с индивидуальным зачетом и командной формой

Баланс власти руководителя — подчиненных

Власть руководителя отсутствует, власть подчиненных тотальна

Баланс формальной, неформальной и косвенной властей

Косвенная власть (влияние типа «шут» и «серый кардинал») доминирует над формальной властью и лидерством

Соотношение структурообразующих факторов (полномочий линейных, штабных, особых)

Полномочия разрушены

Мощность исполнительной и законодательной власти

Слабая исполнительная и законодательная власть в организации, доминируют неписаные законы и традиции корпоративной культуры

Метамотиваторы

Отсутствуют все, кроме равенства, покоя и стабильности, иногда могут встречаться справедливость и разделение

Обучение

Отсутствует, при возникновении — уничтожается

Тип производства

Отсутствует

Культурные мероприятия

Совместные, подавляющие личность

Потенциальная эффективность управленческих решений

Управленческие решения отсутствуют

Классы принимаемых решений

Вынужденные

Временной акцепт в принятии решений

Сейчас, вчера

Организационные формы компаний

Вертикально интегрированная компания, корпорация, консорциум

Акцент на критерии важности решений

Несрочные, неважные вообще

Отношение занятых к целям и инструментам

Потребительское, наплевательское, кроме эгоистических целей

Стоимость модели для организации

Максимальна

Отношение организации к клиенту

Потребительское, игнорирующее, хамское

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >