УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В РАМКАХ АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ

Базовые принципы управления человеческим капиталом во время кризиса

Для понимания закономерностей управления в условиях кризиса надо прежде всего четко представлять характеристики кризисных ситуаций.

Любая кризисная ситуация характеризуется тремя основными моментами:

  • • наличием угроз для реализации наиболее важных целей предприятия;
  • • дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;
  • • давлением окружающих на лиц, принимающих решение.

На практике восприятие кризисной ситуации на предприятии может существенно различаться как по отдельным работникам, так и по разным подразделениям. Основные факторы, определяющие это восприятие, связаны с оценкой значимости и вероятности возможных потерь и наличием времени.

Субъективное восприятие кризисной ситуации может привести к трем основным вариантам поведения:

  • 1) принимающий решение не воспринимает кризис, не чувствует, что поставленные цели находятся под угрозой, не видит необходимости в немедленном реагировании;
  • 2) обнаруживает симптомы кризисной ситуации, но считает ее контролируемой;
  • 3) ие успевает за происходящими событиями, его действия в изменившейся ситуации становятся непродуктивными, что отрицательно сказывается на качестве решения.

Поскольку поведение предприятий в условиях кризиса обладает существенной спецификой, антикризисное управление в значительной мере отличается от традиционного управления (под традиционным управлением подразумевается организация управления предприятием преимущественно в стабильных условиях, а зачастую и в условиях роста).

Существенно различаются условия деятельности предприятия, главным образом уровень стабильности и определенности внешней среды предприятия. Это обусловливает принципиальные различия в целях деятельности предприятия и организации ресурсов для их достижения, а также в характере управленческой информации.

Соответственно, возникают различные требования к организационной структуре управления, системе поощрений, стилю руководства.

Различия между традиционным и антикризисным управлением настолько существенны и принципиальны, что смена модели управления требует кардинальной реорганизации управления предприятием. Это предполагает разработку и внедрение новых технологий управления, информационных систем, переподготовку управленческих кадров и т.д. Данный процесс весьма длителен и требует значительных затрат. В силу названных и некоторых других причин социально-экономический кризис на предприятии дополняется кризисом управления. Это означает следующее:

  • • проблемы возникают внезапно, вопреки ожиданиям и не соответствуют опыту прошлой деятельности предприятия;
  • • модели и методы управления, апробированные в принципиально иных условиях, становятся неприемлемыми в новых условиях.

В самом общем виде управленческий кризис проявляется в нарушении связей между управляющими и управляемыми подсистемами предприятия. Самый худший вариант управленческого кризиса — ситуация, когда управляемая подсистема начинает активно бороться против управляющей подсистемы.

Хотя проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятии сложна в практическом отношении и недостаточно проработана в методическом, она становится ключевой, определяющей реальное выживание предприятий.

Термин «антикризисное управление» стал привычным по отношению к финансово несостоятельным предприятиям. Однако зачастую дело сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, результатов финансовой деятельности. Такой подход мало что говорит об истинной ситуации на предприятии.

Для обеспечения выживания предприятий необходимо разработать и внедрить в практику хозяйствования систему антикризисного управления предприятием, которая должна базироваться на исследовании факторов деятельности предприятий в условиях современного специфичного состояния российской экономики.

Эта система должна иметь свои антикризисные цели и основываться на совокупности внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих выявление и преодоление кризисных факторов деятельности предприятия.

Общепризнанного методического фундамента для решения этой совокупности задач применительно к отечественным условиям пока нет. Есть подходы к решению отдельных задач, каждая из которых рассматривается вне связи с остальными.

Имеется определенный опыт решения некоторых из таких задач зарубежными специалистами, но надо учитывать, что он накоплен в другой деловой среде и к нашим условиям не адаптирован.

Поэтому российским предприятиям придется не только анализировать сложившуюся систему управления и выявлять степень ее антикризисно- сти, но и самим налаживать антикризисное управление.

Существенно облегчить этот процесс может использование некоторых прошлых отечественных методических разработок в сочетании с адаптацией к российским условиям ряда подходов к решению сходных задач в условиях развитой рыночной экономики.

Чтобы противостоять кризисным ситуациям, необходимо строить системы управления быстрого реагирования. Выбор предприятием системы управления полностью зависит от нестабильности окружающей среды и задач, исходящих из этого. Современная реакция на эти изменения зависит от темпа изменений и степени предвидения новых задач руководством предприятия.

Если руководство предприятия в условиях кризиса не хочет или не может сформулировать систему управления, отвечающую условиям внешней среды, оно должно найти для предприятия стабильные сферы деятельности. В большинстве случаев при структурном кризисе сделать это затруднительно.

Поэтому на российских предприятиях должен быть разработан комплекс антикризисных действий в области управления.

Создание системы управления в условиях кризиса преследует две главные цели:

  • 1) предотвращение и снижение риска возникновения на предприятии кризисной ситуации;
  • 2) снижение отрицательных последствий кризисной ситуации и, возможно, быстрая их ликвидация.

Достижение этих целей требует постоянного сбора, обработки и анализа информации, на основе которой разрабатываются и осуществляются антикризисные мероприятия.

Важнейший принцип, на котором строится система управления в условиях кризиса, — комплексность. Это подразумевает, с одной стороны, что система управления должна быть эффективна как в социально-экономических, так и в технико-производственных кризисных ситуациях, с другой — комплексность управления подразумевает охват всех стадий кризисной ситуации — от выявления ее вероятных источников и путей уменьшения риска ее возникновения до ликвидации последствий.

Реализация антикризисного управления должна использовать программно-целевой подход. На предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие «расшивку» наиболее существенных «узких» мест.

Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации сводятся к следующему.

  • 1. В случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей. Ее назначение состоит в том, чтобы быстро передавать информацию во все звенья предприятия и руководству, пересекая существующие в повседневности границы подразделений, и одновременно фильтровать общую массу информации.
  • 2. Необходимо вести кардинальное перераспределение обычных обязанностей высшего руководства. Так, например, одна группа руководителей должна осуществлять контроль и поддержку морального климата в организации, другая — организовывать и поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. И только особая группа руководителей должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.
  • 3. Для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Так, например, предприятие может иметь несколько оперативных групп различного назначения: одну — для решения неожиданных задач в области сбыта, вторую — в области технологии и т.д. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия. Связь между штабной и оперативными группами должна строиться напрямую. В то же время низовые звенья должны продолжать выполнять свою обычную работу.
  • 4. Возможный состав штабной и оперативных групп управления и связи между ними должны апробироваться заранее. Быстрое реагирование на кризисные ситуации необходимо воспитывать и тренировать. Поэтому все связи на случай экстремальных условий должны пройти испытания в некризисных условиях.

Ранее такие антикризисные системы управления на отечественных предприятиях не создавались. Однако в условиях общего экономического кризиса это должно стать необходимым элементом реализации стратегии выживания.

В некотором смысле кризисная ситуация не наступает до тех пор, пока не существуют угрозы последствий кризиса для людей или ресурсов. Многие менеджеры, в задачи которых входит обеспечение непрерывности производства, недооценивают этот аспект из-за той легкости, с которой люди ограничиваются материальным удовлетворением. Лишь немногие кризисные планы или планы по обеспечению непрерывности производства в части человеческого фактора идут дальше в постановке задач, а, между тем, люди — это покупатели, продавцы, носители информации и потребители, которые составляют основу существования и функционирование организации. Мы недооцениваем гуманитарный аспект менеджмента (в том числе страхи, страдания и точку зрения людей) себе в убыток.

Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

Умение управлять персоналом — одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Между руководителем, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему непосредственно подчиненными, прочими служащими предприятия — с другой, складывается система формальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на успех дела.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом. Поэтому производственный менеджмент, действующий вместе с управлением персоналом, часто называют искусством получать нужные вещи посредством управления людьми.

В современных российских условиях формируется новый тип предприятия, ориентированный на выживание и неопределенные условия. Из всего многообразия типов можно выделить две основных модели:

  • • консервативного поведения;
  • • активного приспособления.

Реальная картина зависит от различных комбинаций факторов, благоприятствующих выбору того или иного типа поведения. Важнейшими из них являются:

  • • размер предприятия и его отраслевая принадлежность;
  • • диверсифицированность производства;
  • • техническая оснащенность;
  • • экспортный потенциал;
  • • особенности государственного регулирования конкретной сферы деятельности;
  • • развитость социальной инфраструктуры предприятия, его место в региональной структуре;
  • • личность руководителя, уровень его предпринимательской активности, уровень притязаний и т.и.

Особенности структуры отечественной экономики объективно предопределяют долговременность ее преобразования. Структура предприятий характеризуется прежде всего типом специализации (разновидности специализации: технологическая, предметная и смешанная). В изменившихся условиях традиционную структуру предприятия сохранить невозможно, она изначально не предназначена для работы в кризисных ситуациях.

Каждая организация обязательно переживает системные кризисы. Они неотвратимы хотя бы потому, что организации имеют органический (присущий всему живому) жизненный цикл, состоящий из определенных фаз, каждая из которых резко отличается от соседних.

Кроме кризисных изменений, спровоцированных органическим развитием, организация изменяется катастрофически под воздействием и внешней среды, разнообразных, в том числе и форс-мажорных, ее компонентов.

Люди в организации по своей человеческой природе не могут воспринимать кризисы и катастрофические явления как естественные по нескольким причинам:

  • — перемены нарушают привычный уклад жизни и порождают неопределенность;
  • — неопределенность требует действий и риска, а привычнее бездействие и безответственность (рутина);
  • — изменения требуют усилий;
  • — результат непредсказуем для того работника, который не привык полагаться на самого себя;
  • — резко возрастает риск потерь;
  • — может развалиться привычный коллектив;
  • — мгновенно комфорт сменяется дискомфортом;
  • — резко меняются привычные отношения и т.д.

Но все эти причины не означают, что руководитель должен отнестись к ним с должным уважением. Только с должным пониманием, чтобы внести коррективы в антикризисную программу, потому что не изменишься (особенно в кризис) — не выживешь! И отказ от изменения своего поведения для организации в угоду персоналу — смертный приговор и организации, а часто и бизнесу вообще. И, естественно, тому же персоналу.

Управление людьми в состоянии кризиса начинается с простых постулатов, внедряемых в организационное поведение с самого начала формирования МОГТ в организации (табл. 4.1):

  • 1) кризисы неизбежны;
  • 2) никто не поможет организации, кроме людей, которым она нужна;
  • 3) будут эти изменения к худшему или к лучшему — все зависит от действий людей в организации;
  • 4) никто никому ничего не может обещать, так как кризис непредсказуем и возможность невыполнения антикризисной программы есть всегда;
  • 5) у изменений всегда есть определенный характер, его надо познать, а потом принимать меры;
  • 6) основной поведенческий закон: «не увеличивай хаос!»;
  • 7) демократия в управлении (администрировании) во время кризиса недопустима, обязательна диктатура (выборная должность или позиция диктатора предполагала в Древнем Риме беспрекословное выполнение его решений);
  • 8) диктатура не исключает участия коллектива в выработке решений;
  • 9) диктатура сочетается с креативными способами реализации решений коллективом, но строго в рамках системных ограничений — никакой самодеятельности;
  • 10) кризис требует участия всех, не должно быть иждивенцев и спасаемых — есть только спасающие себя, друг друга и компанию;
  • 11) для антикризисного управляющего кризис и антикризисная программа — работа, для коллектива компании — «священная война» за себя, свои рабочие места, семьи и будущее;
  • 12) участие в антикризисной программе — дело добровольное; если участвовать сотрудник не хочет или не может — он должен не мешать компании любым образом, какой ему укажет компания;
  • 13) в любом кризисе будут те, кому «война — мать родная»: мародеры, патологически агрессивные люди и желающие перехватить власть в организации с помощью кризиса и внутреннего рейда; от них надо избавиться (совсем, а не временно) с помощью разных механизмов управления персоналом и правового поля;
  • 14) антикризисный управляющий — не Господь, он не всемогущ, он только более системен, опытен и организован по сравнению с коллективом; если мы хотим гарантий в выполнении в антикризисной программы — нужен синергетический эффект всех оставшихся обитателей организации в едином направлении;
  • 15) саботаж — отказ от сотрудничества в условиях кризиса. Кроме того, он является психологической игрой ио поводу перераспределения власти в организации «под шумок»; он должен регулироваться и подавляться соответствующим инструментарием (в том числе и инструментами психологических игр);
  • 16) оттеснение коллектива от реализации антикризисной программы недопустимо — это вызывает агрессивное и устойчивое сопротивление;
  • 17) высокомерная позиция антикризисного управляющего по отношению к коллективу кризисного предприятия также недопустима — она провоцирует рождение огромных объемов агрессивности;
  • 18) коллектив очень эффективно выполняет любые исследовательские и конфигурационные работы в рамках антикризисной программы — его надо «натаскать» на пользование инструментами;
  • 19) коммуникационные каналы между антикризисным управляющим и коллективом в тоталитарной модели управления должны быть прямыми в любое время («принцип третьего телефона», купленного и всегда включенного для звонков коллектива в любое время дня и ночи);
  • 20) в антикризисной программе антикризисный управляющий всегда будет выполнять две функции до самого конца программы: он является источником энергии для всей программы и коллектива (донором) и психотерапевтом для всего коллектива и отдельных персоналий в нем, так как даже при отсутствии паники состояние тревоги и маниакально-депрессивные проявления в коллективе есть всегда;
  • 21) в условиях изменений каждый работник организации превращается во врача, который диагностирует, выбирает курс лечения и лечит сам на каждом рабочем месте и в организации целиком.

Таблица 4.1

Методы работы с людьми в режиме антикризисного управления

Метод

Условия применения

Достоинства

Недостатки

Адаптивные изменения

Небольшая

срочность

Слабое сопротивление

Длительность получения результата

Принудительные

организационные

изменения

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Управление сопротивлением

Средняя срочность

Слабое сопротивление, подгонка к моменту

Риск неудачи, сложность

Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени

В процессе диагностики состояния человеческого капитала организации, выбирая конкретный метод, кроме указанных областей эффективного их применения, необходимо учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень сложности организационных мероприятий антикризисных программ в объеме имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации);

2) профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям на предприятии.

Практика реструктуризации бизнеса показывает, что внимание менеджеров должно быть сосредоточено на двух аспектах управления коллективом.

1. Управление собственно антикризисной программой. Любая организация в состоянии системного кризиса (хаоса) находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в непредсказуемой и динамичной обстановке ставится под угрозу. Мероприятия одного типа происходят целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций антикризисного управления и запланированных действий и шагов, другого — носят, скорее, неформальный и адаптивный характер самоорганизации. В целом они должны подчиняться одной цели — выживанию организации (как минимум) и формированию ее антикризисного потенциала (как максимум).

Антикризисный управляющий инициирует решения о действиях, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты антикризисной программы. Желательно, чтобы процессами изменения руководили новые люди, не являющиеся носителями традиций старого способа управления.

Планирование антикризисных мероприятий и шагов охватывает аналитическую и прогнозную деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Во внимание должны приниматься разные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные параметры.

Принципиально важно различать частичные и радикальные изменения в рамках антикризисной программы. Последние бывают жизненно необходимыми в связи с бурным кризисным изменением окружающей рыночной среды после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь «революционный» процесс изменений для достижения преимуществ по сравнению с конкурентами может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

  • 2. Снижение противодействия запланированным изменениям. Бесконфликтное введение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является, скорее, исключением, чем правилом антикризисного управления. По-разному оцениваются изменения со стороны остальных сотрудников (для них перемены могут быть опасны). Каждый сотрудник при выборе модели поведения в условиях изменений сталкивается со следующими факторами:
    • а) страх перед неизвестным. Такое состояние побуждает большинство людей к поиску иных способов решения проблемы. Чаще всего в этих поисках предпочтение отдается привычному;
    • б) потребность в гарантиях, особенно когда иод угрозой находится собственное рабочее место. При неопределенности возникает чувство незащищенности, которое порождает потребность в обеспечении безопасности.

Из теории иерархии потребностей А. Маслоу известно, что потребность в безопасности относится к категории первичных. Иными словами, потребность в гарантиях неминуемо испытывает любой работник, оказавшийся участником процесса кризисных (вынужденных) изменений на предприятии;

  • в) невовлеченность в преобразования лиц, затрагиваемых переменами и борьбой с кризисом, — неприятие перемен, предлагаемых антикризисным управляющим, как чужих, навязанных «сверху», без учета особенностей работы на данном рабочем месте или в данной должности, хотя такие лица лучше других представляют себе эффективные способы выполнения новых функциональных обязанностей;
  • г) недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит необходимые действия, которые не могут быть реализованы между делом. Речь идет о стратегическом планировании изменений на предприятии как работе особой категории. Подобная деятельность эффективна лишь при определенной организации, временных ресурсах, применении специального инструментария, обладании специальными знаниями. В связи с этим несоответствие вопросов, поставленных перед работником, уровню его компетенции вызывает отторжение самой идеи антикризисного управления и перемен;
  • д) прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений. Известно, что практически на любом российском предприятии имеется опыт незавершенных антикризисных проектов и негативный груз такого опыта. Более того, известны случаи, когда провозглашенные в начале реализации проекта цели не достигались, мало того, в итоге результаты были противоположны ожидаемым. Такой опыт порождает недоверие к ожидаемым результатам запланированных мероприятий;
  • е) неадекватное поведение антикризисного управляющего или членов его команды: высокомерное, обвиняющее коллектив в развившемся кризисе, игнорирующее человеческий фактор в антикризисном управлении; неоправданно провоцирующее и жестокое упоение собственной властью и силой.

Перечисленные факторы, воздействующие на каждого работника при определении им линии своего поведения, указывают на то, что уже на стадии концептуальных разработок антикризисной программы в плановом порядке должна быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации, опирающиеся на участие в ней коллектива, несмотря на свою предпочтительность, чреваты большими потерями времени до того момента, когда принимаемые меры дадут результат. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Не существует универсальных методов преодоления противодействия организационным изменениям в рамках антикризисной программы, как не существует и одного универсального рецепта по управлению компанией в условиях и состоянии хаоса. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. Характеристики шести методов преодоления изменений анализируются в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Методы преодоления сопротивления изменениям в антикризисной

программе

Метод

Предпосылки

сопротивления

Достоинства

Недостатки

1. Обучение и предоставление информации

Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация

Если удастся убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преобразованиях

Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников

2. Привлечение к участию в проекте

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления

Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную им информацию для планирования

Необходимо очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений

3. Стимулирование и поддержка

Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям

Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений

Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта

4. Переговоры и соглашения

Некоторые группы руководителей предприятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии

Стимулирование и обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления

Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп

5. Кадровые перестановки и назначения

Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Сопротивление относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах

Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц

6. Скрытые и явные меры принуждения

Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений

Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта

Связан с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Приведенный перечень содержит как мягкие (мотивационные), так и жесткие (административные) методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций. В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию успех антикризисных мероприятий, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест. Только осознающий себя и ситуацию работник может принять адекватное решение в условиях кризиса. Раб и боящийся этого сделать не сможет ни при каких условиях.

Эффективность мероприятий определяется также материальным стимулированием работников, несмотря на скудость ресурсов компании в условиях кризиса. При этом важнейшим условием выступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса.

Руководители часто склонны не замечать несогласия между антикризисным управляющим и рядовыми сотрудниками относительно целей программы и отдельных преобразований. Такое противостояние не способствует успеху, особенно в условиях системного кризиса. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их в антикризисной программе, зависит успех действий. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находящейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившейся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулированными задачами определяют условия достижения запланированного эффекта.

Кризисные ситуации на предприятии во многом характеризуются низким уровнем развития и состояния системы управления, явным ее несоответствием задачам выживания и трансформации. Снять неопределенность, имеющую системный характер, антикризисному управляющему не под силу, но возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы моделирования поведения компании, коллектива и всей внутренней среды: демонстрация коллективу сценариев развития событий в рамках разных альтернатив. Желательно, чтобы коллектив готовил эти сценарии под руководством управляющего.

Суть этих методов состоит в формировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться предприятие, и построении новых стратегий его развития. Анализ практики работы ряда консалтинговых российских компаний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и формированием новой организационной структуры, что очень важно для выживания любого предприятия в существующих условиях.

Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались организации, работающие по принципу «сверху вниз», что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, подчинение и исполнение — с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности предприятия — согласование интересов всех участников процесса ее работы. Нередко встречаются руководители, которых воспитали командирами, и они ведут себя как генералы на плацу. Такого стиля управления можно было придерживаться, пока не появились внешние акционеры, на которых руководитель не в состоянии влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать па них ответ. Поэтому часто приглашают консультантов, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов — острейшая проблема антикризисного управления; для ее решения требуется вмешательство антикризисного управляющего практически во все обострившиеся организационные и личностные конфликты.

Тормозит преобразование и отсутствие антикризисной управленческой команды. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой управленческой команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой антикризисного управления. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия, на которых такая команда имеется.

Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикризисного управления предприятием, — тактическое управление изменениями. Как правило, толчком к изменениям являются кризисные ситуации, а в процессе деятельности любой организации возникает нескончаемый поток разнообразных изменений. Для управления ими в ежедневном регулярном режиме больше внимания должно уделяться анализу методов и организационных возможностей управления управляемым и нивелирования последствий воздействия на организацию неуправляемого.

На поведение коллектива во время кризиса большое влияние оказывают производственные и психологические факторы: способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др. Процесс управления поведением людей основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта антикризисного управления.

Расширенная концепция антикризисного управления человеческим капиталом включает в себя реорганизацию (как попытку создать благоприятные рамочные условия для достижения целей антикризисной программы) и кадровый подход, который заключается в проведении мероприятий по повышению адаптивности сотрудников, стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений, активизации имеющегося потенциала.

Оценка целесообразности использования любого подхода или метода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляющими, и сотрудниками. Рассмотрим отдельные аспекты антикризисного управления персоналом.

  • 1. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения численности персонала. Руководитель антикризисной программы должен решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель антикризисного управления — не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия. При этом компания освобождается от балласта, который давно уже пора было ликвидировать из организационной среды.
  • 2. Отличительной чертой антикризисного управления является более углубленное изучение причин кризиса. Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. Вместе с тем практикой выработаны определенные стереотипы поведения, принимаемые во всех кризисных ситуациях.
  • 3. Существует также ряд технических приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю:
    • • дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации);
    • • подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить роли, задания и права, каждый сотрудник должен быть занят выполнением каких-либо поручений;
    • • вовлечь в программы опытных в выживании сотрудников;
    • • стать и оставаться хозяином ресурсов и власти в организации;
    • • не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое;
    • • специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится под контролем руководителя и идет но намеченному плану. Понимать инерционность поведения неопытных в антикризисном управлении людей.

Базовые принципы управления коллективом во время кризиса позволят избежать паники среди сотрудников и возникновения у них сомнений в правильности выбранного способа выживания. Любой руководитель антикризисной программы внутренне должен быть готов к тому, что кризис может видоизмениться в любой момент, и он, и его люди должны быть собранны и готовы к любым поворотам ситуации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >