Персонал как объект реинжиниринга

Объектом практического реинжиниринга являются бизнес-процессы. Вместе с тем процессный подход может быть применим как к бизнесу в целом, так и к ресурсам предприятия, в том числе и к персоналу.

Во-первых, персонал значим и дисфункционален для состояния, в котором сейчас оказались отечественные предприятия. Проблемы обеспечения занятости, социальной защищенности работников, сохранение профессиональной и квалификационной структуры трудовых ресурсов, содержания социальных объектов существенно влияют на конечные показатели деятельности предприятий.

Во-вторых, проблемы, связанные с персоналом предприятия, имеют ярко выраженный стратегический характер. Существует тесная зависимость параметров трудовых ресурсов предприятия (количественных, качественных и затратных) от роста, стабилизации или спада деятельности самого предприятия. Стратегическая нерешенность проблем трудовых ресурсов способна поставить на грань остановки сам бизнес-процесс. Поддержание существующего бизнес-процесса возможно лишь до определенного уровня численности и структуры персонала, затрат на его воспроизводство. Повышение пороговых значений остановит бизнес-процесс.

В-третьих, значение персонала для реинжиниринга обусловлено тесным переплетением вещественных и личных факторов производства.

В-четвертых, при реинжиниринге важно учитывать экономические и социальные аспекты. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение работников, а также с издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т.д. Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.

В-пятых, персонал может быть позитивным фактором реинжиниринга бизнес-процессов. Работники предприятия непосредственно участвуют в реинжиниринге. Ведущим фактором является их стремление запять определенное положение в будущем обновленном предприятии. Наиболее часто упоминающиеся в литературе области применения реинжиниринга — финансы, маркетинг и сбыт, построение информационных систем. Методологические и методические основы реинжиниринга персонала совершенно не разработаны.

При реинжиниринге персонала необходимо комплексно учитывать факторы, связанные с бизнес-процессом, бюджетом, организационной структурой, системой рабочих мест предприятия. Объектом реинжиниринга персонала являются процессы его воспроизводства. Анализ практических вопросов свидетельствует об актуальности правильного их описания.

Концепция фаз воспроизводства рабочей силы в организационно-техническом отношении малопригодна при решении реальных вопросов управления.

Более применим подход, связанный с выделением этапов жизненного цикла персонала организации. Под этапом жизненного цикла понимаются однородные процедуры, применяемые для регулирования воспроизводства персонала.

Процесс воспроизводства персонала целесообразно представить как совокупность параллельно или последовательно взаимосвязанных следующих этапов жизненного цикла:

  • • определение потребности в персонале;
  • • проектирование трудовых процессов и рабочих мест;
  • • организационное проектирование;
  • • профессиональная ориентация;
  • • набор (поиск и наем);
  • • подготовка квалифицированных работников;
  • • аттестация и оценка работников;
  • • профессиональный отбор;
  • • трудовые контракты;
  • • оформление и ведение документации по кадрам;
  • • формирование резерва на выдвижение;
  • • внешняя и внутренняя доставка работников к месту работы или проживания;
  • • расстановка;
  • • должностные и профессиональные перемещения;
  • • ротация кадров;
  • • вводное обучение;
  • • профессиональная адаптация;
  • • организация и нормирование труда;
  • • стимулирование и оплата труда;
  • • условия и безопасность труда;
  • • режим рабочего времени;
  • • обеспечение трудовой дисциплины;
  • • переподготовка;
  • • повышение квалификации;
  • • рекреация (отпуска, больничные, инвалидности и т.п.);
  • • увольнение;
  • • пенсионное обеспечение;
  • • внерабочее и свободное время.

Выделенные этапы жизненного цикла персонала и связи между ними характеризуют возможные объекты реинжиниринга персонала и поддаются дальнейшей конкретизации по формам, разновидностям, технологии осуществления.

Например, стимулирование и оплату труда можно дифференцировать на оплату по окладам, премирование, установление надбавок и компенсаций (доплат) и т.п. С позиции «технологии осуществления» набор сотрудников можно подразделить на самостоятельный или с помощью сторонних организаций и т.п.

При этом необходимо учитывать, что процессы в сфере персонала могут быть внешними по отношению к организации (например, процессы профессиональной ориентации, направленные на потенциальных работников; взаимодействия с самостоятельными учебными заведениями, осуществляющими подготовку кадров, и т.п.) и внутренними (например, протекающие внутри организации процессы аттестации персонала, стимулирования труда и т.п.).

Приведенная классификация имеет практическое значение в органической связи с реинжинирингом персонала. С учетом этого реинжиниринг персонала по сути означает установление и поддержание определенного сочетания между этапами жизненного цикла в единстве внешнего и внутреннего аспектов.

Общепризнано, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. Фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры организации и сосредоточиться на выполнении его основных функций. При этом модель должна:

  • — отвечать требованиям формализации процессов;
  • — выявлять недостатки процессов, влияющие на эффективность;

— содержать изменяющиеся параметры и структурные характеристики процессов.

С системных позиций представляется обоснованным рассматривать персонал организации как один из ключевых ресурсов организации. Применение методов реинжиниринга к персоналу предприятия предполагает следующие этапы:

  • 1) обосновывается состав показателей, характеризующих процесс воспроизводства персонала;
  • 2) на основе реинжиниринговой модели определяются типы связей между функциями в процессе воспроизводства персонала;
  • 3) в зависимости от групп показателей и типов связей между функциями выделяются факторы процесса воспроизводства персонала;
  • 4) в ходе анализа деятельности конкретного предприятия определяется, какие параметры процесса воспроизводства персонала и в каком направлении надо изменить;
  • 5) осуществляется подбор методов реинжиниринга, обусловливающих изменение параметров воспроизводства персонала в требуемом направлении.

Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими переходами.

1. Переход от функциональных подразделений к процессным командам.

Процессная команда — это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Процессные команды замещают старую структуру управления, состоящую из цехов и отделов. В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются два типа процессных команд:

  • • команда объединяет совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную и повторяющуюся работу. Члены команды объединяются на длительное время;
  • • команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи и по завершении проекта расформировывается. Один работник может быть одновременно членом нескольких команд.
  • 2. Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной.
  • 3. Переход от контроля над работниками к наделению их полномочиями.

В целом реинжиниринг предполагает переход от вертикальных к горизонтальным структурам управления предприятиями, от узкоспециализированных работников к многофункциональным.

В результате после реинжиниринга значительно уменьшается количество уровней управления. Резко сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несет руководитель процесса, а высшее руководство отвечает за координацию различных процессов.

Организационные результаты реинжиниринга имеют ключевое значение для внедрения системы антикризисного управления предприятием. Выживаемость отечественных предприятий напрямую зависит от применения технологий антикризисного управления.

Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадает с динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

В самом общем виде реинжиниринг:

  • 1) способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
  • 2) создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению систематизированной по конкретным процессам информации);
  • 3) содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
  • 4) облегчает творческий подход, анализ ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов меняется характер работы и роль работников при реинжиниринге);
  • 5) позволяет успешно совместить координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
  • 6) создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

Тем самым реинжиниринг повышает готовность предприятия к переходу на антикризисные технологии управления, что особенно важно в кризисных российских условиях.

В литературе по реинжинирингу приводится несколько вариантов политики предприятия по отношению к рабочим местам, которые в результате процесса улучшений оказались ненужными.

Вариант 1. Предприятие может гарантировать, что не будет увольнений, и объявить, что все должны быть готовы сменить свою должность или профессию. Процесс реинжиниринга должен сделать предприятие более конкурентоспособным и, следовательно, улучшить его рыночные позиции. Высвободившиеся работники могут использоваться при реализации новых инвестиционных проектов.

Такие предприятия сокращают свою численность за счет естественной убыли, т.е. ухода работников на пенсию и естественной текучести кадров.

Однако такой подход реален, если предприятие находится на стадии роста или если можно перевести работников в другие подразделения.

Вариант 2. Предприятие может признать, что у него появились лишние работники, но решать эту проблему собирается на добровольной основе.

Преимущество такого подхода — в уменьшении опасений перед радикальными изменениями. Недостаток связан с тем, что предприятие не может контролировать, кто именно уволился. Часто это наиболее талантливые и уверенные в себе сотрудники, готовые рискнуть, тогда как менее ценные работники остаются на предприятии, соглашаясь на любые условия. Потеря квалифицированных работников не означает, однако, избавления от действительно лишнего персонала, к тому же администрации приходится нанимать новых работников, зачастую незнакомых со спецификой предприятия.

Следует также учитывать, что увольнения по собственному желанию включают в себя и определенную долю вынужденных увольнений.

Вариант 3. Предприятие может признать появление лишних работников и решать эту проблему прямым путем, разрабатывая программу принудительного увольнения.

Стратегически это наиболее выгодный вариант, так как, во-первых, он обеспечивает получение выгод почти немедленно, а во-вторых, остаются наиболее ценные сотрудники. Однако такая политика наталкивается на ограничения, связанные с сохранением предприятия как целостного производственного и социального организма.

Этому могут препятствовать:

  • • социальная ответственность руководителей предприятий;
  • • нежелание нарушать здоровый социальный климат и провоцировать конфликты с трудовым коллективом;
  • • высокие организационные и финансовые издержки, сопряженные с избавлением от лишних работников;
  • • технологическая жесткость, опасение сбоев в ходе производственного процесса, которые могут последовать за резким сокращением работников;
  • • запреты на высвобождение работников, исходящие от местных, региональных или центральных властей;
  • • противодействие профсоюзов и оппозиция работников-акционеров;
  • • возможность оказывать давление на власти, угрожая массовыми увольнениями и выбивая таким образом дотации, кредиты, льготы и т.д.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >