Инструментарий управления человеческим капиталом в рамках антикризисной программы

Проблемы, задачи и методы управления человеческим потенциалом в условиях кризиса предприятия: диагностика разрушения человеческого капитала

Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации должно быть целенаправленной деятельностью управляющих.

Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна диагностика кадрового потенциала предприятия, разработка стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает эго состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это объективно нормальный процесс. С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем:

  • — рассогласование между профессиональными знаниями и навыками (инструментарием), которыми уже владеет персонал организации, и их новым, требуемым для новой ситуации уровнем;
  • — несоответствие существующих норм и правил внутрикорпоративной жизни и культуры новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что кризис определяется необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией, называемой кризисом роста. Как правило, стадия формирования характеризуется наличием в организации специалистов-разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (востребованный) товар. При этом внутри предприятия преобладают тесные, доверительные отношения, свойственные органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) приходят «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации, называемой кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, закрепив наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. Это означает, что «продавцов» — лидеров стадии интенсивного роста должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности и определенности профессиональной деятельности. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора[1].

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, определяющей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 4.5).

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях обычно складываются тесно сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.

Таблица 45

Типология ситуаций кризиса в организации

Кадровый состав

Эмоциональная составляющая

Инструментальная оснащенность

обладает необходимыми профессиональными навыками

не обладает необходимыми профессиональными навыками

Нс ориентирован на изменения

Ситуация 1

Ситуация 2

Ориентирован на изменения

Ситуация 4

Ситуация 3

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости «принуждение — конфликт — подкрепление». Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается — и тогда остается лишь избавляться от «идейно противостоящих» работников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально- технических показателей) бывает неадекватно завышенной. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность «на клиента», любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т.с. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с «агрессивным» окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит «перехватить» инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме «инструктирования» и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим инструментарием. Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, внутренняя организованность. Для такой организации характерно внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики необходимо наряду с управлением технологией производства эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого, постоянно происходит пересмотр существующих и разработка новых моделей развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления.

В соответствии с правовыми нормами под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем но выводу данной производственной системы из кризиса. В целом, в процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик можно отнести к классу слабо формализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами, система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием.

Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях.

  • 1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
  • 2. Управление производительностью груда персонала.
  • 3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь, персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала предъявляемым требованиям целесообразно обновление состава персонала. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия.

Схему взаимодействия задач по обновлению состава профессиональноквалификационных групп (далее — ПКГ) персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия можно представить следующим образом (рис. 4.5).

Модель изменения состава и качества ПКГ

Рис. 4.5. Модель изменения состава и качества ПКГ1

Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач: Z,„ — задачи анализа потребности в кадрах; Z2m — задачи определения требований к персоналу; Z?)k — задачи определения основных источников поступления кандидатов; ZAh — задачи разработки и выбора методик набора кадров; Z5g задачи введения в должность (врабатываемости).

В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты Up непосредственно взаимодействующие с задачами. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков {^модели изменения состава и качества ПКГ: Ul — потребности внутреннего рынка труда предприятия; U2 — результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда; U3 — потребности в персонале; f/4 — требования внутреннего рынка труда; U5 — информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления; UG — характеристики источников поступления персонала; U7 — характеристики требуемых кадров; U8 — информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии; U$ — результаты врабатываемости кадров; 1У10 — степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.

Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров. [2]

Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

Задачи введения в должность (врабатываемости) — окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного автором инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

Очевидно, что предприятие должно оперативно реагировать на возникновение кризисной ситуации. Но развитие кризиса может быть настолько быстрым, что предприятие просто не будет успевать принимать решения по его урегулированию. Поэтому важно заранее выработать общие принципы и стратегию антикризисной коммуникационной программы, к которой предприятие и обратится в случае возникновения кризиса.

  • [1] Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. Минск : ФУАинформ, 2002.
  • [2] Пушкарь А. И., Колос А. Л. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия. Экономика труда, сборник научных трудов. Вып. 3. Хмельницкий : Технологический университет Подолья; НПП «Эврика», 1999.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >