Управление отношениями с акционерами

Разработка методики выбора антикризисной стратегии организации

Для совершенствования процесса принятия управленческого решения в организации, находящейся в предкризисной (кризисной) ситуации, целесообразно использовать один из методов экспертных оценок. Все было бы хорошо, но есть одна проблема — независимость экспертов. По данной проблеме, существующей в конкретной организации, независимых экспертов просто нет, да и специалисты «в теме» — большой дефицит. Поэтому необходимо получить «инструмент», позволяющий принять рациональное решение о выборе антикризисной стратегии организации без наличия экспертов.

Конечно, выбор метода принятия решения необходимо начинать с анализа недостатков существующего процесса принятия управленческого решения. Затем искать пути совершенствования процедуры принятия решения. Один из упрощенных вариантов анализа изображен в работах Томаса Ли Саати1 и предполагает применение методики «Карта мысли» при выборе метода принятия управленческого решения.

Используя модель В. Врума 2003 г.[1] [2], ориентированную на время решения задачи, целесообразно было использовать вариант процесса «Консультации один на один». При этом ставится проблема перед каждым членом группы индивидуально, выслушиваются их предложения, а затем принимается решение, которое в большей степени отражает их мнение. Целиком мнения и рекомендации членов группы использовать не представляется возможным. С этого и начинается внутренняя «борьба интересов».

При правильной организации и направленном управлении процессом принятия решения с учетом предлагаемого в работе совершенствования можно применить метод фасилитации[3]. Если поставить проблему перед группой (несколькими группами), определяя содержание проблемы и границы для поиска решения, можно добиться состязательного обсуждения (как на научно-техническом совете). Но с помощью специально подготовленной методики, правильно сформулированными вопросами, и обоснованно расставленными весовыми коэффициентами, можно добиться желаемого результата, используя групповое мышление. Это существенно снижает вероятность возникновения конфликта интересов внутри организации.

Опыт использования методов принятия решений в различных сферах целенаправленной человеческой деятельности привел к пониманию многих принципиальных трудностей, возникающих при их внедрении в реальную практику управления организацией, сотканную из непрерывной череды актов принятия решений. Оказалось, что ЛПР при принятии решения учитывает огромное число разнообразных показателей, представить которые в виде единственного критерия удается только в редких случаях. Стало ясно, что методики естественных наук, успешно применявшиеся при моделировании технологического уровня социально-экономической системы, совершенно недостаточно для решения более сложных проблем, которые по сути своей многокритериальные. При поиске «наилучшего» плана или альтернативы существенное значение имеют факторы, не поддающиеся формализации (социальные, организационные, политические, психологические и т.п.). Поэтому руководитель организации (руководитель, ЛПР), анализирующий решение, предложенное ему его коллегами и подчиненными, и понимающий, что не формализуемые факторы могут оказать более сильное воздействие на результат, чем, например, оптимальное распределение ресурсов, склонен отнестись скептически к такому решению, не учитывающему ясные для него, руководителя, возможности повышения эффективности принимаемых решений. Если, кроме того, учесть, что руководитель организации обычно имеет в голове огромное число ограничений (учет интересов различных групп стейкхолдеров, учет последствий для различных конфликтующих сторон), которые он нс хотел бы всенародно озвучивать, то станет ясно, почему он склонен принять собственное решение, отличное от рекомендуемого функциональными специалистами (экономистами, финансистами, бухгалтерами, маркетологами и пр.). Такой подход, даже если он и не приводит к негативным последствиям, может вызвать (а в большинстве случаев обязательно вызывает) искру недоверия, недопонимания, а порой и конфронтацию среди руководителей разных уровней, принимающих участие в процессе подготовки управленческого решения.

Один из способов практического преодоления перечисленных трудностей состоит во включении представителей всех групп стейкхолдеров и руководителей всех уровней (принимающих участие в процессе подготовки управленческого решения), в процесс построения моделей и принятия решений на их основе.

В наибольшей степени предъявленным требованиям к методу принятия решения, на основе анализа диаграммы, удовлетворяет модифицированный метод анализа иерархий, разработанный американским математиком Т. Л. Саати.

  • [1] Саати Т. Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитическиесети. М. : Издательство ЛКИ, 2008.
  • [2] Мескоп М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.
  • [3] Флемминг Ф. Преобразующие диалоги : учебник по практическим техникам для содействия личностным изменениям = An instruction manual of practical techniques for facilitatingpersonal change : [ориг. изд. 1996] / Ф. Флемминг ; пер. с англ. Д. А. Ивахнеико. Новейшаяпсихология : Ника-Центр, 1997.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >