ДИСПОЗИТИВ УПРАВЛЕНИЯ

Взаимодействие личности и корпоративной общности как необходимое условие эффективного управления

Проанализируем два кейса, демонстрирующих подобное взаимодействие[1].

Кейс первый. Адаптивная работа в компании KPMG Netherlands

«Реформы в чрезвычайно успешной компании KPMG Netherlands служат прекрасным примером грамотной, систематичной адаптивной работы. В 1994 году председатель совета директоров компании Рууд Кудэйк пришел к выводу, что организация столкнулась с серьезными трудностями стратегического характера. Хотя фирма KPMG Netherlands, оказывавшая профессиональные услуги в области аудита, консалтинга и налогообложения, считалась в Голландии лидером отрасли и получала большие прибыли, перспективы дальнейшего роста в уже освоенных сегментах были весьма ограничены. Рентабельность аудиторской деятельности постепенно падала по мере насыщения этого рынка, а конкуренция в сфере консалтинговых услуг становилась все более жесткой. По мнению Кудэйка, фирме было необходимо закрепиться в новых, более прибыльных и растущих секторах, но он не знал, что они собой представляют и как их определить.

Кудэйк и остальные члены совета директоров не сомневались, что необходимые аналитические инструменты для стратегической работы (анализа тенденций и отклонений, определения требуемых знаний, оценки конкурентной позиции и систематизации потенциальных возможностей) у них имеются. Куда меньше они были уверены в том, что смогут последовательно реализовывать стратегию, которая у них появится в результате этой подготовительной работы. Дело в том, что (так сложилось исторически) по форме организации фирма представляла собой товарищество и партнеры традиционно сопротивлялись нововведениям, поскольку их и без того вполне устраивал существующий порядок вещей. Долгие годы компания работала исключительно успешно, поэтому партнеры не видели причин осваивать новые методы ведения бизнеса (не важно, нужно ли было для этого принимать предложения своих же коллег-партнеров или нижестоящих сотрудников). Необходимость изменить установки партнеров и ослабить их глубокое влияние на организационную культуру стала для KPMG труднейшей адаптационной задачей.

Кудэйк умел посмотреть на ситуацию со стороны, и “с балкона” он видел, что сама структура KPMG препятствует любым нововведениям. По сути дела, компания представляла собой не столько товарищество, сколько совокупность множества мелких “феодальных поместий”, в каждом из которых сеньором был тот или иной партнер. Успех фирмы представлял собой сумму достижений каждого отдельного “феодала”, а не результат объединенных усилий 300 коллег, дружно стремящихся к общей цели. Успех измерялся исключительно рентабельностью каждого единичного подразделения. Как выразился один из партнеров, “если прибыль у тебя была что надо, ты автоматически становился «славным малым»”». Вследствие этой “феодальной раздробленности” никто из партнеров не смел посягать на “чужую территорию”, и, соответственно, обмен опытом и знаниями был большой редкостью. Поскольку партнеры столь высоко ценили свою и чужую независимость, противостояния случались нечасто, а конфликты замалчивались. Так, даже если партнеры были настроены категорически против каких-либо общекорпоративных изменений, они никогда не торопились сразу же их отвергать. В ходу был принцип: “Скажи «да», но сделай наоборот”.

Кудэйк также понимал, что это стремление к автономии служит препятствием для развития в KPMG новых талантов. Начальники награждали подчиненных только за отсутствие ошибок в работе и максимальное количество выставленных клиентам счетов в неделю. Творческие или новаторские решения сотрудников никого не заботили. При проверке работы своих подчиненных партнеры стремились обнаружить ошибки, а не новые подходы или свежие идеи. Кудэйк прекрасно видел основные контуры стоящих перед организацией адаптивных трудностей, однако понимал, что не может приказать людям изменить свое поведение. В его силах было лишь создать условия, которые позволили бы им самостоятельно осознать необходимость этих изменений. И Кудэйк приступил к реформаторским действиям, которые могли сделать его замысел реальностью.

Для начала он провел встречу со всеми 300 партнерами и обратил их внимание на историю компании KPMG, текущее состояние бизнеса и трудности, с которыми они вскоре могут столкнуться. Затем Кудэйк поднял вопрос о том, каким образом можно реорганизовать фирму в целом и что именно для этого нужно сделать. Он поинтересовался мнением присутствующих по поводу поднятых проблем. Осуществляя стратегическую инициативу посредством диалога, а не жестких предписаний, Кудэйк сумел создать среди партнеров атмосферу доверия. Опираясь на это зарождающееся чувство и собственный авторитет, Кудэйк убедил их освободить 100 человек (партнеров и сотрудников другого ранга) от повседневных обязанностей и поручить им разработку стратегии. Было решено, что в течение четырех месяцев эти 100 человек станут 60 % своего рабочего времени уделять этому вопросу.

Вместе со своими коллегами Кудэйк сформировал группу стратегической интеграции (в составе 12 старших партнеров), которая была призвана сотрудничать со 100 специалистами самого разного должностного статуса и профессионального профиля (последних так и стали называть — “сотней”). Привлечение рядовых сотрудников к разработке крупной стратегической программы было чем-то до сего времени неслыханным и с самого начала обозначило переход к новому характеру взаимоотношений: раньше руководство фирмы не проявляло ни интереса, ни уважения к мнению многих из этих людей. Разделенная на 14 оперативных групп, “сотня” должна была работать в трех областях, занимаясь оценкой будущих тенденций и скачкообразных процессов, определением необходимого уровня знаний и разрешением трудностей адаптации, с которыми сталкивалась компания. Для работы этим специалистам отвели отдельный этаж и выделили вспомогательный персонал. К тому же их освободили от соблюдения стандартных правил и постановлений. Директор KPMG по маркетингу и коммуникациям Хенни Бот добровольно стал менеджером этого проекта.

Работа над стратегией постепенно продвигалась, и по мере ее выполнения оперативным группам приходилось преодолевать сопротивление существующей корпоративной культуры KPMG. Почему? Потому что новую работу невозможно было выполнять в рамках старых правил и представлений. Нововведениям не было места там, где основным приоритетом стало глубокое почтение к отдельной личности, заставлявшее людей отказываться от эффективной командной работы; где укоренившиеся индивидуальные представления мешали искренней дискуссии; где “кастовость” подразделений препятствовала комплексному решению проблем с участием разных специалистов. Хуже того, члены оперативных групп осознали, что и сами они привыкли избегать конфликтных ситуаций и не склонны открыто обсуждать спорные вопросы. В итоге часть этих групп доказала свою несостоятельность и непригодность к выполнению стратегической работы.

Желая сосредоточить внимание этих сотрудников на тех аспектах организационной жизни, которые требовали изменений, Бот помог им провести сравнительный анализ существующей корпоративной культуры и той, которой они хотели достичь. В итоге всем стало ясно, насколько реальность далека от идеала. Существующая культура отличалась наличием антагонистических точек зрения, требованием внешней безупречности отношений и стремлением избегать конфликтов. Основными характеристиками желаемой культуры были: создание возможностей для самореализации, формирование благоприятной окружающей среды и поддержание доверительных отношений с коллегами. Четкое обозначение этого разрыва между желаемым и действительным позволило сотрудникам KPMG реально ощутить те трудности адаптации, о которых говорил Кудэйк. Иначе говоря, люди, которые должны были осуществить организационные перемены, в итоге осознали необходимость корректировки собственного поведения. Разве могли увенчаться успехом усилия по созданию общекорпоративной стратегии, опирающейся на экспертные знания и предусматривающей взаимодействие множества подразделений и уровней управления, если бы члены этих оперативных групп не справились со своей задачей? Вооруженные новым пониманием своей миссии, они смогли стать “эмиссарами” для остальных сотрудников.

Адаптивная работа велась и на индивидуальном уровне: каждый должен был определить свои личные трудности адаптации и ответить на вопросы:

“Какие установки, манеры и привычки нужно лично мне изменить и что конкретно я должен для этого сделать? Кто еще должен внести свой вклад, чтобы желаемые изменения смогли закрепиться?” Выступая в роли наставников и консультантов, члены оперативных групп давали друг другу советы и делились впечатлениями о своих и чужих достижениях и ошибках. Они научились доверять людям, внимательно слушать собеседника и относиться к коллегам с неподдельным участием.

Достижения в этой области привели к необычайному росту доверия, и члены оперативных групп начали понимать, что означает корректировка поведения применительно к повседневной деятельности. Они научились определять трудности адаптации и даже создали специальный язык, чтобы обсуждать шаги, необходимые для совершенствования способности коллегиально решать проблемы. Они говорили о диалоге, уклонении от ответственности и коллективном интеллекте группы, не боясь уличить друг друга в непродуктивном поведении. Они приступили к формированию корпоративной культуры, необходимой для воплощения в жизнь новой деловой стратегии.

Несмотря на феноменальные успехи сотрудников в сфере коллективного освоения трудностей адаптации, Кудэйк, совет директоров и Бот должны были постоянно заботиться о том, чтобы их подопечные не расслаблялись. Стратегическая работа — это всегда обширные обязанности и весьма ограниченные инструкции, а сотрудники KPMG привыкли к четким, структурированным заданиям. Кроме того, стратегическая работа требует творческих решений. Как-то раз посреди беседы за завтраком один из членов совета директоров вскочил на стол. С помощью этой выходки он хотел призвать группу проявить больше изобретательности и отбросить старые правила. Такая совершенно неожиданная эскапада дополнительно повысила уровень напряжения: никто еще не видел, чтобы партнер вел себя подобным образом. Люди осознали, что с тем опытом работы, который был у них до сих пор, они годятся лишь на то, чтобы выполнять монотонные обязанности бок о бок с “такими же, как они” сотрудниками.

Процесс преобразований сделал возможной открытую дискуссию конфликтующих сторон. Люди сосредоточили внимание на спорных вопросах и благодаря этому постепенно научились конструктивно улаживать конфликты. Чтобы снизить накал страстей, использовался ряд специальных методов.

Однажды, когда напряжение уже зашкаливало, “сотню” пригласили на совет директоров и предложили поговорить о наболевшем — встреча проходила в духе “Шоу Опры Уинфри”. Члены совета директоров сидели в центре зала и отвечали на каверзные вопросы “аудитории”.

  • • “Сотня” придумала, как наказывать за неподобающее поведение. Поскольку в Голландии все чуть ли не помешаны на футболе, было решено ввести такие санкции: всем участникам раздали желтые карточки наподобие тех, что используются судьями при нарушении футболистами правил игры. Эти карточки они показывали в том случае, когда кто-то начинал отстаивать свою точку зрения, не пытаясь прислушаться к мнению оппонента и понять его логику рассуждений.
  • • “Сотня” изобрела свои символы. Члены оперативных групп сравнили старую компанию KPMG с огромным неуклюжим бегемотом, который любит поспать, но становится агрессивным при малейшем посягательстве на его привычки. Идеальным образом компании для них стал дельфин — игривый, любознательный и всегда готовый помочь собратьям. Не забыли они и о том, что “по одежке встречают”: в то лето некоторым клиентам было странно видеть менеджеров, которые расхаживали по офисам KPMG в бермудских шортах и простых футболках.
  • • Члены “сотни” не забывали о том, что хотя “делу время”, но и “потехе час”, и сознательно придавали большое значение досугу. “Потеха” могла означать долгие велосипедные прогулки или командные игры в местном развлекательном центре. Однажды, когда группа обсуждала, какую силу представляют люди, стремящиеся к общей цели, их вдруг охватило спонтанное желание выйти на улицу и сдвинуть бетонный блок, казавшийся неподъемным. И они увидели, что вместе им все по плечу.
  • • Члены “сотни” часто на два-три дня выезжали на загородные совещания для подведения итогов.

Все эти меры в совокупности привели к изменению установок и стиля поведения людей. Пытливость ума стали ценить выше, чем строгое соблюдение правил. Сотрудники теперь меньше зависели от непосредственного начальства; место жесткой субординации занял полноценный диалог. Упрямое стремление отстоять свою позицию сменилось уважением к мнению других. Появилась уверенность в способности представителей разных отделов работать вместе и находить общие решения. Вскоре самыми уважаемыми людьми в компании стали нестандартно мыслящие специалисты, генерирующие интересные идеи.

Сумев преодолеть стратегические и адаптивные трудности, компания KPMG начала переход от аудирования к подтверждению достоверности, от операционного консалтинга к формированию корпоративного видения, от реинжиниринга бизнес-процессов к развитию организационных способностей и, наконец, от обучения традиционным навыкам к созданию “обучающихся” предприятий. Члены оперативных групп выявили массу новых деловых возможностей, которые могли принести от 50 до 60 млн долларов.

Многие старшие партнеры, прежде считавшие, что в фирме, основной формой деятельности которой до сего времени был аудит, не могут работать творческие люди, очень удивились, когда увидели, какое развитие получили такие качества сотрудников, как креативность, увлеченность, изобретательность и готовность идти на риск»[2].

Второй кейс. Истоки формирования империи ацтеков

«Образованию в XV веке империи ацтеков предшествовала следующая история. В начале XV века мехики жили в небольшом государстве. После избрания королем Итцкоатла, около 1424 года, мехики оказались перед трагическим выбором: или признать власть Максила, тирана соседнего государства, или начать против него войну. Перед угрозой уничтожения король и мехиканские господа решили полностью подчиниться тирану, говоря, что лучше отдаться всем в руки Максила, чтобы он сделал с ними все, что пожелает, а быть может, Максил их простит и сохранит им жизнь. Именно тогда слово взял принц Тлакаэлель и сказал: “Что же это такое, мехиканцы? Что вы делаете? Вы потеряли рассудок! Неужели мы так трусливы, что должны отдаться жителям Ацкапутцалко? Король, обратитесь к народу, найдите способ для нашей защиты и чести, не отдадим себя так позорно нашим врагам”.

Воодушивив короля и народ, принц Тлаказлель получил в свою власть управление армией, укрепил и организовал ее, повел на врага и разбил тирана!»[3].

Несмотря на разницу культур и эпох в обеих ситуациях есть нечто общее. Король и мехиканские господа так же, как и члены компании KPMG Netherlands, представляют собой общество (сообщество). Мехи- канская элита на собрании вопрос о судьбе страны решала вне рамок государственных институтов, это было именно общественное собрание, где важно было убедить других (короля, жрецов, господ, народ — это все различные общественные образования, субъекты), склонить их к определенному решению и поступку. Но дальше формируется консолидированный субъект — король и принц Тлакаэлель, возглавившие мехиканских господ и армию и организовавшие поход против тирана. При этом важно, что социальное действие осуществляется уже в рамках и с помощью социальных институтов — армии и жрецов. Но и члены KPMG Netherlands вопросы своей дальнейшей жизни и деятельности решают в рамках общения, а дальше принимается решение о создании «сотни», которая совместно с Кудэйком и осуществляет реформу. Поясню теперь, что я понимаю под обществом.

Общество состоит из «общественных образований» (например, партий, союзов, групп, отдельных влиятельных личностей и т. д.), которые обладают способностью вести борьбу, формулировать самостоятельные цели, осуществлять движение по их реализации, осознавать свои действия. Общество образует некую целостность, обладает своеобразным сознанием, создает поле и давление, в рамках которых действуют общественные образования и социальные субъекты.

Именно здесь формируется «инициативная личность» (то есть человек, переходящий к самостоятельному поведению, создающий индивидуальный, не совпадающий с общественным культурный сценарий и картину мира) и на ее основе отдельные группы, союзы, сообщества, партии, преследующие самостоятельные цели. Имея общий «плацдарм жизни» и социальные ресурсы, общественные образования взаимодействуют друг с другом, пытаясь склонить других участников общественного процесса к нужным для себя результатам. В итоге этого политического процесса и складываются общественное мнение и решения.

Во втором примере в качестве инициативной личности выступил принц Тлакаэлель, которого, судя по всему, поддержал король. В первом примере в этой роли выступили сначала председатель совета директоров компании Рууд Кудэйк, а затем организованная им «сотня».

Если говорить об обществе в теоретической плоскости, то можно выделить следующие три его характеристики. Первая: общество имеет два основных режима — активный и пассивный. В пассивной «общество спит» в том смысле, что, поскольку социуму ничего не угрожает, общество бездействует, кажется, что такой реальности нет вообще. Но в ситуации кризиса социума, его «заболевания», общество просыпается, становится активным, начинает определять отношение человека культуры к различным социальным реалиям и процессам.

Следующая характеристика — наличие у представителей культуры представления о взаимозависимости, а также социальном устройстве, понимаемых, конечно, в соответствии с культурными и индивидуальными возможностями сознания отдельного человека. Каждый человек культуры в той или иной степени, кто больше, кто меньше, понимает, что он зависим от других, что культурная жизнь предполагает совместную деятельность, подчинение, взаимопомощь, что все эти отношения обеспечиваются общественными институтами (соответствующий аспект, план сознания назовем «общественным»). Сказанное справедливо и относительно сообществ. Например, члены компании (корпорации) лучше или хуже понимают свою принадлежность к корпоративному сообществу, зависимость друг от друга и то, что все они плывут в одной лодке.

Третья характеристика общества — общение. В ситуациях кризиса или заболевания социума люди переходят к общению, то есть собираются вместе вне рамок социальных институтов, и главное — пытаются повлиять на общественное сознание друг друга с целью его изменения. Ю. Н. Давыдов, рассматривая в Новой Философской Энциклопедии понятие «общество», точно подмечает обе указанные здесь характеристики: «ОБЩЕСТВО (лат. societas — социум, социальность, социальное) — в широком смысле: совокупность всех способов взаимодействия и форм объединения людей, в которых выражается их всесторонняя зависимость друг от друга; в узком смысле: генетически и/или структурно определенный тип — род, вид, подвид и т. п. общения, предстающий как исторически определенная целостность либо как относительно самостоятельный элемент подобной целостности»[4].

Результатом эффективного общения, как правило, является сдвиг, трансформация общественного сознания (новое видение и понимание, другое состояние духа — воодушевление, уверенность, уныние и т. п.), что в дальнейшем является необходимым условием перестройки социально значимого поведения. В этом смысле общество напряжено (структурировано) силовыми линиями поля социума, куда всегда возвращаются общающиеся (чтобы продолжать функционирование в соответствующих институтах). Но одновременно само общество есть своеобразное поле, силовые линии и напряженности которого задаются текущим взаимодействием (общением) всех участников, которые «здесь и сейчас» сошлись на общественном подиуме.

Вернемся теперь к вопросу о том, как в рамках общества мы рассматриваем человека (людей). Он уже не субстрат культуры, а потенциальный носитель всей социальности, а также будущего социального устройства. Именно его активность, направленность и взаимодействие (общение) в рамках общества определяют возможную в перспективе структуру культуры, возможную в том смысле, что новая культура состоится (при этом возможность перейдет в действительность), если имеют место и другие необходимые для формирования культуры предпосылки (семиотические, ресурсные и прочее). Такой человек, назовем его «латентной личностью», является самостоятельным социальным организмом, живущим, однако (и это существенно), в лоне культуры.

Выше я отмечал, что власть — это способ соединения людей с системой управления. В первом примере он задается организационной структурой компании (Кудэйк — председатель совета директоров компании), во втором социальным статусом (Тлакаэлель — принц). Но власть — это также и способ распределения благ, и особая реальность. Для многих людей попасть во власть или повысить свой властный потенциал означает лучше жить и приобщиться к более привлекательной, подлинной реальности. То есть я хочу обратить внимание на то, что организация тесно связана с властными отношениями, а изменение организационной структуры, как правило, существенно затрагивает положение сотрудников организации (одни власть теряют, другие приобретают, у третьих изменяется властный потенциал).

Теоретически каждый сотрудник организации должен трудиться честно, полностью выкладываясь. Именно это вменяют ему инструкции, это же предполагает трудовой договор, который он подписывает, поступая на работу. В реальности же, как известно, отдельные работники трудятся по-разному. Одни относятся к делу творчески, стараются изо всех сил, другие работают формально или с прохладцей, третьи просто имитируют трудовой процесс. Кроме того, характер труда отдельного сотрудника зависит от того, как он понимает свои обязанности и свое место в производстве, что надеется получить (или получает) в качестве вознаграждения за свой труд, наконец, немаловажное обстоятельство — имеет ли работник от своего труда удовлетворение, может ли он реализовать себя как личность.

Теперь — кто такой наш сотрудник? С точки зрения организации — наемный работник, обязанный за предложенное вознаграждение честно трудиться. С точки же зрения менеджмента, он не только наемный работник, но и личность, имеющая собственные интересы, причем не всегда совпадающие с интересами и целями предприятия (компании, корпорации). Как же можно не только согласовать интересы личности и предприятия, но и максимально инициировать личность, то есть склонить ее вкладывать в работу на предприятии все свои силы и душу?

Рассмотренные кейсы и анализ литературы позволяют сформулировать следующую гипотезу. Менеджер может воздействовать на личность или прямо, например, предложив лучшее место, дополнительную оплату, более высокую должность и прочее, или, что, вероятно, более эффективно, инициировав сообщество на такие изменения, которые не только повлияют в нужном направлении на каждого сотрудника, но и приведут к изменению в работе всей организации. Именно это и произошло в обоих случаях.

Исследования Дж. Коллинза компании «Walgreens», нарастившей за 5 лет свои показатели более чем в 15 раз, показали, что «не играют главной роли ни капитал, ни менеджмент с разработкой своих стратегий, миссий, политик, ни особая роль линейно-штабной или дивизионной структуры управления. Решающую роль сыграла сознательно построенная целостность производственного коллектива на основе добровольно разделяемой всеми системы ценностей. В “теле” этой целостности решались все вопросы — и формальные, и неформальные, и рутинные, и инновационные. Они решались на основе самоорганизации этого коллектива с позиций общих ценностей, всякий раз перестраиваясь по мере поступления проблем»[5].

Схематично один из планов нашего анализа можно изобразить так (рис. 2.2).

Схема изменения ориентации личности в ходе перестройки

Рис. 2.2. Схема изменения ориентации личности в ходе перестройки

организации

Здесь верхний рисунок — схема организации до катастрофы или реформы; нижний — после таковых. Стрелками обозначены ориентации и состояния личности. Средний рисунок — общение. В результате общения организация перестраивается, а ее сотрудники переходят в новое состояние, способствующее развитию старого предприятия или становлению, по сути, нового предприятия.

  • [1] Некоторые исследователи утверждают, что высшей формой развития современного производства как формы социальной жизни является корпорация (как сказалоднажды О. Б. Алексеев, «каждая уважающая себя организация стремится стать корпорацией»). Корпорация — это не просто социальный организм, но настоящая субкультура. Основой корпорации выступает сообщество людей, корпорации создают своюкультуру и самостоятельную среду, корпорации мобильны и склонны экспансироватьза пределы своих национальных границ. Но речь здесь пойдет не только о корпорациях,а и о любых других предприятиях и компаниях.
  • [2] Рональд А. Хейфец, Дональд Л. Лаури. Работа лидера // Лидерство. М., 2006.С. 210—217.
  • [3] Портилья Л. М. Философия нагуа. М., 1961. С. 266—275.
  • [4] Давыдов Ю. Н. Общество // НФЭ. Т. 3. М., 2001. С. 132.
  • [5] Тихонов А. В. Цит. соч. С. 96.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >