Лидерство, основанное на создании команды

Эффективность лидерства может быть значительно усилена путем формирования команды. Сильная команда — один из важнейших инструментов, имеющихся в распоряжении менеджера, так как в определенных условиях команда способна обеспечить более качественное выполнение работы и более творческий подход, нежели лидер или любой член команды, действующий в одиночку. К тому же сильные команды могут существенно усилить влияние, оказываемое лидером, поскольку создание команды приводит к усилению властных полномочий, а не только к их разделению между всеми членами.

Р. Белбин в своем исследовании, посвященном управлению командами, сделал два важных вывода.

  • 1. Команды, составленные из самых способных и все умеющих менеджеров, не могут даже приблизиться к лучшим результатам, так как в них «слишком много поваров».
  • 2. Самыми эффективными, особенно в быстро изменяющихся условиях, являются команды, в которых заполнены вакансии исполнителей восьми главных ролей:
    • председатель — авторитетный, уравновешенный, четко регламентирующий работу менеджер, умеющий слушать, говорить, а также скоординировать работу команды;
    • организатор — нетерпеливый, эмоциональный, инициативный, заставляющий шевелиться каждого сотрудника руководитель;
    • генератор — мощный источник множества блистательных и оригинальных новых идей, но он немного замкнут и поэтому, если на него не обращают внимания или не желают слушать, самопроизвольно отключается;
    • математик — циник, человек с холодной головой; аналитик, захвативший в свое ведение расчеты, получающий данные и анализирующий их с дотошностью патологоанатома, специалист по вскрытию изъянов в логике членов команды;
    • искатель — рупор команды; занят сбором интересных идей, поиском новых возможностей и налаживанием самых разнообразных контактов; купец и дипломат;
    • координатор — организует работу, выдает задания и координирует их исполнение;
    • командный работник — клей, соединяющий детали команды в единое целое, скромник, помощник, популярен и всегда готов к сотрудничеству;

финишер — наблюдает за тем, чтобы никто не упустил из виду детали, и надзирает за тем, чтобы каждый член команды добрался до финиша.

От многих руководителей можно услышать, что они хотят работать командой, но почему-то усилия по формированию команд часто не достигают цели, а сотрудники преследуют только свои интересы и озабочены решением вопросов лишь в той сфере деятельности, за которую непосредственно отвечают, при этом уровень исполнения работы едва дотягивает до приемлемого.

Проблема состоит в том, что многие лидеры ведут разговор о командах, располагая на деле лишь группами сотрудников. Различие между понятиями «команда» и «группа» — огромно. Команда — это не просто хорошо развитая группа, это нечто иное. У нее другие цели и способы функционирования, а также другие требования как по отношению к своим членам, так и по отношению к лидеру. Команды способны вырабатывать такую энергию, которую не могут проявить ни индивиды, ни группы. Но команду нельзя сформировать, просто собрав вместе полдюжины сотрудников и объявив их «командой», а раскрытие ее потенциала — превращение нескольких индивидов в сплоченную и высокоэффективную команду — результат сложных процессов, занимающих продолжительное время.

Можно отметить, что провалы при формировании команд чаще всего происходят по следующим причинам:

  • • непонимание различий между группами и командами;
  • • неправильная оценка требований ситуации, «насаждение» команд под влиянием моды;
  • • неумение или отсутствие воли к построению сильной, сплоченной команды, в частности к принятию нового распределения лидерских функций.

Команды и группы отличаются, прежде всего, по своему назначению (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Различия между группой и командой (по J. Katzenbach и D. Smith)

Рабочая группа

Команда

1. Сильный, четко обозначенный лидер

Соучастие в исполнении роли лидера

2. Индивидуальная ответственность

Индивидуальная и взаимная ответственность

3. Индивидуально произведенные продукты труда

Совместно произведенные продукты труда

4. Совещания проводит лидер

Лидер поощряет открытое обсуждение и активное участие работников в решении проблем в ходе совещаний

5. Обсуждает, решает и делегирует

Совместно делает реальное дело

Группы незаменимы там, где основные выгоды можно получить при максимизации индивидуальных усилий ее членов, стремящихся к достижению поставленных целей в «своих» сферах деятельности. Структура групп жестко задана, ориентирована на задачу сообщения информации и принятия решений (в меньшей степени — на совместное решение проблем). При групповой структуре целое является суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию. Совещания в этом случае проводятся для оказания поддержки такой индивидуальной работе и снабжения руководителя информацией, необходимой для интеграции отдельных направлений деятельности. Напротив, команды играют свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить при совместной работе над единым продуктом или проектом, где целое больше суммы его частей, а цель заключается в получении синергического эффекта (2-2 = 5). Совещания не так жестко структурированы, и время в основном затрачивается на решение проблем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Все члены команды, включая лидера, не просто ощущают себя «представителями» отдельных направлений деятельности, а чувствуют себя ответственными за фирму в целом. Это значит, что лидерская функция «поделена» между всеми присутствующими на совещании, а не сконцентрирована у формального лидера.

На первый взгляд кажется, что группы и команды можно представить в качестве двух «полюсов» на непрерывной шкале, представляющей степень «командной работы», измеренной объемом времени, затраченного на совместное решение проблем. В какой-то мере это справедливо, но на этой шкале есть точка, где количественные различия переходят в качественные — это происходит в момент перестройки психологии, дающий ощутить себя «хозяином». Так, мы говорим, «это группа руководителя такого-то», и совершенно иной смысл отражает фраза «это наша команда». Разницу можно заметить, когда основной интерес смещается у членов группы со «своей» сферы деятельности на деятельность организации в целом. Если участники группы ожидают, что формальный руководитель единолично исполнит роль лидера, то члены команды, формирующейся из группы, переходят к активному соучастию в исполнении функций лидера (при этом принимая на себя и взаимную ответственность). В результате такой психологической перестройки команды обретают силу.

Использование групп там, где эффективнее команды (и наоборот), снижают действенность управления, а сам выбор между группой и командой зависит от двух факторов.

1. Объективный фактор, определяемый кадровыми ресурсами и условиями их применения. Как лучше работать сотрудникам: сосредоточившись каждому на «своей» сфере деятельности или общей задаче? Ориентация на подзадачи предпочтительнее, если между сотрудниками нет сильной взаимозависимости, и если перед компанией не стоят серьезные проблемы, принуждающие к объединению усилий и сплочению. Здесь лидер должен обладать достаточными знаниями для принятия наиболее важных решений (с учетом мнения членов группы). Это возможно и при недостатке времени на формирование сплоченной команды. В таком случае наибольшую пользу члены организации принесут, концентрируя усилия на собственных функциях и задачах. Эффективная работа групп наблюдается при организации работы персонала, действующего в территориально удаленных регионах, или временной межфункциональной группы, сформированной лидером для оценки перспективности различных направлений деятельности и выбора наилучшего решения. Существование групп менеджеров во многих случаях связано с наличием лидера, обладающего достаточными знаниями и нуждающегося в сотрудниках-исполнителях, когда не требуется их глубокой вовлеченности в решение задачи. Организации (или подразделения), имеющие дело с рутинными задачами, формируют чаще группы, а не команды.

Необходимость формирования подлинной команды появляется при наличии прямо противоположных условий, если имеются кардинальные проблемы, удачное разрешение которых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации, например: команда, работающая над проектом, каждый участник которого не может знать все, но обладает важными элементами общего знания, необходимого для выработки решения, предполагающего интегрированный и новаторский творческий подход. Другим примером может служить команда руководителей, которая постоянно решает проблемы, связанные как с выбором направления развития на годы вперед, так и выживанием в нынешней ситуации.

2. Субъективный фактор, влияющий на выбор, — группа или команда определяется тем, чего хочет лидер, и его стилем руководства. Традиционно считалось, что лидеры осуществляют полный контроль, зная ответы на все вопросы и используя членов организации для реализации решений, которые сами принимают. Упование на «героев- лидеров» по-прежнему широко распространено, несмотря на то, что ситуации, в которых эти упования обоснованы, встречаются все реже. Но команды нуждаются в другом стиле руководства, который предполагает разделение функций лидера и ответственности между членами команды и требует от формального лидера отказа от значительной части рутинного контроля (в обмен на усиление контроля, реализуемого группой). Более того, в командах происходит больше конфликтов, чем в группах, имеется больше прямых и открытых линий коммуникации, функционирование команд сопряжено с большей неопределенностью и уязвимостью. Не все лидеры (как и многие члены команд) могут работать в таких условиях: многие ощущают дискомфорт и не «вписываются» в требования, предъявляемые командами. В такой ситуации, даже если «объективные» условия указывают на выбор в пользу команды, субъективные факторы могут работать против такого выбора.

При командном принятии решений увеличивается время, затрачиваемое на их разработку, согласование и принятие. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является решающим, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в компании (например, в акционерном обществе), чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создает необходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к спланированным действиям, в понимании их необходимости и пользе для организации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >