Участие работников в управлении для осуществления перемен

Школа человеческих отношений рекомендует использовать участие работников в управлении организационными изменениями.

Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями управления в организации: одностороннее действие, делегирование полномочий, разделение полномочий (рис. 10.9).

Распределение полномочий для управления переменами

Рис. 10.9. Распределение полномочий для управления переменами

Как замечает П. Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать работников более низких уровней управления или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений, что явно не так. Поэтому нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, нужно стремиться привлечь сотрудников компании к принятию решений в отношении этих нововведений — это поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях. Но не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений.

1. Разделение полномочий. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. В некоторых ситуациях руководители высшего уровня определяет проблему, а персонал нижних уровней управления участвует в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. Разделение полномочий бывает эффективным в ситуациях, аналогичных тем, в которых привлекают трудящихся к принятию решений, — в исследованиях и разработках, формировании политики и разработке новых стратегий маркетинга.

  • 2. Односторонние действия. Такой подход подразумевает использование законной власти для проведения изменений в жизнь. Грейнер считает, что «организационные изменения проводятся в жизнь на основе полномочий в каждой данной должности организационной иерархии. При таком подходе определение проблемы и способа ее решения осуществляется, как правило, высшими эшелонами власти, и направляются вниз по формальным и безличным механизмам контроля. Односторонние действия чаще всего эффективны там, где подчиненные восприимчивы к законной власти (например, в военных организациях), а необходимость в плюрализме мнений — минимальная.
  • 3. Делегирование полномочий в разрезе осуществления организационных изменений соответствует либеральному стилю руководства. Здесь руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует сотрудникам полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Грейнер говорит, что руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Тут необходимо исходить из того, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения». Преимущество делегирования полномочий состоит в том, что оно уменьшает возможность будущего сопротивления переменам и создает широкий диапазон мнений по данной проблеме. К недостаткам такого подхода следует отнести возможное замедление реакции, а качество решения может находиться под влиянием группового взаимодействия, где у подчиненных может отсутствовать необходимый опыт для взвешивания всех вариантов решения в контексте общих целей организации.

Почти неизбежной реакцией на перемены является сопротивление персонала их проведению, что необходимо преодолевать. По мнению многих исследователей, любое изменение традиционных методов создает сопротивление у всех людей, кого эти изменения касаются, — от руководителей до подчиненных.

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

  • 1. Неопределенность. Человек может болезненно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда он подозревает угрозу своей защищенности, то реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям или проявляя дисфункциональное поведение в период осуществления изменений.
  • 2. Ощущение вероятных личных потерь, т. е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности, является еще одной причиной сопротивления. Например, лаборанты, работающие в УЗ, могут считать, что новшества в технологии, такие как, например, высокий уровень автоматизации проведения лабораторных исследований, приведут к увольнениям или нарушению социальных взаимоотношений.
  • 3. Убеждение, что проводимые изменения не являются необходимым или желательным. Персонал может считать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может полагать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей, или что она будет производить не тот тип информации. Аналогичным образом — и очень часто — менеджер может чувствовать, что проблема затрагивает не только его функциональную область, но и другую, поэтому он может настаивать на проведении изменений в другом подразделении, но не в своем.

П. Лоренс говорит, что «на самом деле сотрудники сопротивляются не нововведениям в технологии, а изменениям в социальных (человеческих) отношениях, которые обычно сопровождают технический прогресс». Люди могут считать, что новации уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

В табл. 10.2 приведены некоторые рекомендации по уменьшению или устранению сопротивления работников предстоящим изменениям.

Для эффективного проведения изменений в организации необходимо преодоление сопротивления переменам, и лучшим временем для этого является период до их возникновения (руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и заранее принять меры по его предотвращению).

Таблица 10.2

Рекомендации по устранению сопротивления переменам

Рекомендация

Способ

1. Образование и передача информации

Открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены (индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады и пр.)

2. Привлечение подчиненных к принятию решений

Предоставление возможности некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам

3. Облегчение и поддержка

Оказание руководителем эмоциональной поддержки (внимательно выслушать сотрудников или дать им какое- то время для отдыха после напряженного периода). Предоставление дополнительной профессиональной подготовки для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями

Рекомендация

Способ

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств

«Покупка» согласия сопротивляющихся с помощью материальных стимулов (предложение профсоюзу более высокой оплаты труда или выдача обязательства не увольнять рабочих; предоставление менеджеру интересной работы, если он признает необходимость перемен)

5. Кооптация

Предоставление лицам, которые могут оказать или оказывают сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении (например, введение сотрудника или группы сотрудников, скептически настроенных к переменам в состав комиссии, анализирующей применяемую технологию и определяющей, какое оборудование и инструменты должны быть закуплены)

6. Маневрирование

Выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных — это может проявиться в том, что один руководитель может попросить другого посмотреть предложение, поскольку он уже якобы получил «добро» у высшего начальства. Хотя первый руководитель на самом деле не получил этого одобрения у руководства корпорацией, он надеется, что, заручившись согласием различных руководителей своего уровня, он сможет затем заявить высшему руководству: «Мы все согласны с этим предложением, и нам остается получить лишь ваше согласие»

7. Принуждение

Угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены

Тактика обращения с сопротивлением переменам, а также их возможные плюсы и минусы показаны в табл. 10.3.

Тактика обращения с сопротивлением переменам

Таблица 10.3

Тактика

Рекомендация

Плюсы

Минусы

1. Образование и передача информации

При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе

Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят

Может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей

Тактика

Рекомендация

Плюсы

Минусы

2. Вовлечение работников в принятие решений

В ситуациях, где инициаторы не обладают всей необходимой информацией для разработки новшеств, и где другие имеют значительные возможности для сопротивления

Может помочь людям осознать необходимость проведения перемен и получить их обязательство помогать этому; может интегрировать имеющуюся информацию для составления плана инноваций

Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен

3. Облегчение и поддержка

Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из страха перед личными проблемами

Оптимальная тактика для решения личных проблем

Может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь

4. Переговоры

В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при введении новшеств, и где они имеют большие возможности оказывать сопротивление

Может быть сравнительно легким способом избежать основного сопротивления

Во многих случаях может быть слишком дорогим; может настроить других добиваться согласия уговорами

5. Кооптация

Для специфических ситуаций, в которых другая тактика связана со слишком большими расходами или вообще неосуществима

Может помочь найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие сотрудников в принятии решений)

Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию

6. Маневрирование

В ситуациях, где другая тактика будет неэффективной или слишком дорогой

Может быть сравнительно быстродействующим и недорогим решением проблемы сопротивления

Инициаторы могут лишиться какой- то доли доверия к себе; может привести к появлению других проблем

7. Принуждение

Для ситуаций, где необходима быстрота, и где инициаторы перемен обладают значительной властью

Может быстро преодолеть любой вид сопротивления

Рискованная; может создать у людей негативное отношение к инициаторам перемен

Если причиной сопротивления работников является страх того, что перемены будут угрожать существующим взаимоотношениям, то в этом случае, по словам Лоренса, руководству требуется «настоящее понимание — глубокое и детальное — существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся — как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они будут осуществляться».

Приступая к переменам, необходимо ясно представлять себе, какие в компании существуют неформальные организации, и кто их лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

Менеджер, рассматривая проблемы управления переменами должен держать в поле зрения не только людей и малые группы, ему также необходимо предусмотреть способность к такой восприимчивости в самом построении организации и в своих управленческих действиях.

В итоге проведение ОИ должно вызвать к жизни так называемую эффективную организацию. Ч. Хэнди предложил формулу эффективной организации, назвав ее «организация “ЗИ” или “И3”» (И в кубе):

Хэнди сказал, что в эффективной организации всем (даже машинам) платят за работу и идеи.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >