МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ (ГЕНЕРИРОВАНИЯ) АЛЬТЕРНАТИВ

После изучения этой главы бакалавр должен:

  • знать
  • – этапы процесса генерации идей;
  • – возможности стандартных управляющих решений;
  • – содержание и характеристики методов генерирования альтернатив;
  • – элементы и источники креативности, процесс творческого мышления;
  • уметь
  • – кратко описывать проблемную ситуацию и возможные последствия нерешения проблемы;
  • – описывать возможные последствия решения проблемы;
  • – организовывать процесс генерации альтернатив;
  • владеть
  • – методами выявления альтернатив (вариантов) для принятия управленческого решения (мозговой штурм, Дельфи и др.);
  • – методами ранжирования альтернатив;
  • – методами активации творческого мышления.

Необходимость активизации творческого мышления

Применение нестандартных творческих идей и решений в бизнесе и управлении обусловлено резким повышением интенсивности конкурентной борьбы, т.е. изменением ключевых параметров конкурентоспособности компании в единицу времени. Так, все чаще компании выпускают на рынок новые продукты, т.е. происходит сокращение жизненного цикла товаров, а значит, необходимо стимулировать более быстрое появление новинок, чтобы сохранить конкурентоспособность.

Взаимосвязь идей, знаний и процессов принятия нестандартных (уникальных) решений можно представить последовательностью, изображенной на рис. 5.1.

Взаимосвязь идей, знаний и нестандартных (уникальных) решений

Рис. 5.1. Взаимосвязь идей, знаний и нестандартных (уникальных) решений

Как было показано ранее, исходными составляющими процесса принятия решений являются: цели; имеющиеся ресурсы, т.е. навыки и умения, финансовые ресурсы и варианты действий, а также планы по отдельным видам деятельности, которые необходимо осуществить, чтобы добиться поставленных целей; требования к результатам этих видов деятельности; распределение ресурсов, навыков и умений, финансов и времени на них; учет любых неопределенностей и нехватки знаний, мешающих выполнить те или иные задачи. Вспомогательными факторами являются знания и подчиненность среди ЛПР, т.е. иерархические и властные отношения между ними. Здесь используются такие инструменты, как электронные таблицы, графики, SWOT-анализ. В обобщенном виде этот процесс показан на рис. 5.2.

Процесс принятия решений с входными и выходными составляющими, вспомогательными факторами и инструментами

Рис. 5.2. Процесс принятия решений с входными и выходными составляющими, вспомогательными факторами и инструментами [13]

Важно понимать, что в ходе принятия решений входными составляющими являются не только организационные цели, но и личные цели ЛПР. Кроме того, множество принимаемых решений связано не только с количеством ЛПР, занимающихся разработкой новых видов продукции и бизнеса, но и с количеством подчиненных, занимающихся выполнением отдельных задач. Другими словами, в компаниях существуют иерархии процессов принятия решений. Здесь важно выделить три уровня иерархии:

  • 1) подразделения организации – группы менеджеров, инженеров, ученых и техников, занимающихся фактической работой;
  • 2) проектировщики – ключевые члены команды, специалисты;
  • 3) менеджеры высшего звена (топ-менеджмент) – задаются требования по проектам и распределяются ресурсы.

Эти три уровня взаимодействуют друг с другом: решения, принятые на более низком уровне, могут влиять на более высокий уровень, и наоборот. Особенно сильно на развитие событий при разработке новой продукции может воздействовать самый низкий уровень. В связи с этим стратегии не только принимаются на уровне менеджеров высшего звена, но и возникают в ходе деятельности, связанной с разработками.

Исходными составляющими процесса генерирования, получения и использования знаний является информация о процессе реализации продукта, выделенные ресурсы, неопределенность процесса принятия решений, идеи и гипотезы, а также модели и схемы, полученные из внешнего мира. К исходным составляющим относятся также знания. Вспомогательными факторами становятся база знаний членов команды, инструменты и методология, например информационные и коммуникационные технологии и научные методы. В схематическом виде процесс представлен на рис. 5.3.

Процесс генерирования, получения и использования знаний

Рис. 5.3. Процесс генерирования, получения и использования знаний [13]

Генерирование знаний – узкоспециализированный процесс, поскольку его выходными составляющими становятся новые знания, являющиеся одновременно вспомогательными факторами. Однако новое знание может быть получено только тогда, когда имеется основа в виде предыдущего понимания.

В целом можно выделить два типа знания: кодифицированное знание; скрытое, некодифицированное, или интуитивное, знание.

Процесс генерирования идей лучше можно рассмотреть, если отделить его от процесса генерирования, получения и использования знаний. Такое отделение объясняется следующими причинами:

  • • выдвижение идей требует творческих навыков, в то время как генерирование знаний предполагает наличие способностей к анализу и синтезу. Многие люди талантливы – могут генерировать как идеи, так и знания, по большинство людей не способны заниматься и тем и другим в равной степени хорошо;
  • • в одних ситуациях оптимальным является генерирование идей, в других – генерирование и получение знаний: идеи возникают в большом количестве, когда отсутствует критика; генерирование и получение знаний ускоряются при критическом отношении к идеям;
  • • новые идеи могут оказаться необходимыми в ситуациях, когда наличие знаний не является узким местом.

Другими входными составляющими для процесса генерирования идей являются слабые сигналы, например от технологий или рыночных трендов. Выходными составляющими такого процесса становятся идеи, варианты и гипотезы. Вспомогательные факторы – это навыки и умения людей, существующие знания (хотя для генерирования идей они могут стать препятствием), а также разнообразие подходов и знаний. Среди других важных вспомогательных факторов выделим характеристики команды, такие как терпимость к различиям в поведении и убеждениях других людей. Данные факторы, в свою очередь, зависят от способов, с помощью которых члены команды общаются друг с другом, иными словами, от отношений и зависимостей внутри команды. Обобщенно этот процесс показан на рис. 5.4.

Процесс генерирования идей

Рис. 5.4. Процесс генерирования идей [13]

Генерирование идей может происходить в процессе мозгового штурма, однако самым полезным для этого будет свободное время. Одним из типов неорганизованного, спонтанного генерирования идей является процесс постоянного анализа самых мелких, подчас малозначимых, фактов.

К основным методам генерации идей относятся: метод мозгового штурма, метод Дельфи, метод синектики, метод коллективных ассоциаций, метод фокальных событий, метод генерации ассоциаций, метод использования карточки и др.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >