Подходы к оценке организационной структуры

При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два проверенных на практике подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями [1]. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия.

Первый подход "сверху вниз" получил название ИНТРОСПЕКТ (самоанализ). Второй – "снизу вверх" – назвали УПЦ (управление по целям).

Метод ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 г. Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи. Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет сокращения расходов на управление, уменьшения дублирования работы и фрагментарности функций исполнителей; регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок; переключения усилий на главные стратегические задачи, разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.

Метод анализа УПЦ осуществляется в обратном направлении, "снизу вверх", т.е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач [2]. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией.

Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно: создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации; создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела; служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии и целей.

Этот подход широко применяется с 1945 г. и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике. УПЦ – это не только подход к анализу, но и способ постоянного выполнения такой работы менеджерами.

УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией): сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности; задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач; определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения; облегчает управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения; помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника.

Оценка инновационного климата организации

Говоря о диагностике возможностей, нельзя не упомянуть о таком существенном факторе успеха преобразований, как инновационный климат. Шведский ученый Дж. Еквалл предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам (табл. 7.1) [3]. Анализируя их и оценивая показатели для своей организации, руководитель задумывается над проблемами инновационных условий в организации и способами их разрешения.

Таблица 7.1

Оценка инновационного климата организации

п/п

Параметр оценки климата

Характеристика высокого показателя

Характеристика низкого показателя

1

Мотивация: эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели

Люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы, как следствие, вкладывают в нее много энергии. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегически ми устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные

Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации является общим чувством и установкой

2

Свобода: независимость в поведении людей

При климате с большой степенью свободы люди смело вступают в контакты, чтобы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы, проявляют инициативу и принимают решения

В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры

3

Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями

В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с пристальным вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная

Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное "нет". Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех

4

Доверие/

открытость:

эмоциональная

безопасность

в существующих

отношениях

Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния, в случае если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные

Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу

5

Динамизм: событийность жизни в организации

В высоко динамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как "полный вперед", "водоворот" и т.п.

Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, нет разнообразных планов. Все делается обычным способом

e

Юмор: проявляющиеся спонтанность и непринужденность

Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению

Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, "громоздкая". Шутки и смех считаются неприличными

7

Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний

В дебатирующей организации слышно много голосов, люди энергично выдвигают свои идеи

Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению

8

Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, "дебатами")

Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета

В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы

9

Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации

В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются; конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу

В избегающем риска климате имеет место острожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на "безопасной" стороне. Они считают разумным дать вопросу "вызреть", учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами

10

Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей

В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не являются запланированными и включенными в задание Люди склонны использовать эти возможности

В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временное давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов

  • [1] URL: men.dt-kt.net/books/book-18/chapter-893/
  • [2] URL: de.ifmo.ni/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=52
  • [3] Ekvall G. The Climate Metaphor in Organization Theory // Advances in Organizational Psychology / ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987. Цит. по: Подсистема управления инновациями в системах менеджмента качества. URL: vniist.ru/pipemag/2010_4(20).pdf
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >